第2章 管人的艺术(1)

美国一位著名企业管理专家说：“对于管理者来说，管人最易做到，但最难做好。”因为其中会有因人不同、因时不同而形成的一系列特例。但真正善于领导者，总能够找到切入之道，让他的下属以积极的心态投入到工作状态之中。

一个著名的管理原则：不裁员原则

领导者都会面临着这样一项抉择，即：效益与人心，哪一个是最重要的，哪一个在制约着哪一个。对这个问题的抉择确实是对一个领导者管理艺术高低的检验。

松下电器公司有一个著名的不裁员原则。在松下看来，松下电器员工就是松下家族的成员，掌心掌背都是肉。基于这种认识，松下极力反对不景气时将员工踢出厂的不智之举。

20世纪30年代初，世界性的经济危机波及日本后，松下电器也陷入“滞销”困境。当时企业界的普遍做法是裁员减产，当有人也建议这样做时，松下立即表示：“不，一个员工也不能裁减！”这场危机终于在全体员工的共同努力下化解。在松下电器公司的发展史上，只有第二次世界大战后公司面临全面崩溃的时候出现过裁员，有些还是自动离开公司的。终生雇佣制现在已是日本大企业的一大特色，但在二三十年代却是了不起的创举，特别是在公司困难时期，能与所有员工同舟共济，渡过难关，使人钦佩不已。

一个人一旦成了松下电器的员工，除了自己要求离开，一般是无被解雇之忧的。这就使员工产生了与公司同命运、共呼吸的感觉。公司员工会自觉地把自己的前途与公司的发展联系起来，这是产生强大凝聚力的重要原因。

“即使面临不景气，也决不要裁员。因为宁可损失金钱，也不能使员工丧失对公司的信心。”

即使是在日本经济大萧条时期也是如此，例如在1929年原本发展顺畅的松下电器进退维谷，营业额降到平时的一半，产品滞销，以致仓库堆满了产品，甚至连厂房、写字间的空档都被积压产品堆得密不透风。

萧条中的日本产业界，劳工运动却空前活跃起来。当时员工待遇堪称全国典范的钟纺公司，也因减薪而闹出劳资纠纷。

松下担忧：我们公司的员工会闹事吗？堆积如山的产品销得出去吗？正在施工中的新工厂会成为松下电器发展中的绊脚石吗？尚未竣工的新工厂，成了松下的心病。当初开工奠基时是多么的自豪，令同行刮目相看，惊叹不已。现在产品滞销，再盖这么大的工厂，有这个必要吗？所借的15万元贷款，如果无法偿还，松下电器惟有破产一条路！

松下心理负担太重，吃不下饭，睡不着觉，本来就体弱的他，终于病倒了。

几天后，他的主要助手井植岁男和武久来与松下商讨如何解决办法。

井植与武久说：“实在撑不下去了，产品积压愈来愈多，销量都不及以往的一半，还在往下掉哇！我们使尽了一切力气，毫无转变的迹象。公司就像病入膏肓，非得动大手术不可。”

松下没吭声，这些是在他的意料中。井植与武久忐忑不安地看了松下一眼，说：“我们商量了一个权宜之计，不知当否？销量减半，产量跟着得减半，这么一来，栽员一半也就迫不得已了。这样，或许能渡过难关。”

松下对此的态度是：

“不，不行！一个员工都不能裁减！”松下靠着厚枕忽地坐起来，神色峻肃地叫道。

井植与武久小心翼翼说道，“我们也不忍心裁员，可是，现在这窘境不减产裁员，公司会因周转不灵而破产。”

“就没有别的办法了吗？”松下站了起来，指着井植与武久说道：“你们想想，裁员一半就能使公司起死回生吗？公司最珍贵的是什么？是员工，厂房设备都能用钱买到，只有人才用钱买不到，人才是以心换心得到的。若不景气就裁员，把员工当包袱摔出去，以后公司再发展，谁还愿意来我们松下电器工作呢？”

松下提高嗓门说道：“作为我们高层就应该在这时期，与全体员工同舟共济，共度难关！人心难买，懂吗？”

接着松下果断地作了五点指示：一、不裁减一名员工。

二、自即日起产量减半，以配合萎缩的销量。

三、为配合产量减半，自即日起工厂的员工实行半日生产制，但领全日工薪。

四、工厂的员工空余的半天，配合销售部门去推销库存产品。

五、全体员工自即日起取消所有假日，一起尽全力把库存产品推销掉。

松下的员工得到这一消息时，掌声雷动，热泪盈眶，高呼：“松下电器万岁！”全公司员工情绪高涨，不景气带来的不安惶然气氛一扫而光。

由于全公司员工的倾力推销，不但没有了库存产品，生产出的产品还不够销，创下了公司历年来最大的销售额。公司转危为安，又恢复了往日蒸蒸日上的气象。

员工对松下电器不可动摇的信心，正是从这个时候开始的。抓住员工的心也是一种有效管人的妙招。

人性化的管理机制：利益共享机制

对于公司的经营者来说，如果员工的生活来源大多为公司所创，员工们必然把公司视为生命。所以，让下属的利益与公司的利益紧密结合，你就会获取员工们的热情和努力的工作。

在英国曾发生过这样一件事。一个周末的晚上，可恶的恐怖分子在斯宾塞公司的橱窗里偷偷放置了几枚定时炸弹。爆炸后，不仅斯宾塞公司受到了巨大的损失，相邻的几家商店也在爆炸中遭到了破坏。

爆炸声引起了恐慌，更惊动了斯宾塞公司的所有员工。第二天正是休息日，按照惯例这是商店营业的大好机会。可此时斯宾塞公司却干着急而营业不了，面对此种情景，在有些公司里，员工可能不以为然，认为残局理应是领导去收拾。可该店员工在没有任何人号召的情况下，不约而同地早早来到了店里，清理一片狼藉的现场。在其他相邻的商店刚刚开始清扫现场时，斯宾塞公司已经开始接待顾客，正式营业了。

人们不禁想问这样一个问题，这家公司的员工为什么会这样做呢？其实，只要我们了解了该公司领导的管理方法，就不难找到正确答案了。这就是公司下属的切实利益与公司整体的利益紧密相关，一损俱损、一荣俱荣的管理机制使然，再没有比这更能刺激公司员工的干劲的了。

斯宾塞公司是英国销售服装和食品的大零售商之一，也是英国最注重福利的公司之一。然而，公司的福利并不是慈善机构的面包，是硬塞给你的，公司的福利是为了激励员工去积极工作。

只要员工的利益是与公司的兴旺发达紧密相关的，员工就会把公司当作自己的生命，充分地调动其积极性，最大限度地使公司壮大。斯宾塞公司一贯关心和重视自己员工的福利待遇，管理层把每个员工都看作是有个性的人，每个人事经理都要对他所领导的员工的福利待遇、技能培训等负责，这样就使公司的每个员工都能受到关注，真真正正地做到以人为本。

为了调动职工的工作积极性，公司修建了高质量的职工餐厅，并且工作时间当中有多次的休息的机会，这样可以保证职工有充足的精力投入到工作当中去。公司每年都要拨巨款用于提高职工的奖金和福利，这是一笔相当大的开支，但经营者并不认为这些慷慨的付出只会使下属看到公司对他们的关怀和体贴，而是让他们觉得只有把公司经营好，做好自己的工作，才能获得丰厚利益。正是在这一经营理念的指导之下，斯宾塞公司成功地实现了其业务的蒸蒸日上。

这就是把公司的收益与员工的利益紧密相连的工作方法，这些措施大大增强了公司的凝聚力。不论职务高低和工作轻重，公司上上下下都以在斯宾塞公司工作而自豪，这是一笔丰厚的精神财富。

对于公司的经营者来说，这是一个很浅显的道理，如果员工的生活来源大多为公司所创，员工们必然把公司视为生命。所以，让下属的利益与公司的利益紧密结合，你就会获取员工们的热情和努力的工作。

热爱自己的下属是领导之本

热爱自己的下属是领导者之本。一个优秀的领导，只有做到了让下属们认识到自己存在的价值和具备了充足的自信之后，才有可能与下属们产生内心的共鸣，事业才能迅猛发展。

玛丽·凯·阿什是美国一个大器晚成的女企业家。她重视妥善地管理下属。她认为，下属是一个企业中最宝贵的财产，企业管理的关键是对下属的管理。

她认为，作为一名经理应尽量公正待人，论功行赏。有时，一名经理必须采取解雇下属的行动时，首先必须表现出极大的克制和同情，同时也可用另一个正确的方式解决问题。玛丽·凯·阿什在阐述她的做法时说：“我每次遇到下属不称职时，总采取一种与众不同的做法。我的第一个行动，是同这个下属商量，看他采取哪些具体办法可改进工作。我规定一个合情合理的期限，这样，他也许会马上获得成功。不过，如果这种努力仍不能奏效，那我必须考虑采取对下属和公司可能都是最好的办法。我常常发现，一个下属不能胜任工作时，最不好受的是这个下属本人。”

“例如，要是我的一个负责公共关系的下属在大庭广众中不敢发表讲话，也就是说，要是此人身上缺乏号召其他人所必须具有的那种能力，我就会用‘我们愿意别人怎样对待我们，我们也应该那样去对待别人’这条处世方法来解决这个问题。我会问一问自己，假如我是这个下属，我会怎样想。”

“于是，我会对他说：‘我们在一起工作了两年，每当我看见你在大庭广众中，我就知道你浑身不自在。我看到你在这种场合如同活受罪一样。我衷心希望这不是真的，不过，我认为让你干这种工作确实不太合适。我们喜欢你，希望你能成功。请问，你想不想试试别的工作？’如果在我们公司内实在为他找不到一个合适的工作，我们就积极帮助他在能够使其才能得到发挥的其他公司找到一个合适的工作。我不会像扔废报纸那样抛弃一名下属。”

“有些经理肯定不同意我的这种见解，他们认为，一旦你解雇某人，某人就必须‘收拾东西滚蛋’。但是，每当遇到这种事，我宁愿‘宽厚待人’，不愿过分强调公司需要的是中坚分子。”

热爱自己的下属是领导者之本。一个优秀的领导，只有做到了让下属们认识到自己存在的价值和具备了充足的自信之后，才有可能与下属们产生内心的共鸣，事业才能迅猛发展。

土光敏夫是日本东芝的领导。在他70多岁高龄的时候，还走遍东芝在全国的各公司、企业，有时甚至是乘夜间火车亲临企业现场视察。即使是星期天，他也要去工厂转一转，与保卫人员和值班人员亲切交谈，从而与下属建立了深厚的感情。

他说：“我非常喜欢和我的下属交往，无论哪种人我都喜欢与他交谈，因为从中我可以听到许多创造性的语言，使我获得极大的收益。”

有一次，土光敏夫在前往东芝工厂途中，正巧遇上倾盆大雨，他赶到工厂，下了车，不用雨伞，对站在雨中的下属们讲话，激励大家，并且反复地强调“人是最宝贵的”道理。下属们很是感动，他们把土光敏夫围住，认真倾听着他的每一句话。

炽热的语言把大家的心连到了一起，使他们忘记了自己是站在瓢泼大雨之中。激动的泪水从土光敏夫和员工们的眼里流了出来，此情此景，感人肺腑。

讲完话后，土光敏夫的衣服早已湿透了，当他要乘车离去时，激动的员工们一下子把他的车围住了，他们一边敲着汽车的玻璃窗，一边高声喊道：“社长，当心感冒，保重好身体。你放心吧，我们一定要拼命地工作！”

面对这一切，土光敏夫情不自禁地泪流满面，他被这些为了自己公司的兴旺发达而拼搏的下属们的真诚所打动，他更想到了自己的职责，更加热爱自己的下属。

作为领导，那么多的下属来自五湖四海，为你效劳，你难道不应该热爱他们吗？

借下属的嘴表达领导的意图

作为一个成功的领导者，一个重要的方法就是要赢得员工的心，要学会站在员工后面，而不是站在员工前面指手划脚。

一个精明的领导者，会通过各种方法使他的下属认识到，他所从事的工作是与企业生死与共、荣辱共存的。领导者应让员工参与决策，他也应充分地尊重其下属的意见，使员工意识到，只有风雨同舟，才能一荣俱荣。所以成功的领导者在遇到麻烦或在日常管理中，应主动让员工参与决策，通过员工的嘴表达自己的意图，这样更容易激发员工的参与兴趣和激情，而员工们则会义无反顾地把自己的精力全部投入到事业中，以取得企业的长远发展。

西洛斯·梅考克，被人们称为企业界的全才。他是美国国际农村公司的创始人，世界上第一部收割机的发明者。梅考克几十年的企业生涯，历经起落沧桑，但是他以他的高素质，屡屡赢得成功。

在梅考克创业的初期，他拥有一个专门生产机械零部件的小制造厂。有一次他接了一笔很大的订货单，但是，车间的工作是早已经计划好了的。梅考克深知他自己是无法在预定的订货日期内完成的，但他并没有因此而催促工人们加速工作以突击完成这批货，而是把大伙都召集到了一起，解释了一下面临的情况，并且告诉他们，如果他们能按期完成这批货的话，对于公司和他们都将意味着什么。然后，梅考克开始提出问题：

“我们还有什么别的办法来完成这一大批订货吗？”“谁还能想出其他的办法来处理这笔订货？”

“有没有办法调整我们的工作时间或人力配备，以便有助于突击这批货？”

雇员们七嘴八舌地提出了好多办法，最后，大家加班加点工作，并按期交了货。