第2章 专家论道(1)
强者的有为
文/李嘉诚
长江商学院成立了三年，回想起来，这三年是一段很长的时光，今天我很高兴看见你们和家人一起庆祝生命中骄傲的这一刻，也谢谢你们和我分享。
项院长说主讲嘉宾要说一些训勉的话，我想今天不太合适，你们诸位先生女士，都拥有丰富的人生经验，在你们选择的行业内也曾付出努力、争取得不同程度的成就，前途也一定是无可限量的，你们才是最懂得掌握和有能力主宰自己生命的人，因此我认为我不应该告诉你们应该做些什么，或者不应该做些什么。
今天我想和大家分享我所坚持和珍惜的信念：
我相信自由，也相信自由和责任是并行不悖的。
我相信世上每一个人都有义务去维护人类的尊严。
我相信帮助他人对社会有所贡献，是每一个人必要的承担。
我相信强者特别要学习聆听弱者无声的吶喊；没有怜悯心的强者，不外是个庸俗匹夫。
我相信只有坚守原则和拥有正确价值观的人，才能共建一个正直、有秩序及和谐的社会。一个没有原则的世界是一个缺乏互信的世界。
我相信只有通过对真理和公平不断的追求，才可建立一个正义的社会。
我相信没有精神文明、只有物质充斥的繁荣表象，是一个枯燥、自私和危险的世界。
我相信有理想的人富有傲骨和诚信，而愚昧的人往往被傲慢和假象所蒙蔽。
各位朋友，强者的有为，关键在我们能否凭仗自己的意志坚持我们正确的理想和原则；凭仗我们的毅力实践信念、责任和义务，运用我们的知识创造丰盛精神和富足的家园；我们能否将自己生命的智慧和力量，融入我们的文化，使它在瞬息万变的世界中能历久常新；我们能否贡献于我们深爱的民族，为她缔造更大的快乐、福祉、繁荣和非凡的未来。
我在这里和大家共勉。
注：本文是李嘉诚在“2005年长江商学院EMBA/MBA毕业典礼暨学位授予仪式”上的演讲。长江商学院正式成立于2002年11月，是由李嘉诚（海外）基金会捐资创办的非营利性高等教育机构，现任院长项兵。
80%的业务来自20%的顾客
文/摩根·威策尔
“80%的业务来自20%的顾客。”这句通常被称为80/20法则的格言，出自美国质量管理大师约瑟夫·朱兰（Joseph Juran）。30年代末，在底特律的一间汽车组装厂，朱兰就缺陷如何进入生产系统的问题进行了研究，并得出结论：80%的问题是由20%的系统引起的。
他把这一现象称为巴雷托法则（Pareto Principle），以纪念意大利经济学家维利弗雷多·巴雷托（Vilifredo Pareto），巴雷托曾观察到，意大利80%的财富被20%的人拥有。
朱兰进一步将该理论应用到其它商业方面：80%的利润由20%的雇员创造；80%的成本由公司20%的部门产生；最后，80%的销售额来自20%的顾客。
精确的百分比不那么重要，关键是原则：一小部分顾客通常带来一大块不成比例的销售，这些顾客频繁购买，或大量购买，或两者兼备。
很大程度上，对购买模式的研究证实了我们的常识：有小孩的家庭会购买大量洗衣粉；大批量制造商要比小批量制造商定购更多的原材料和元件，等等。
因此，这条法则在理论上基本正确，问题是如何运用它。朱兰在对该法则的论述中，使用了两个关键术语，他把多数人（即80%的顾客）称为“有用的多数”（useful many），没有这些人，公司会遭受损失，但仍能生存下去；他把20%的少数人称为“关键的少数”（vital few），即使只失去少量这部分顾客，公司也会陷入困境。
有两种策略可供选择，第一种是把注意力集中于“关键的少数”，并逐渐甩开其他顾客，然而，这会导致企业把所有鸡蛋都放在一个篮子里，当顾客需求改变时，企业就会自食其果。
几年前，福特（Ford）和通用汽车（General Motors）决定，集中发展利润丰厚的运动型多用途车。如今，消费者对该车型的需求迅速下降，福特和通用都忙于寻找替代策略，同时也在亏钱。
另一种策略是，针对不同顾客群体采取不同方法，这要求市场营销人员接近关键客户，鼓励他们加大消费力度，同时也要接触边缘顾客群体，鼓励他们也多花钱。
这一策略有助于增加利润，并减轻对少数顾客群的依赖。英国超市集团特易购（Tesco）就是这样做的，它用不同的方法吸引不同的顾客群，让他们更离不开特易购。结果，特易购的销售额占英国所有商店销售总额的7%。
某些情况下，专注“关键少数”，放弃其他顾客的做法可能是正确的，但做这样一个决定决不轻松。在这么做之前，要想一想得到那些顾客多么不容易，然后记住，如果放弃这些顾客，以后再要把他们争取回来就需要花费双倍力气。
创业的两大核心要素
文/约翰·穆林斯
理查德·唐斯（Richard Downs）是网上滑雪度假公司Iglu.com 的创始人。在创业初期他就知道，成立一家新公司并非易事。就像大多数初创企业一样，他的公司需要一系列技能，而他也曾怀疑，自己是否具备带领Iglu进入新阶段的能力。
正如几乎每一项运动都需要运动员身体健康，每一次创业也需要基本要素的到位：出众的产品或服务、高效率的供应链和受到激励的人员等。缺少这些基础，没有企业能长久生存。在运动天地，健康是一项基本要求。当然，要登上温布尔登（Wimbledon）的领奖台或赢得奥林匹克奖牌，仅凭健康还不够。
那么，是什么使伟大的运动员从好运动员的行列中脱颖而出？他们的技能符合自己选定运动的关键成功要素：速度、力量还是战术思维。这对运动员如此，对壮志凌云的企业家亦然。例如，在鞋类市场，当90年代传统鞋类制造商举步维艰时，耐克（Nike）却发展迅速。是什么导致了同一行业的企业有不同表现？
某些差异是因为那些难以模仿的因素，如专利保护或独特的能力。但还有一些东西也会造成这种区别：管理团队在关键成功要素上的执行能力，这些能力往往会在很大程度上造成同一行业的企业在表现上千差万别。
成功的企业识别这些要素，并相应组织它们的队伍。其它企业或是未能选取正确的要素，盲目假定其经验足够胜任；或是未能建立足以在这些要素上取得成功的团队。
我如何找出自己所在的行业的关键成功要素（CSF）？人们是否可在专业刊物、互联网或策略教材中找到答案？这些答案是否适用于一切行业？不幸的是，所有这些问题的答案都“否”。
哪些事在任何情况下都要做好
有关关键成功要素的知识通常与经验同在，人们往往通过经验教训学到：哪些事在任何情况下都要做好。无论你是否已有这种经验，还是必须借鉴他人的得失，有两个关键问题可以鉴别出你所在行业的关键成功要素。
首先，在你的行业中，有哪些决策或行动，一旦实施错误，就会使公司表现受损？其次，有哪些决策或行动，一旦实施正确，就会对公司的表现产生超比例的积极影响？
譬如，在零售业，业界老将曾言，其关键成功要素一是地段、二是地段，第三还是地段。这种说法或许有些夸大，但它确有道理。坐拥黄金地段的零售商能把许多事弄糟，却依然有上佳表现。而另一些在较差地段做生意的，不管他们做对了多少事，都可能挣扎在生存线上下。
星巴克（Starbucks）首席执行官霍华德·舒尔茨（Howard Schultz）曾说：“我们选择场地的过程极费时间，但我们一个错误都赔不起。在房地产上犯一次错就意味着，……至少要赔上50万美元。”星巴克团队的心思没有白费，他解释说，“在我们最早开设的1000家门店中，只有2家因为场地判断失误而关闭。”