第5章 主题案例(3)
因为，中国虽然是一个潜力最大的市场，但竞争也最为激烈，也是利润率最薄的一个市场之一。中国已放开了外资在零售业受到的种种限制。但至今世界上最大的20家零售商中，只有七家入驻中国，因为其余的认为未必能够在中国赚钱。可以注意到的是，从2000年沃尔玛北京店开业后的4年时间里，沃尔玛再也没有开张一家新店。回忆起那沉寂的4年，沃尔玛自己都不讳言在中国走了一段弯路。
十年之间，原想在中国驰骋的沃尔玛，已经走下了“神坛”。在本土对手眼中，此时沃尔玛中国显然并没有最初想象中的可怕，“沃尔玛在本地化上需要努力，这给我们留出了机会”，物美集团董事长张文中如此说。从“狼来了”的恐慌到试问“沃尔玛是否准备好？”张文中的观点见证了中国零售业竞争格局的变化——国内零售业的成长和外资零售业本土化的摸索。
2004年12月11日，中国零售业全面对外资开放，国内外零售企业开始站在同一条水平线上竞争。如果早期的沃尔玛碍于政策而被束缚了手脚，那么，未来的几年将是沃尔玛与国际竞争对手和日益成长起来的本土对手竞争的关键时刻，沃尔玛能实现自己的目标吗？沃尔玛第二任CEO大卫·格拉斯（David Glass）能否实现自己的誓言——“中国是沃尔玛在地球上唯一可以再单独创造1000亿美元销售额的国家”，1990年代中期，这位CEO访华时说出这番豪言壮语时，当时所有在场的人都认为理所当然，眼睛眨都不眨。
沃尔玛就像一个古板的绅士，在进入中国之初，依然保持美国本土做派。比如，沃尔玛坚持郊区开店模式和商业二三线城市布局，将大卖场开在城乡结合部和社区，被戏称为农村包围城市。又比如，沃尔玛坚持由一个统一的结算中心缴纳各地分公司的税收，而不是在营业地缴纳；还比如，沃尔码开了不少山姆会员店与社区店，坚持不收供货商的进场费，配送中心建设在前店铺发展在后等等。
但沃尔玛在美国本土的成功业态在中国却都处境尴尬：那种开在郊区城市入口的大型廉价卖场以及仓储式会员店，因为我们的消费习惯、城市结构、居住特点包括交通条件的影响，对于大多数中国家庭的吸引力不大。后来沃尔玛意识到这一点，转而入乡随俗选择流行的购物广场，也就是在市区居民密集区开店。但这受制于商圈半径，只能像其他卖场一样辐射周边少数居民。这样一来，沃尔玛统一采购、配送、物流、信息化管理等核心优势得不到发挥，沦为“普通超市”。
此外，资本并不是零售商业取胜的惟一或者第一因素。对所在地消费文化乃至社会文化的深刻理解是零售商的基本功。和所有的外资企业刚进入中国时一样，沃尔玛曾试图通过提供一个舒适的购物环境来将自己和本地对手区分开来，结果反倒在中国消费者心目中形成了环境优价格就贵的印象。因为中国消费者购买力还很低，中国家庭每次逛超市的平均消费额不过是美国人的十分之一左右。另外，沃尔玛可能没有注意到，中国消费者虽然注重品牌，但也是出了名的“喜新厌旧”，缺乏品牌忠诚度，对价格极其敏感。比如，沃尔玛95％的商品可能都比竞争对手便宜5%，但是对消费者的诱惑可能比不上5%的商品便宜50%，虽然前者的整体让利更多。
按照美国总部的计划，在10到20年内将沃尔玛的三种业态，包括购物广场、山姆会员店、社区店将全部搬到中国，而且要通过分布在中国各地的数个配送中心（Distribution Center）协调所有店面的物流系统，如果这两个布局全部完成，那么沃尔玛在中国就可以发挥规模优势，复制在美国的成功。
但最后的结果是，这家被国内同行视为巨无霸的跨国公司却没有搭上日益崛起的中国市场这班“快车”，在中国连锁经营协会公布的2004年中国连锁经营百强企业中，沃尔玛（中国）以76.3亿的销售额位列第20位，而老对手家乐福销售额却达到了162.4亿元。而且，沃尔玛（中国）不景气的迹象正越来越明显。
——与竞争对手相比，沃尔玛开始被泰国的易初莲花、德国的麦德龙等外资零售企业迎头赶上，而在与老对手家乐福的“赛跑”中也处于劣势。无论在开店数量和销售收入上，在中国市场，沃尔玛显然都是家乐福的手下败将，虽然在全球市场，家乐福的销售收入不及沃尔玛四分之一。
——沃尔玛的重要法宝，灵活高效的物流配送系统，即围绕一个配送中心密集建店的做法也无法在复杂的中国实施。中国的地理面积广阔，长途运输成本高昂。到目前为止，沃尔玛在中国设立的分店，利用配送中心的规模效应来降低成本的优势仍然无法发挥出来，反而增加了沃尔玛的物流成本。为了扭转局势沃尔玛将最先进的科技拿到了中国，包括可携式条形码阅读机（Telxon）、零售联机（Retail link）和加速结账系统（Linerusher），这并不是沃尔玛每个新兴市场都能享受的。然而，一味照搬的沃尔玛显然在中国迷失了方向。
——以山姆会员店为代表的零售模式受到挑战。2002年，沃尔玛的第一家山姆会员店在昆明开业。山姆会员店曾经是沃尔玛风靡欧美的零售业态，沃尔玛寄望于在这个新兴市场复制其在美国的成功。然而，这种会员制、仓储式的销售模式却无法让中国人掏钱，沃尔玛随后不得不承认这种业态并不适应中国市场，而放弃美国做派向中国消费模式妥协。2003年上半年，沃尔玛不得不将山姆店改为购物广场，而单个山姆店的投资额在一千万美元左右，据估计，沃尔玛在昆明该店的前期损失在六、七百万美元左右。
另外，由设在深圳的统一结算中心缴纳各地分公司税收的做法，使沃尔玛在深圳以外成为不受欢迎的店家——原因无他，各地在税收上无利可图。由此，致使沃尔玛在中国版图上扩展的速度，由于各个地方政府委婉的“推三阻四”而步履艰难。
“桔变枳”，沃尔玛的中国隐痛
据了解，在中国经济开放的“桥头堡”深圳，的确重现了沃尔玛美国式的成功。沃尔玛在深圳建立了八个购物广场、一个山姆会员店和两个社区店，并建立了全国第一个配送中心。在深圳这块试验田，沃尔玛几乎达到了7％的投资回报率，这是一个令沃尔玛总部相当满意的结果。当然，深圳也获得了沃尔玛在中国经营的所有营业所得税，这是个双赢的结合。
然而，当沃尔玛将触角延伸到北京、上海、昆明等城市时，它显然低估了中国市场的复杂性。2003年，沃尔玛就计划在上海浦东新区三林乡西林村开店，在完成了在工商部门的登记注册后，却遭到了当地政府的拒绝，理由是上海市外环线以内都不再批准建大卖场，而此前沃尔玛在杨浦、宝山等地找店址，都因为同样的原因被拒绝。事实上，就在三林乡西林村附近，上海联华超市股份有限公司旗下的连锁大卖场“世纪联华”已经破土动工。
由此可见沃尔玛和政府的关系并不理想，与家乐福相比，沃尔玛更缺少中国式的商业智慧。山姆·沃尔顿强调诚实，而中国区的高管也奉此为行事准则，而在和政府打交道时如果有送礼品的行为被视为不诚实，这甚至使沃尔玛在政府关系处理上一直很被动。在2004年的一次总结策略内部会议上，商业发展部的一位副总裁私下抱怨，公司不会和政府融通，所以沃尔玛迟迟不能在距离深圳仅一个小时车程的广州开店。与之相反，家乐福则利用打“擦边球”的方式迅速扩张。又比如，沃尔玛会说，你买了保健品，开发票不可能写成办公用品，这是税务部门明确规定禁止的。但是沃尔玛的管理层感到无奈的是，像他们一样严格遵守这个规定的商家并不太多。当然，这类罔顾“中国国情”的例子还有很多。
强势的沃尔玛商业运作方式同样遇到了固执的中国消费文化的挑战。与美国消费者不同，中国消费者更多是冲动性购物而并非目标式购物，不仅如此，当中国的本地零售商都打出了“天天平价”的促销招牌时，“学生都在学老师，老师沃尔玛甚至就不知道采用什么样的促销方式了”，一位原沃尔玛的高层经理称。
在中国市场，沃尔玛内部甚至认为管理层太拘泥美国模式，而并不注重本地市场的灵活性。沃尔玛通过统一采购的模式降低成本并实现连锁经营，实施“中央控制门店执行”体系；而在家乐福，则采用单店管理的模式，每家店都有其独立的采购和销售体系，店长拥有极大的经营决策权。如果将沃尔玛的管理系统比作三国曹操赤壁之战中搭建的连环战船，其门店就是各个战船，而把战船绑在一起的铁链就是配送中心和IT系统，如果配合的好，将会威力无比，但若稍有闪失，也会后患无穷；而在中国市场，在沃尔玛配送体系无法发挥效益的现实环境中，家乐福单店“盈采合一”的模式显然更具灵活性。灵活性已经开始制约沃尔玛前进，业内人士评论说，“这甚至是沃尔玛在中国被动的主要原因”。
其实，沃尔玛在中国也并非是一成不变的，但变化结果是“桔变枳”。例如，在最初进入中国市场时，沃尔玛并不收取“进场费”和“赞助费”，并提醒供应商不得向沃尔玛采购人员提供任何形式的馈赠。这种尊重供应商的态度让沃尔玛在很长时间赢得了供应商的信任，只要产品质量过关，就可以进入卖场，而供应商只需提供商品销售总额1.5%的年度佣金和仓库佣金即可。
事实上，收取进场费也是被强势的美国沃尔玛文化所不容——沃尔玛的核心竞争力是EDLP（Every Day Low Price，天天低价），要达到这点就需要EDLC（Every Day Low Cost，天天低成本），而成本控制环节最重要的部分就是在采购。在沃尔玛看来，“沃尔玛如果收取进场费后，供货商会将成本平摊到商品上，因此消费者不可能买到便宜的东西”。
然而，这套美国式的采购体系却在中国遇到挑战。对手都在通过收取进场费获得不菲的收入，老对手家乐福亦不例外，但在实际的商品价格中，家乐福与沃尔玛却相差无几。换言之，沃尔玛希望在中国通过不收进场费来获取“低价商品”并未奏效。
最出乎沃尔玛意外的是，更大的抱怨竟然来自于供应商。他们甚至认为，如果单纯沃尔玛降价，将会搞乱市场价格体系。杭州绿盛集团生产的牛肉干，在沃尔玛的销售价格比在其他商场甚至直接从厂家买还便宜，一些分销商干脆就抛开绿盛集团，直接从沃尔玛进货，绿盛集团的一位销售经理曾经坦言，“我们宁愿交纳进场费”。事实上，国内所有的供应商和零售商都会签订合同，保证供给本超市是最低价格，如果其他超市降价，别的超市会紧随其后要供应商降价。
这种状态并未持续多久，沃尔玛开始变化了。开设的店铺选择在一二线城市的繁华商圈；山姆会员店、沃尔玛社区店逐渐被舍弃；一部分沃尔玛店的营业税和增值税将在当地缴纳；采购与中低层管理人员基本实现了本土化；他们甚至在店堂内贴上对联、剪纸、挂上鞭炮，以渲染中国味。典型的消费模式倒逼出商业模式的改变。
尤其是2003年，在供应商和对手的压力下，沃尔玛开始允许采购人员向供应商收取节日活动的费用和扣款之外的费用，名为“赞助”，以增加利润来源。“就像是桔生涯北则枳，在强大的中国供采体系面前，沃尔玛开始在强势的美国沃尔玛文化和中国现实情况面前调整摇摆，甚至自己都无法找到方向”，一位沃尔玛的原高层说。
另一个变化却很值得玩味，就在沃尔玛退出德国的第二天，即2006年7月29日，被全球激进的知识分子打上“野蛮资本主义”标签的美国零售集团沃尔玛在中国福建省泉州市晋江店的25名员工，在当地工会的支持下，建立起沃尔玛中国的第一个工会。而此前，沃尔玛一直视工会势力为大敌，虽然沃尔玛在日本和巴西收购过来的店铺拥有工会组织，但是沃尔玛一直把不建工会作为其企业“宪章”，尤其在美国，沃尔玛抵制了无数的压力，顽强地坚持创始人山姆·沃尔顿（Sam Walton）的遗产式指令：“工会是一股分裂的力量，会使公司丧失凝聚力”。尽管很多人把沃尔玛这一策略调整看作是中国巨大的市场潜力和市场魔力，让沃尔玛在工会问题上的低头。
另外，沃尔玛在一些问题上采取了一系列的补救措施，它的领导人已经开始更认真地对待外部的批评。正如罗伯特·斯莱特（Robert Slater）在他最近出版的新书《沃尔玛的十年》（The Wal-Mart Decade）中引用首席执行官李斯阁（Lee Scott）所言：“现在我们不再把（批评的）文章扔到费纸篓里说：‘这么说不对’，而是说：‘情况真可能是这样吗？’。”
沃尔玛开始采用进入新市场的惯用手法——收购当地的零售商，以此来加快在中国的拓疆扩土的速度。事实上，沃尔玛在中国从未放弃过通过收购拓展业务的尝试。业内曾多次传出关于其欲收购某某零售企业的消息，而这份潜在收购对象清单上，曾一度出现麦德龙，易出莲花等颇具声名的零售商的名字，如今尘埃落定，好又多成为沃尔玛在中国运营10年后首度出手收购的零售商。虽然当事方行事低调，但因为全部金额可能涉及10亿美元，所以此事还是被誉为“中国零售业的第一大并购案”，引起了业界的众多关注。