第3章 爱恨达能(2)

和君创业的分析师程绍珊则对该高管在技术问题上穷追不舍不以为然。他认为，这一行业的核心竞争力并不明显，关键在于品牌、营销而不是技术。“达能就是把最新的技术带到中国来，价格那么高，有市场吗？领先半步才叫领先。”但该高管的意思似乎是，达能本来有能力帮助中国企业走出低水平的竞争，但是它没有这么做。

接着与秦鹏谈到了控制。达能希望合作达到的最佳状态是控股甚至把合作伙伴变成全资子公司吗？达能在中国的多数合作伙伴都认为作为产业资本的输出者，这是它的本性。

“我们希望通过我们的投资给双方带来效益。”秦鹏说。

“我们与光明达成的协议也是非常明确的。达能给光明带来资产以换取在光明的股权，没有谁占有公司控制权的问题。”范易谋说。

“达能从未企图控股光明乳业。”秦鹏说。

“我们跟汇源或者其他合作伙伴合作时，我们并没有说一定要买下绝大多数的股份。”范易谋说。2月23日，汇源果汁在香港上市后，达能行使优先认购权，再度增持后者股份至24.32%。

蒙牛现任总裁杨文俊向我们证实，在谈判过程中，达能表示过要控股，但蒙牛“几经讨论”，没有答应。“他（秦鹏）肯定想（控股），他没说我也看得出来。”朱新礼说。

“害怕被收购的心理，中国在今天走向世界的时候不应该再有了。”秦鹏说。“民族经济主义没有对不对，我们不评论对不对。在世界越来越小的情况下，你中有我，我中有你，最重要的是，能不能找到合作伙伴共同创造价值。”

“在中国发展了20年后，我们还能说达能是个外国公司吗？”范易谋问道。

达能的说法在中国有支持者。“你说通用汽车公司是谁的？我们现在可以在美国市场随便买它的股份，又怎么样呢？”鼎晖投资总裁焦震说。但是在很多中国企业家（包括达能的合作伙伴）眼里，通用汽车和可口可乐最终都是美国人的公司，正如达能是法国人的一样。2005年，百事可乐欲以300亿欧元收购达能的传闻激起法国从上到下的反对，法国总理向法国公众公开表示，他已向达能公司CEO佛兰克·里布（Franck Riboud）保证，政府将尽一切可能“保护法国达能的利益，确保法国达能在法国的未来”。

“达能是上市公司，我们的董事长从来没说过反对被收购的话。如果股东都同意了，他也反对不了。其他人的反应我们不去评论。”秦鹏说。

他对“垄断”相当敏感。当我们问到达能在其他国家是否也像在中国一样采取不断与行业中领先企业合作的策略时，得到了他的肯定。他紧接着指出，在快速消费品行业形成垄断没有可能。“如果把中国作为一个国家来看，和比利时这样的国家比，是天大的错误。中国绝对不是一个国家，中国是一个洲，无论面积还是人口，都是一个洲。一个合作伙伴不是不可以，是不是对股东利益的最大化？绝对不是。”

“我们从来不强迫任何一个合作伙伴与我们合作，也从来没有人强迫达能与之合作。”范易谋说。

在中国展开收购的第十二个年头，一贯强势的达能开始学习妥协，这使他获得了更大的利益。

“我们与中国成功的企业家合作，有时候发现他们还处于成功的初期阶段，具有一些鲜明的性格特征。如果没有这种特征，他们也不可能在中国成功。所以，我们的原则是，相比个性较弱，或者对我们俯首称臣、总是说‘是、是’的，我们更愿意选择非常强势的合作伙伴。”范易谋说。他举娃哈哈为例。“我们在娃哈哈拥有51%的股份，我们在董事会是占大多数的，但从合作的第一天起，我们就决定把管理权交给宗总。从今天来看，我们当初做出了正确的决定。”

如你所料，娃哈哈高管的声音又将响起：“这不是事实。”她说，达能不参与娃哈哈的经营管理是二者能够合资的前提。“达能不是放弃权利，而是不能改变协议。”她证实，宗庆后曾对达能说：你们把钱拿走好了，协议可以中止。

娃哈哈与达能合资是在1996年。对照2000年被达能收购的乐百氏，该高管无法不敬佩宗庆后的“高瞻远瞩”。娃哈哈不是以某一产品与达能合资，而是以该产品在各地的分厂。同样是生产矿泉水，河北的娃哈哈公司与达能合资，河南的就未必。而且，达能是租用娃哈哈的品牌，需要付费。在每一个与达能合资的娃哈哈子公司里，达能所占股份都是51%，董事会构成也都是达能占3娃哈哈占2。但是，合约中规定，如果一个表决形成3比2的局面，那3个人中必须要有一个来自娃哈哈，否则不能通过。

娃哈哈2006年销售185亿元，那位高管估计，达能可能占近一半。这在达能11.86亿欧元的中国销售收入中所占比重非同小可。因此，面对言出无忌的宗庆后，达能表现出的忍让完全可以理解。

如果该高管所说属实，那么，既没有得到技术，又被人不断“瓜分”越来越多的财富，的确不是一件让人愉快的事。“他（宗庆后）后悔啊，但是法律上没法儿办了。几千万美元就被人家控股了。现在，你给达能几亿美元，它也不见得会卖。”一位熟悉宗庆后的企业家说。

1996年，达能遇到了心急的娃哈哈，2000年，它又遇到了更心急的乐百氏。2006年，它遇到了耐心十足的汇源和蒙牛。

朱新礼与牛根生对于自己要什么、对方能给什么非常清楚，因而心平气和，因而很难想象几年后他们也会对达能怒目相向。

“对外资来讲，凡是合作伙伴都是过渡性的。你还有用处的时候跟你合作，没用的时候肯定不跟你合作了。”朱新礼说。非常明显，现在主动权在朱新礼手里。秦鹏前后与朱新礼谈了3年，而且只是作为朱的众多选择之一。朱新礼最需要的是钱，达能需要的是果汁的市场份额（达能本身无此产品）。有钱的除了达能还有“两乐”、统一及众多财务投资人，果汁市场中国占有率第一的只有汇源。

在合资公司的董事会里，达能与同时进入汇源的美国华平投资各占一席，汇源三席。朱认为无论如何，自己在董事会中的强势地位都不会改变。合资半年来，秦鹏有时候也提些建议，朱会打趣他：得了吧你，有本事去乐百氏使吧。朱新礼的性格不能接受别人的“指手画脚”。

朱新礼并不担心达能在汇源重演光明和蒙牛之间的故事。“竞争才好。我要是达能的话，我也愿意再投一家，让它们去竞争、比较。”在合同里，朱也没有要求达能不能再找与汇源同类的合作伙伴，“那样体现不出我的价值来”。汇源在果汁行业的处境与光明在乳品行业不可同日而语，他的口气或许因此轻松。

在此基础上，朱新礼对达能没有敌意。“人家把钱拿过来，又给你提那么多建议，为什么？不能用了人家的钱又说不缺钱。不高兴的时候往好处想想。全面衡量它，就有满足感，幸福感。”