激励理论及其在企业实践中的应用
一、关于激励理论的新思想
国内理论界在借鉴国际最新研究成果的基础上，注重与中国的实践相结合，提出了具有中国特色的“战略性激励”理论。国内有学者认为，现代人力资源管理的根本特征或核心理念，简单地说，就是“战略性激励”。相对于传统人事管理，现代人力资源管理的根本特征总的来说是“战略性”的，是以“激励”为核心的。一个企业的人力资源利用效果如何，是由许多复杂因素耦合作用的结果，但其中管理的激励作用是最重要的因素之一。具体而言，人力资源管理的基本任务是要从下面3个基本层面进行整合激励，以保证企业获得和保持实现战略的竞争力。
首先，是基本管理层面的战略性激励。企业作为一种由个体和工作团队组成的正式组织，都有一系列约束组织成员行为的契约规范，而这些规范是基于技术和专业化分工为基础的。人力资源管理的基本任务就是：从获取和保持企业市场竞争优势出发，根据组织结构的合理变革进行相应的工作职位设计，随时吸引、招募和甄选引进企业所需的人力资源，并通过制定和形成适宜的契约化管理规范，将员工的正常工作绩效与基本薪酬挂起钩来，不断调整和协调员工的行为倾向，化解人际矛盾和利益冲突。这是保证企业在组织层面上正常运行的基础。
其次，是产权制度层面的战略性激励。现代企业的激励理论证明，企业实质上是一种由人力资本和非人力资本组成的“不完全合约”。人力资源产权在企业所有权安排中具有一种特殊决定性的地位和作用，非人力资本产权和权益必须通过人力资本的直接参与和使用而发挥作用。人力资本及其所有权在企业契约中具有越来越大的竞争优势，并在与非人力资本进行竞争和合作的博弈过程中不断演化出多样化的所有权及公司治理模式。因此，通过适当的股权制度安排进行战略性激励，以保证企业长期经营战略目标的达成和通过市场的长期生存考验，是现代企业人力资源管理最前沿和前瞻性的重要课题。
最后，是企业精神层面的战略性激励。这是最高境界，也是最为困难和重要的战略性激励管理。其主要任务是：真正从员工个人利益和职业生涯发展需要出发，为员工提供培训开发其人力资源的机会；建立畅通的沟通渠道和民主机制，使全体员工充分了解企业所面临的竞争机遇和挑战、优势和劣势、战略目标以及实现目标所需要做出的努力和贡献，形成的共同价值观和远景；与员工建立良好的“心理契约”，积极培育和提高员工的组织归属感、主人翁责任感及组织忠诚度，强化团队合作精神和组织文化建设，营造宽松和谐的人际关系环境和积极进取、学习管理新思想的文化氛围。
二、企业整体激励框架
在现代企业中，企业激励范畴应该包括所有利益相关群体，即权益层、经营层和操作层。权益层是指通过对企业投资（包括人力资本投资与非人力资本投资），并以法定途径获得企业所有权的个体或群体；经营层是指在企业中专事决策、计划、组织、协调与控制等职能的群体；操作层是指在企业计划范围内，负责企业技术创新、生产服务等具体操作环节的所有人员，实际上就是除经营层以外的所有人员。根据经济学与管理学的激励理论研究成果，企业整体有效激励通过以上3个层次的群体以产权合约、组织设计以及各种报酬与补偿计划3个途径来实现。
（1）产权合约途径。产权合约是企业合约中的最高合约，一合约的受益人是受法律保护的企业终极所有者。一般来说，产权合约最重要的激励对象是企业投资者，即权益层。这种激励强调产权持有人对企业声誉的索取权和控制权。在现代经济活动中，产权合约正被广泛运用于企业经营层和操作层的激励。
产权不再以简单的现金或实务资本的投入数量来确定。人力资本的概念和理论使经营层和操作层凭借其技术、能力和经验等获得产权成为了可能。这种对企业经营层和操作层人力资本定价，并赋予产权的过程就是一个有效激励的过程。有一些是直接授予，更多的是运用现代企业激励设计的创新手段，如针对经营层的“股票期权”、“激励期权”，针对操作层的“员工持股计划”等都是在剩余索取方面以合约的形式，在不改变产权结构的前提下比照产权激励模式设计的激励措施。还有许多以企业业绩为基础的剩余分享安排，如业绩期权。国内有些经营状况较好的企业以高息吸纳员工手中剩余资金的方式也属一种剩余分享。
（2）组织设计途径。相对于产权激励而言，组织激励是一种内部激励。其主要对象是经营层和操作层。激励型组织结构创新的方向是扁平化、合作和以人为本。信息技术的发展使得组织中庞大的中层越来越不重要，通过减少组织层次，对传统的中层进行削减和瘦形，将会使传统组织中高耸的金字塔结构扁平化，这能增加组织的灵活性，更便于激励与控制的实现。组织结构的设计与调整是随着企业的发展变化而变化的。机构设置的削繁减冗，岗位定员定量的合理科学，增加了员工自我能力的展现和发展机会，直接对员工的工作积极性起到激励作用。组织激励的最大特点，是其能结合企业自身的特点，灵活自主地进行一种规范具体又具制度意义的激励安排。
（3）补偿计划途径。补偿计划是根据管理学，特别是管理行为学理论的要求，针对企业内部人员是“社会人”的基本假设，提出在正常薪资以外对企业人员进行补偿的措施，其基本依据是补偿理论，是综合各种激励理论的基础上，侧重研究如何将各种激励因素通过一定的途径得以实现，并在纵向横向两个方面进行丰富和发展。其基本思想是：对员工为企业所做的贡献给以回报；对员工过去的学历、技能、经验等给予补偿；对员工及其家庭未来的生活、学习、发展等进行保障。补偿制度从两个大的方面进行设计，即经济与非经济补偿。经济补偿又分为直接补偿和间接补偿。直接经济补偿指个人获得的工资薪水、佣金（奖金）和其他可变现的资本权益（如股票）等。间接经济补偿是指所有直接经济补偿外的各种补偿，如保险计划、社会援助计划等。非经济补偿指和工作有关的激励因素，它包括工作和工作环境两个大的方面。如工作方面：挑战性、责任感、褒奖、成就感与发展机会等。工作环境方面：合理的政策、称职的管理、意气相投的同事、社会地位的标志、工作条件的舒适度等。
为保持企业补偿计划的竞争性，企业应充分考虑员工的特点，根据企业整体发展水平制定恰当的补偿计划。
三、激励理论在企业实践中的原则
企业间的竞争正在逐渐演变为人才的竞争。国内外理论界和企业界越来越重视对经理人和普通员工的激励。西方国家在资本的积累过程中有着丰富多样的激励实践，中国企业界在市场经济的初始阶段也在利用激励理论探索新的激励手段和方法，建立具有中国特色的激励框架，也由此产生了适合自己特点的激励原则。这主要是：物质激励与精神激励的原则，内在原则与外在激励的原则，企业目标与员工个人目标结合的原则，严格管理与思想工作相结合的原则，奖惩结合的原则，按需激励的原则，等等。这些原则体现了激励理论的基本内涵，在实践中取得了显而易见的效果。
根据马斯洛的需要层次论，物质是人们较低层次的需要，当这一层次需要得到相对满足后，人们就会重视其他方面的需要，如希望得到社会和组织的尊重、重视和认可，如私营企业家普遍要求有一定社会地位的欲望，企业员工有受表扬、表彰、给予职位、承担重要岗位责任的希望和受到组织关心照顾的希望等。我们可以把物质利益理解为人们的生存需要和安全需要，而奉献精神和自我牺牲精神则反映了人们高级的自我实现需要。因此，企业要将物质激励和精神激励结合起来，既要反对“唯精神主义”，也要反对“拜金主义”，这样才能取得最好的激励效果。
然而，传统的物质激励和精神激励只是作为对于员工付出劳动的补偿，只是让员工产生了对企业的满足感，而不是对工作本身的满足感。麦克里兰的激励需要理论指出，人有追求成就的需要。物质和精神上的激励都属“外在激励”，它对人的激励作用是有限的，而人们“对工作本身的兴趣以及从中得到的快乐”即成就感，才对人具有根本性的激励作用，这就是内在激励的概念。简言之，工作兴趣、挑战性、责任感、成就感、人的价值等才是更直接的激励。
关于企业目标与个人目标相结合的原则，在企业目标与结构设计时就应重视这一点。企业在实现其目标的过程中，员工个人也在不断地向自身的目标前进。比如：宁夏宝塔石化集团的目标是产、学、研并举的全国一流民营石化企业。而要实现这一目标，企业必须在生产的规模、科技含量、教育科研的设施、水平、对社会的贡献等方面，都取得长足的发展。为此，企业对经营层和操作层提出了新的要求，如管理素质和技术素质应达到的程度等，同时在物质待遇和工作条件上作大力改进。显然，在企业不断接近目标的过程中，企业经营层和操作层的每一名员工自身也在得到发展。可以想象，当宝塔石化集团达到宏伟目标的实现时，必定会得到社会各界的好评，这些回报也会以各种形式反馈给每一位员工。在这个意义上说，企业目标和个人目标是统一的，对员工的激励作用将是巨大的、长远的。向企业目标迈进的具体实施过程中，科学的企业结构设计、岗位安排、量化考核以及奖励制度的公开性、透明性等措施，就能使员工弄掉各种顾虑，在岗位上实现自己的价值，有利于企业目标和个人目标的实现。
（作者单位：宝塔石化集团 党委宣传部）