第4章 陷阱 只手想遮天，步乱方寸间(1)

——全能老板，兼管财务

§§§第一节 苦涩的AA奶

一、陈总与AA奶

对于企业难以阻挡的下滑趋势，曾经为之奋斗五年的陈总同样感觉到心焦。20××年AA食品销售收入约18亿元，根据公开数据显示，20××年其销售收入只有11.757亿元，下降约34%。“以往都是每年50%～150%的增速。20××年最好的表现也就能与前一年打平”，知情人士表示，“其实现在的状况，陈总早在两年前就预测到了，那时他说AA公司将在两年后遭遇下滑的拐点”。

20××年初秋，AA食品集团总经理陈总决定离开他奋斗了五年的AA集团，其间他创造了年销售额由1亿元上升至16亿元，区域市场销售额由200万元做到5个亿的出色业绩。

AA集团是一个非常家族化的企业，任人唯亲的情况很严重。AA集团的员工大多是同乡亲属，公司的决策、财务大权全部由最高层首脑牢牢控制。最让陈总遗憾的是，他尽管一直努力，却最终没能在AA集团建立起现代企业制度和体系化财务管理模式，直到他离开，决策体系、财务体系还是很粗糙。

随着AA集团的发展，AA集团的企业文化和家族模式的弊端日益显现。首当其冲的是难以引进优秀的人才。“光给钱没用，关键是制度难留人、文化难留人。”一位内部人士透露，陈总最终离开即根源于此。

面对AA集团盘根错节的顽疾，从20××年开始，公司尝试过多种方法，试图通过高薪聘请管理人员、借助外部资本力量及上市等方式加以改善。但是决策人物追求绝对控股、民族企业，从根本上还是害怕新的管理模式会稀释自己的绝对权力。

二、经验与教训

企业发展到一定的程度，企业主就不可能什么事都亲历亲为、大小事务全部揽在自己手里，企业主需要脱身出来考虑企业的发展和如何更好地组织资源的问题，这时企业就需要授予下面的人员一定的决策权，比较好的方式是将权力下放到企业的部门经理，这样企业主只要抓好几个人，整个企业的资源就可以得到有效的利用，当然，还包括企业主可以将一部分股份给骨干的员工，让大家成为企业的共同体。

现在对于一些企业来说，分股权是很难的，因为事实证明了，很多小企业由于创立时的特殊背景或因为是家族企业等，企业主一般是不愿意以这样的方式来留住人才的。对于授权，一些小企业勉强做到了，但比较突出的问题是企业主不完全放心给下面的部门经理去干，很多事情不给予决策权，最后变成了部门经理有名无实，很多事情他们不知道自己能不能做决定，还得回来向企业主汇报，如果不汇报，企业主又有意见。授权其实代表着企业主对中层队伍的建设，也是一个小企业能不能良好运转的标志。企业必须承认，企业要健康发展，企业主“放权”是一个大的趋势，那些死抱着自己的权力不放、安于现状的企业主，其前景是不容乐观的。当然，放权也不代表就是100%，这可以规定一个度，企业主可以收放自如。这是个观念问题，但是这个问题却导致了很多企业损失了一些优秀的骨干员工。

随着企业成长到一定阶段，企业的财务管理的重要作用就逐渐凸现出来。仅依靠一个独揽大权的老总，缺少健全的财务体系，缺少专业的财务人员，缺少对财务系统合理的授权，要想做好企业财务管理，保障企业财务稳定，也就成了无稽之谈。

§§§第二节 老板定位——找准自己的角色

企业老板是企业最重要的领导者，成功的老板首先要成为“四家”即理念家、战略家、协调家和贡献家。首先是理念家，老板要通过建立、传达鲜明的观点和战略来指导组织个体的成长。创造可供分享的观点和战略，传达和矫正组织的战略，领导组织变革，了解消费者和竞争对手的市场，规划和支持组织与员工的成长，激励员工和股东。其次老板要成为战略家，确保商业目标实现。规划工作步骤和目标，设定员工目标，考察组织和员工业绩，指导工作进程和目标，改善工作系统和流程，调整工作步骤。再次，老板要做一个协调家，创造协作的环境以确保有效的工组关系。关键能力包括交际能力，处理冲突的能力，有效的沟通能力，协调和建立团队，谈判能力和影响力。最后老板还要作为一个企业的贡献家，老板要为组织成功而贡献个人才智、经验和能力。

管理学大师彼得·德鲁克在《卓有成效的管理者》中明确指出，世界上可能有天生的领导者，但是可以依赖天资的人实在少之又少。换言之，领导力应该是学来的，而且也是可以学到的。德鲁克给我们的启发是，“有些人注定是驰骋沙场的将军，有些人一辈子都是冲锋陷阵的士兵”相类似的领导力“宿命论”在经验上是不成立的。还有詹姆斯·库泽斯和巴里·波斯纳两人。他们合著的《领导力》已经成为该领域的第一权威。他们在“领导者并非天生”的基础上，创造性地提出“每一个人都有可能成为领导者”。当然，这就意味着，“领导”是一门技艺，也是一门艺术。在库泽斯和波斯纳那里，一个卓越的领导者应该肩负起如下使命：

（1）明确自己的理念，找到自己的声音；

（2）使行动与共同的理念保持一致，为他人树立榜样；

（3）瞻望未来，想象令人激动的各种可能；

（4）诉诸共同愿景，感召他人为共同的愿景奋斗；

（5）通过追求变化、成长、发展、革新的道路来猎寻机会；

（6）进行试验和冒险，不断取得小小的成功，从错误中学习；

（7）通过强调共同目标和建立信任来促进合作；

（8）通过分享权力与自主权来增强他人的实力；

（9）通过表彰个人的卓越表现来认可他人的贡献；

（10）通过创造一种集体主义精神来庆祝价值的实现和胜利。

其实，这已经囊括了我们现在对一个成功领导的定义，它们无非就是道德信誉、以身作则、描绘愿景、感召他人、激励团队、促成合作、冒险进取等。这里，我们可以对领导者做一个总起性的概括：领导者是指有下属的人；高效的领导者是让下属做正确事情的人；有人缘并不表示有领导力，卓有成效才是拥有领导力的证明。

然而，事情并不如我们所想象的那么简单——世界变化如此之快，那些已有的概念是否已经过时？领导力的书籍越来越多，越来越厚，哪些是真正有价值的呢？关于未来的领导，它的去处又在何方？很明显，这些问题正在追寻，面对21世纪的商业挑战，领导力是否也应该有所改变或有所革新？在过去对“领导”这个话题所取得的一切成就基础上，我们还可以做哪些努力，使领导潜能得以挖掘，使领导能力得以提升，使领导成效得以加强。当然，我们可以用另外一个问法来开始——未来的领导者会是什么角色，怎么去扮演？

角色一：领导者也是狂热者

狂热者不是宗教意义上的，也不是民族情绪上的，更不是神经气质上的。它只是要求领导者对自己的专业、职业、事业有一种莫名的激情和热爱。就像Intel的创始人安迪·格鲁夫在《只有偏执狂才能生存》一书中所倡导的“偏执狂式管理”。在企业发展过程中，企业将会面临一系列战略转折点，这时候，企业有机会上升到新的高度，但也同样遭遇没落的风险。在这一过程中，偏执狂式的管理能使公司保持足够的谨慎，时常提防他人的袭击、窃取你的生意；作为一名管理者，还需要将这种防范意识传播给手下的员工，让他们和企业领导一起度过战略转折点，走上企业发展的一个更高的平台。事实上，一个狂热或偏执狂式的领导者不仅能带领他的团队向业务领域精益求精追求卓越，而且他本身对事业的态度也会最终感召周围人。可以想见，一个对事业缺少狂热，不思进取，没有创见的领导，如何去赢得下属的尊敬和追从，又如何带领一个团队去创造伟大基业。领导者的生命要比任何人更多地投入到事业之中，毫无怨言而乐在其中，这是必然的诉求。

角色二：领导者也是责任者

过去把领导者看作是头衔、特权、职位和金钱的观念将真的成为“过去”。未来，领导者将会在马克斯·韦伯所说的“祛魅”下不断地被消解神秘，瓦解霸权。工作上，他是一个领导者；生活里，他就是一个普通人。“领导者”只是一个“岗位”（而非权威），“领导力”不过是赋予这个岗位所需要的“职责”（而非特权）……既然开放、平等、民主将成为今后政治社会生活的主流意识形态，那么领导者的身份定位也势必会随着思想的转变而改变。与其说领导者享有哪些权利（力），倒不如说领导者需要承担多少责任。作为一个领导者（执行总监），需要懂得什么是必须做的，什么对企业是正确的；制定什么样的行动计划，企业的战略思想是什么；明智及时地作出决策，确保执行力的贯彻实施；担负组织的协调和沟通，促进交流和合作的畅通；将焦点集中在“机会”上而非“问题”上；会主持有“成效”的会议；所想的和所做的都是“我们”而非“我”……跟员工相比，领导要做的事情更重更多，尽管后者一个判断就是一个命令，表面上拥有一定的权力，但是，力量越大，责任也越大，领导者亦是如此。

角色三：领导者也是创新者

这不是说未来的领导者需要跟一个程序设计员或产品开发者那样专注于“技术含量”的创新。毕竟像比尔·盖茨、拉里·佩奇、谢尔盖·布林（后两位是google创始人）等纯技术出身的领导者委实少之又少。一个有创新意识的领导者，更多是指在管理创新层面的。在中国，其实我们一直不缺在技术创新做得比较出色的企业。譬如华为，他们有40%的人力都是放在技术研发上面的，而对于技术创新，他们也会给予相关人员相当丰厚的回报。又如海尔，他们在技术创新上也非常强大，几乎每天他们都会推出新产品，并且也有自己独立强大的设计部门。除此之外，阿里巴巴，UT-斯达康，它们也都非常重视技术创新。然而，到目前为止，还没有一家中国公司像P＆G、GE、Apple等国际大公司，真正地把创新当作一种企业文化来进行构架（即管理创新）。也就是说，要决胜商业的未来，领导者每时每刻都需要有一种危机感和紧迫感，对于产品和服务要有“没有最好，只有更好”的品质要求，同时，利用自己的影响力和号召力，积极推动学习型组织的建立、向行业内标杆企业看齐和保持不被轻易取代的核心竞争力。当把创新的DNA植入企业的机体，企业将永远紧跟时代的潮流而不被遗弃，直至改写趋势。

角色四：领导者也是组织者

凡事事必躬亲的领导者绝对不是一个好领导，这不止是一种说法而已。的确，未来社会分工会更加明细，专业壁垒会更加加深，对于领导者而言，他不需要也不可能在任何事情上亲历亲为。且不说这样一来没有效率，仅是投入产出来说，也是非常不科学、不经济的。累倒了的领导者和被拖垮了的企业，如此“两败俱伤”的结局并不是危言耸听。领导者是管理者，更是组织者。一个杰出的领导，他的使命在于明确任务、整合资源、协调部门、充分授权。这不是说，领导者可以退出业务的整个流程，可以作壁上观或者“光说不练”，而是指，领导这个身份本身需要他理顺关系，监督执行，临危决策和引导前进。我们注意到，在许多管理大师所定义的“未来领导者”，大多数都谈到了组织协调或有效授权。像埃德加·沙因，他认为未来的领导者需要“具备一系列新的技能，并有效授权”；史蒂芬·柯维把领导者看作是领路人、组织者和授权者；弗朗西斯·赫塞尔本认为领导者“愿意且能够按员工的知识水平和技能高低而相应地下放权力，也就是允许并鼓励组织内部各处的领导者崭露头角”。事实上，有效地组织（授权）可以让领导者空出较多工作时间做策略性的思考，可以让员工学习新的技巧和专长，从而有更多发展和成长的空间，可以让公司有更为系统、整体的效能。

角色五：领导者也是行动者

在商言商的说法，企业只有依靠结果才能生存。任何一个激动人心的口号、理念和想法，如果不付诸实践并取得成效，所有都是妄谈。我们身边有不少企业，它们对于每一种流行的管理方法都认真学习、积极采纳，可是在结果上并没有多大改进和提高。究其原因，它们在思想上总是有清醒地认识，可是一到了行动，就往往要打折扣。所以，对于领导者而言，未来企业成败的关键其实就“化繁为简”并以“追求结果”为导向。“怎样的未来取决于怎样的现在，怎样的现在又是你每一个当下的行动所写成。所以，要有美好的未来，请对得起你的现在。”一个崇尚行动同时不缺理论的领导者是伟大的，是未来所需的。因为他能看到企业卖的是结果，结果来自行动，而行动永远只有一个主题，富有成效！

§§§第三节 好老板好习惯

优秀的企业领导人知道自己需要什么，并能尽全部的努力去达到自己的目标。他们懂得做人、善于决策、充满热忱、持续创新、架构关系、激励团队以及赢得拥戴……成功的企业家所具有的良好习惯和素质，使得这些企业领导人能够脱颖而出。