第5章 办公司不是要找最优秀的人(2)

与西门子不同的是，麦当劳强调的是全职业规划培训，也就是“全职业培训”。在麦当劳，从计时员工到高阶主管，结合他们的职业生涯规划，都有不同的培训计划，通过各区域的训练中心以及汉堡大学进行阶梯式的培训，使得麦当劳的员工能够持续不断地学习、成长。麦当劳在人才引进上不注重资历、学历，在他们不计较员工出身的背后，是他们对自己培训体系的自信。麦当劳非常重视员工的成长与生涯规划，他们的高层多是从内部晋升上去的。

LG公司的培训最为特别，他们更加注重精英群体的培训。在LG公司，每个员工的培训机会是不一样的。新员工只有一些最基础的培训，而做到高层管理者的员工，则有机会去韩国总部培训中心，或去国外参加专门培训，甚至到大学里专门进修MBA。LG公司里的很多培训项目都是专门为“核心人才”设立的。“让有能力的人先培训”，有发展潜力的员工的培训机会更多。这是LG公司对员工的一种变相激励：要想获得更多的培训机会，只有使自己的业绩更好，更优秀。

对员工不培训，是管理者对企业不负责任的表现，是企业最大的浪费。把钱存在员工的身上，是最精明的投资。

3.奖罚分明

去年此时，尽管正处于金融风暴的寒冬，但我们逆势加薪，以肯定所有阿里人的艰苦付出和取得的卓越成绩。今年的年度绩效考核，经过集团管理层的讨论，我们做出以下决定：

（1）关于2009年年终奖

今年关键词：奖罚分明、打破大锅饭、打破平均主义

奖金是对昨天工作的肯定和对未来工作的期望。

今年的奖金方案已出台，我相信大家会觉得今年的奖金发放和往年有很大的区别。今年，我们将严格执行271制度（“271制度”即对团队中20%超出预期完成工作的员工提高奖励和加薪比例，对70%仅达预期工作效果的员工给予一般加薪或正常奖励，对于10%低于预期工作效果的员工不予加薪和奖励，甚至还有处罚），旗帜鲜明地奖优罚劣。

与以往相比，将特别突出“奖罚分明”“愿赌服输”，打破大锅饭和平均主义，包括公司所有层级在内都将对top20进行奖励提升，同时对bottom10加强问责。这是对勤奋付出的同事的最大公平，同时也是激励所有阿里人去挑战更高的目标。

奖金不是福利。奖金是通过努力挣来的，它不可能人人都有，也不可能每个人都一样。它不是工资的一部分，而是因为你的业绩超越了公司对你的期望值（请特别注意这一点）。

（2）关于2010年的加薪和调薪

我们认为没有所谓最好的薪酬。阿里巴巴永远不会因为竞争对手和行业的做法而加薪，这只会引发恶性竞争和不健康的行业格局。

阿里巴巴的薪资水平总体是合理的，有竞争力的，除了合理的基础收入，我们希望所有阿里人能够公平分享公司成长带来的财富，我们仍然实行奖励期权政策，同时各子公司也已在制订各自的股权激励计划。

加调薪的原则：我们的加薪政策会继续向普通员工倾斜，公司高管把加薪机会留给普通员工。公司副总裁及P11以上级人员全部不参与加调薪，M4、M5、P9、P10只是对于特殊情况调薪，如晋升、历史遗留问题，等等。

Dream target（梦想目标）是我们共同奋斗的目标，是调配资源的指导。Dream target必须通过创新的方法才能实现，而不是简单地沿用现有的手段，拼命去挤牙膏。电子商务正迎来井喷的发展，我们必须超高速地成长，才能继续保持行业领先。

我们要为我们的mission（使命）、vision（愿景）和dream（梦想）去奋斗，而不是为完成KPI任务，更不应该是为了奖金而努力。

——摘自《不能为了奖金“奋斗”》

背景分析

2010年1月19日，马云在飞机上撰写内部邮件，回顾了阿里巴巴在过去一年的成绩，同时宣布，2010年，将对公司除高层以外的所有员工继续加薪。

对阿里集团来说，过去的2009年是精彩、复杂、遗憾和兴奋交错的一年。马云说：“我们幸运地在2008年提前对经济形势做了危机判断，并采取了一系列的措施，更由于大家一如既往地艰苦努力，迎接了一次又一次的挑战和拥抱变化，集团取得了很大的成绩。”

尽管存在着很多问题，而且面临越来越多的挑战，但马云对整体结果表示满意。在邮件中，马云充分肯定了集团在2009年所取得的成绩，并给出75分。这是马云10年来首次宣布对阿里巴巴的打分结果，也是10年来所给出的最高分。

在加薪方面，马云强调了这样的观念：阿里巴巴不会为竞争对手和行业做法而加薪，但所有阿里人将平等分享公司成长带来的财富。奖金不是福利，要通过努力才能得到，“平均主义”在阿里巴巴行不通。

在加薪的同时，马云也并未忘记对员工价值观的强化。马云称，奋斗不是为了奖金或加薪，而是为了使命、愿景和梦想。巧妙的逆向推理，使员工明白了加薪原因——阿里人在和马云一起为梦想奋斗，而关于理想，是值得埋单的。

2007年，在阿里巴巴上市后，其初步招股说明书显示：阿里巴巴总股本为50.5亿股，公开发售8.589亿股。其中阿里巴巴4900名员工持有B2B子公司4.435亿股。按绝对值计，近千名阿里巴巴员工将拥有超过100万元。这创下了当时国内IT类上市公司最大规模的员工“造富”纪录。

此前，百度上市创造了8位亿万富翁，50位千万富翁，240位百万富翁。马云本人只持有阿里巴巴B2B子公司1.89亿股，以招股价上限粗略计算，上市后马云身价为22.7亿港元，其他7位董事中有3位身家过亿。

作为阿里巴巴的创始人，马云在上市公司的持股比例不足5％。此举可以说是马云激励手法的集中体现。对此，马云毫不讳言：“这样，其他股东和员工才更有信心和干劲。”

可以说，马云的这种激励员工的机制是最有效的，人要生存，要发展，精神是支撑，物质是保障，所以兼顾员工精神和物质的双重激励，才是最有效的激励方式。它让员工明白，工作不仅是员工的一种谋生手段，还能满足员工的价值感。

美国哈佛大学教授威廉·詹姆士研究发现，在缺乏科学、有效激励的情况下，人的潜能只能发挥出20%～30%，科学有效的激励机制能够让员工把另外70%～80%的潜能也发挥出来。在马云看来也同样如此，他认为科学合理的激励机制，才能激发员工的工作激情和旺盛斗志。

拓展透析

人才是事业成败的关键，良性的激励机制，要能够充分调动员工内在的工作激情，为他们提供一个能充分发挥自己优势的空间，并构造一个科学的人才晋升渠道，使公司制度蕴含激励的巨大力量。

优秀的企业管理者，总是善于通过有效的激励机制来“释放”员工的工作积极性，使员工自觉摒弃安于现状的心理，从而实现人人积极进取。

《乔家大院》所叙述故事的历史背景是在清朝末期，那时没有成熟的现代企业制度，所有的商业都是家族式管理，甚至还有传男不传女的思想，乔致庸开的钱庄也不例外。

但是，乔致庸的过人之处就在于他很快发现家族管理的弊端：论资排辈，“伙计”居于最底层，很多优秀的伙计不为老板所重视。他意识到，很多能干的伙计对钱庄业务发展至关重要，而他们低微的身份对调动这部分员工的积极性非常不利，而如果能够“激活”这些能干的伙计，钱庄的业务将实现关键性的突破。

于是，乔致庸果敢起用新人，从内部挖掘出28岁的马荀。马荀干过10年学徒、4年跑街，他个人揽下的生意占钱庄生意的80%，显然是钱庄里跑得最快的千里马。后来钱庄的发展证明了乔致庸的眼光，马荀这匹优秀的千里马成功地进入了接班人的行列，卓有成效地使钱庄起死回生。

马荀使乔致庸尝到了甜头，他以“伙计身股”实现了企业原有体制的创新。这些创新为钱庄生意带来了显著变化：伙计与掌柜甚至东家平起平坐，被尊重感得到增强；钱庄效益和员工效益有机地结合在一起。这个激励机制的引进，极大增强了伙计们干活的积极性，钱庄生意更加兴隆。

由此我们看到，如果一个公司缺乏内部激励机制，就不会拥有富有活力的企业文化，员工就会丧失工作的热情和欲望。只有用科学有效的激励方式激起员工的进取心，企业才会有活力。