第1章 品类管理概述

1.1 品类管理的概念

❑ 1.1.1品类管理的定义

品类管理是高效消费者回应（ECR）的重要策略之一，是扩大需求、最大化店内资源的主要手段。

ECR是流通行业的核心技术和战略之一，是流通供应链上的各个企业以业务伙伴方式合作，建立一个以消费者需求为基础的、具有快速反应能力的系统，从而提高客户价值、整个供应链的运作效率、竞争能力，以及降低整个系统的成本。如图1-1所示。

品类管理是ECR中的需求管理。品类管理是“消费品生产商、零售商的一种合作方式，是以品类为战略业务单元，通过消费者研究，以数据为基础，对一个品类进行数据化的、不断的、以消费者为中心的决策思维过程”。品类管理又称需求管理，它与ECR的关系如图1-2所示。

可以简单地将品类管理理解为零售管理的核心部分。它涵盖了采购部和运作部的主要工作内容，还涉及人事管理，如品类经理的设置。从实施的角度来讲，也可以这样理解：品类管理就是充分地利用数据进行更好的决策。所以，品类管理是从日常零售运作中提炼出来的、科学的、系统的、精细化的零售管理方法。品类管理是零售业的全面质量管理。

❑ 1.1.2品类管理的流程

品类管理的流程主要包括8个步骤，即品类定义、品类角色、品类评估、品类评分表、品类策略、品类战术、品类计划实施和品类回顾，如图1-3所示。虽然高层达成一致不在品类管理这8个步骤之中，但它是品类管理中相当重要的一个环节。高层对品类管理的认识直接影响这8个步骤的实施效果。品类管理是供应商和零售商一种全新的合作方式，是建立在相互信任基础上的协同合作，与传统买与卖的关系有本质的不同。对供应商来讲，必须从以自身品牌为核心的经营理念转变为以品类为核心的经营理念；对零售商来讲，必须从简单的采购商品转变为售卖商品。而这一切只有在得到双方高层的认同后才能得到有效的实施。

上述8个步骤中，品类定义、品类角色和品类策略相对稳定，一般半年到一年才回顾一次。日常的工作，如产品选择、产品陈列、助销支持、促销和定价等属品类战术部分，随时都可能发生变化。但一定要确保战略性的决策在战术中得到体现。例如，某零售商本年度口腔护理品类产品的策略是提高客单价，那么在产品选择时就要注意引进或加强高价值的产品或大包装的产品，促销时也要侧重于这类产品。如果盲目地跟进竞争对手，产品选择、定价和促销等战术就会偏离原来的策略，零售商就会丧失自主性。

品类管理以品类为战略单位进行管理，而品类又是零售商店的重要组成部分，这就决定了品类策略必须要很好地配合商店的策略。所以作为品类经理，在对品类进行深入分析之前，必须要对商店的愿景、目标顾客、策略等大方向有清晰的把握。品类经理不仅是品类专家，而且是商店策略的贯彻者。

关于品类管理的8个步骤，在3.1节会有详细的描述。

❑ 1.1.3品类管理的成功要素

品类管理的成功要素有6个，如图1-4所示。这也从另一方面反映了品类管理的实施必须得到高层领导的支持。品类策略及相应的业务流程是实施品类管理的必要条件，是完成品类管理的必需过程。但只有品类策略和业务流程是不能保证品类管理的成功实施的。品类评分表、合作伙伴关系、信息技术和组织能力是成功执行品类管理的保障性要素。

1.品类评分表

品类管理实施之前，需要对商店和品类现状进行评估；品类管理实施之后，需要对效果进行评估。评估不能只局限于销售量和利润等财务指标，还要考虑库存、脱销、单位产出和人力投入等。因为品类管理涉及滞销单品的淘汰及货架的重新分配等，所以这些操作在很大程度上优化了上述指标。评估还必须有深度，必须进行跨门店评估、跨年度评估。品类评估可以帮助我们认识品类的强项和弱项，从而发现品类机会并确定品类策略。同时，品类评分表中的各项指标也为实施品类管理的各部门指引了方向。

2.合作伙伴关系

品类管理的一个重大突破是改变了工商关系，将零售商与供应商之间的买与卖的关系上升到战略性合作伙伴关系。传统的工商关系侧重于讨价还价，零售商只关心进价是否低廉，供应商只关心自己的产品在商店是否卖得更多，这样的结果很可能是库存的积压和品类的无方向性。而品类管理将供应商和零售商的关系看成供应链上的两个联系密切、唇齿相依的上下游关系。供应商好比某个大集团公司的生产部门，而零售商好比销售部门，两个部门只有充分发挥双方优势，以消费者为中心，以开放的心态互利互助，才能达成让消费者满意这个终极目标，才能提高消费者对零售商和供应商的满意度。沃尔玛是推行品类管理最全面、最深入的零售商，也是工商关系最透明、最融洽的零售商。沃尔玛创始人山姆·沃尔顿的一句名言很好地说明了建立合作伙伴关系的重要性：“我们应该让供应商了解更多。他们了解得越多，就越关心；他们越关心，就会做得越好。”

供应商和零售商的合作程度影响品类管理的合作深度。在品类管理的6个要素中，“合作伙伴关系”是技术含量最低、最易于着手开展的一个要素。它是靠人的因素把品类管理的其他要素组织在一起并使之运转的。实践证明，那些在向顾客提供超值商品与服务时能够相互合作的企业，比没有进行合作的企业取得了更大的成功。图1-5显示了因合作程度不同而造成的品类管理操作流程的不同。

3.信息技术

品类管理是以品类为单位、以数据为基础的科学管理方法。品类的单品数少则100，多则500～1000。数据包括实点销售数据（POS）、市场数据、竞争对手数据和购物者研究数据。数据分析需要细化到子品类和小分类等。面对大量的数据，如果没有一个好的信息系统进行整合，没有适合的分析软件的支持，仅靠人工进行分析是难以实现的。品类管理不一定需要沃尔玛的卫星系统，但中国很多零售商要准备品类管理所需的数据至少需要一个星期，而且整理出来的数据还不一定准确，这样的信息系统是很难将品类管理从一个项目转换成一个常规业务流程的，也很难为决策者提供实时数据支持。沃尔玛的零售链（Retail-link）系统让策略性供应商能随时接收品类销售数据，使各单品的进货、销售、库存和客单量等信息尽在掌握之中，使供应商能做到及时提供月度报告、每周报告和每日报告以快速对市场做出反应。

旧式的信息系统也能容纳支持品类管理所需的大量数据，但其大部分应用软件都是为日常营运和管理所设计的，缺乏由这些数据产生的对各种信息采集和分析的功能，制约了品类管理的发展。所以，为满足品类管理需要而设计的决策支持系统的应用成为品类管理能否成功的必要条件。

4.组织能力

品类管理涉及产品选择、货架陈列、促销制定、联合促销活动和人员调整等，需要跨部门的配合，包括采购部、营运部、电脑部、储运部，甚至人事部。项目经理多半来自采购部，因为他们对品类和产品有更深入的了解。而其他相关部门对品类管理的认识和理解，直接影响品类管理实施的到位程度。相关部门不仅需要知道做什么，而且需要知道为什么要这样做，这样才能使品类管理成为各部门都认同的重要事情。所以，在项目进行初期，就要对相关人员实施培训。因此，在这里我们建议引入项目管理的概念以提高执行效率，设立品类管理项目委员会及项目组，以保障和引领品类管理的全面实施，如图1-6所示。

品类管理项目组中主要人员的职责如下：

（1）项目委员会

· 批示项目在范围、质量、时间和成本方面的变化。

· 批示生意和技术上的解决方案。

· 确保所需资源到位，解决项目中出现的问题。

· 负责与项目总负责人和项目组其他成员的沟通与决策。

· 关注项目月进度报表，参加每月例会。

（2）项目经理

· 负责项目方案的制定、执行与评估。

· 负责项目组成员的到位与任务分配。

· 控制项目的进度，解决出现的问题，每月向项目委员会汇报进程。

❑ 1.1.4某全国性零售商的品类管理项目组组织结构

（1）总负责人

零售商总经理，供应商（品类领队）副总监。

（2）项目委员会

· 零售商：商品部部长，营运部副总，稽查部副总。

· 供应商：ECR负责人，销售部副总监，销售部市场经理。

（3）项目经理（根据项目经理职责确定）

· 零售商：商品部副部长。

· 供应商：品类管理经理。

（4）项目组

· 零售商：商品部副部长，品类经理，运作经理，订单物流部副部长。

· 供应商：品类管理经理，客户经理，信息技术部经理，储运经理，运作经理。

（5）项目资源

· 零售商：IT部，财务部，数据分析部；门店经理，购物者调查经理。

· 供应商：市场部，市场研究部，财务部，其他部门。

（6）项目组运作形式

· 月度会议：回顾品类管理实施情况，回顾品类管理业务指标，解决重点问题，调整计划和资源。

· 临时会议：解决紧急、重点问题。

（7）人员要求

· 项目经理：了解品类管理，有良好的领导能力和沟通能力。全职，或至少大部分时间在职。

· 项目组：负责项目具体实施工作，由核心部门抽调骨干组成。全职，或至少大部分时间在职。

· 项目资源：领导部门实施、配合品类管理工作，能代表部门做出决定。需要10%～20%的时间。

· 品类领队：由有品类管理经验的品类的领导性供应商担任。