第14章 营造即时教导氛围，让下属更快地成长

§§§第1节　授之以渔，多方培训员工

在任何一个组织中，无论是公司、企业还是政府机构，都会有一些能力较差、工作积极性不高的员工。每当碰到这样的下属，管理者往往会感到“头痛”。他们认为这种下属是“朽木不可雕也”，把他们视为包袱和绊脚石。如此一来，就可能导致这些员工更加自暴自弃，甚至破罐子破摔。

显而易见，在今天人性化管理大行其道的时候，管理者的这种做法显然不合时宜，也是很不人道的。正确的做法应是，对于这类员工，管理者应该从根本上去了解他们无法施展能力和工作缺乏劲头的根源所在。要知道，问题的症结往往隐藏在那些员工思想的深处和过去的经历中。一般而言，在组织里被看作能力差、情绪低落的人，大部分是由于他们缺少足够的自信所致，他们最需要的是别人的关怀，尤其是领导的引导和鼓励。所以，对领导而言，授之以渔，多方培训员工才是最佳的选择。

在职教育、培训员工，有许多科学、有效的经验可供借鉴。但是一定要根据自身发展状况，制定出切实可行的培训计划。因为只有为本组织量身打造的培训计划，才更适合组织自身的发展。

松下公司的内部培训机制是被许多人力资源专家所肯定的。为了培养骨干人才，加强员工的教育训练，松下公司制定了长期的人才培训计划，开设各种综合性的研修、教育讲座，公司还在日本和海外建起了多个研修所。

正是因为松下公司把人才培养放在首位，建立了一整套培养、激励、使用人才的办法，所以在松下这个高效的团队中，培养了一支精英人才队伍。在事业部长一级干部中，多数是有较高学历、熟悉管理、掌握一门或几门外语、经常出国考察、知识面广、年纪轻、精干而且雄心勃勃的人，这正是松下公司在激烈的市场竞争中能够实现高赢利的秘诀之一。

松下公司人才培养的有效机制，正是它能够长远发展的有力保证。

在培训过程中，管理者们应该注意不要步入误区。以下就是培训时经常会出现的错误：

过早注重强调提高员工的绩效或生产率，导致学员产生恐惧心理，妨碍培训内容的接受。

让某位最高领导负责培训。这会使受训者缄口不语、紧张，导致培训时间延长，培训效率降低。

只说不示范。一个图示或一次示范抵得上千言万语。

没有耐心。破坏一个人的信心及延缓学习过程，最好的办法之一就是成为一名没有耐心的指导人员。

培训是一个循序渐进的过程，不可操之过急。它是一个培养人才的系统工程。俗话说“十年树木，百年树人”，因此，应更多地注重培训的过程。而且也只有这样，才能得到更好的结果。

§§§第2节　教导下属以失败作为成功的垫脚石

管理者面对下属遭遇失败时，宜采取适当措施，协助其改革、改善，防止重蹈覆辙，以使其获得最后成功。

1.将失败作为培育的材料

面对下属失败时，如有以下“短视”做法，则根本没有资格作为下属的培育者：

“不出所料，还是失败了！”

“这一点工作都办不到！”

“到底在想些什么！”

在面对失败时，宜先行和下属讨论下列情况：

失败的原因何在。

有没有预防失败的方法。

今后应对哪一方面特别留意。

失败是最好的反面教材。因此希望管理者在失败面前多多思考，在吸取教训后，再以此为教材指导下属。

2.勿受困于眼前现象

常常可以听到管理者过于在乎下属的失败，而不断施压于下属，并整日忧心忡忡担心自己被贬职。

某位部长的责任感较公司其他人都强，但是其做法并非是爱护下属，只是专注于上面交下来的目标（数字）和自己的业绩（点数）。

因此，尽管该上司口上一再强调其种种作为是为了企业，愿意做下属的朋友等，但其出发点都是自私自利的。该部长的这种特点在下属失败时尤其显著：

“由于你的错误使得营业额减少200万元。因此打算更换你的职务！”（言外之意：目标未完成影响到我的升迁）

“由于你忘了告诉我电话联络的事情，而遭到对方责备，让我无言以对！”（言外之意：是你害得我丧失了信用）

“如果失败的话，有什么打算？”（言外之意：最好不要影响我部长的地位）

由于以上情况不断发生，部下慢慢丧失了积极工作的意愿，只是在指示范围内工作，性格强硬的下属甚至会辞职不干。该部长亦因经营成绩不好，被调到较小的营业所。这就是管理者只考虑自己，完全不顾下属的下场。

3.失败为成功之母

拥有必胜的决心与努力是非常重要的，但是对下属表示期望时，添加“绝对”二字会使工作成为下属的重荷，造成下属言行消极。结果下属不是向他人求助，就是在压力下变得神经过敏。这一旦成为恶性循环，就会招致更严重的失败。

因此，管理者根本不要考虑绝对不要失败，或是失败了该怎么办。只要认为下属失败是正常的，就不会太神经质。此外下属即使遭受失败，自己也不会想不通、钻牛角尖。否则的话，下属一旦犹豫踌躇或惊惶失措，则无法积极工作。

胜败多半与运气有关。失败、错误除因实力不足外，多少包含着时运不济的因素。因此，不要将一时的失败断定为永远的失败。

摩托车业的先驱本田宗一郎曾经有句名言：“我以往的所作所为，可说是连续的失败。”本田每遇到失败即探究其根本原因，以求制造更好的商品，最后终获辉煌的成功。

管理者在面对下属遭遇失败时，宜采取适当措施，协助其改善工作方法，防止重蹈覆辙，使其获得最后的成功。以下的做法相当有效：

让下属了解失败是不可避免的。

共同探究失败的原因。

确认失败的责任。

相互讨论将失败转变为成功的方法。

§§§第3节　尽早促成下属独立工作

下属如果不能独立作业，如果没有管理者指示和支援，就不能动弹，那就永远不能独当一面，不能承担大任，必须想办法让他做更大的事情。

让下属独立作业，正如同父亲让儿子另立门户一般，并未因此冷淡关系，或是切断彼此情谊。

在日常工作中，常常看到许多管理者公然表示让下属独立作业，事实上完全是放任下属，或是强行交付工作，或是交付工作后就置之不理。如果业务真的顺利进展的话，则管理者必然以居功者的姿态表示“此乃本人指导的结果”，同时夸口：

“管理的秘诀是什么都不要做！”

“只有与下属划清界线，方可以成为推动下属独立作业的管理者。”

以上完全是不负责任的说法，让下属独立作业的实际做法应该如下：

尊重下属作为个人的人权。

勿过分保护下属。

消除下属的依赖心、自卑感。

正确交付下属工作。

培育下属为后继者。

1.培养下属的独立性

如果下属不能独立作业，那么没有管理者指示和支援，下属就不可能动弹，如此—来，下属将永远无法成为一个独立个体。

此种情况一旦持续，公司将陷入人才需求的困难之中，惟有以高昂费用向外招揽人才。此并非下属能力上有弱点，而是负责培育工作的管理者没有尽职带来的恶果。

为了预防此种事态，管理者必须适当地让下属独立作业，培育下属的独立性。亦即是：

信赖下属。

适当授权下属。

促使下属独立思考。

让下属依靠自己的能力完成工作。

非必要情况下不支援下属。

培养下属的自信心、积极精神、耐力、克制力等等正面因素，以取代下属的依赖心、消极、挫折感等负面因素。

2.培养继承人

报章杂志中对于企业的继承人问题相当关注，并经常做有关的报导，为使企业永远保持辉煌业绩，这确实是需要特别关注的重大问题。

至于管理者的继承人，由于地位并不太高，对企业整体影响力较弱，一般易被忽视。

从企业可持续发展的角度看，管理者的继承人与经营者的继承人同样重要。

继承人的直接培育者当然是管理者本人。但是一般管理者在培养继承人的工作上多半持消极的态度。因为论资排辈等思想依然存在于企业之中，而且管理者并不认为自己的继承人是否合适会对企业产生很大的影响。这种消极态度必须从全体干部心中消除。

为了培养继承人，下属首先要具备独立作业的能力。主要有以下具体措施：

培植下属实力。

让下属正确了解管理的意义。

习惯代理管理者的业务。

促使下属搞好人际关系。

培育下属的责任感、使命感。

千万不要以年龄、资历等来决定继承人员，如果不能培养让全体员工认可的继承人，则是培育上的一大失策。

§§§第4节　将员工的成果反映在待遇上

功劳与才智不能获得正确评价时，下属的工作意愿必然急速减退。从上下级关系来看，这是严重失策，也是管理者不受信任的反映。

1.肯定下属的才智

下属的功劳、构想被管理者（上司）独占的事情经常发生。

某家公司拥有1亿元资金，公司专门销售事务机器及相关用品。在个人电脑、电视娱乐器刚上市时，某位职员就提议将位于适当地点的仓库中的一部分改造成展示场。由于该类产品尚未流行，可能无法采用，建议书就一直搁在科长桌上。

其后下属虽然数次提出有关此类产品的改装图与估价表，但交到高层手中却迟迟不见回应。在这段时间里新闻界已将此等产品列入热门话题，正式的展示场也已由另一家公司先行设立。

公司最终还是设立了展示场，且较下属的方案更为华丽，展示场布局、设置的机器及软件商品等的规模更大。会场揭幕后，顾客络绎不绝，盛况空前，公司销货额与利润大幅增加。业界称誉总经理为伟大的设计者，公司内亦给予科长特别奖赏。

然而，科长只向该下属表示“曾将你的建议向部长详细说明”。事实上科长将下属的原案大幅修改后，仅以科长名义向上司呈递建议书。之后的两年，该下属没有再提出任何建议。

付出的劳动得不到肯定也就意味着自己的价值得不到肯定。在寂寞中努力，普通人很难办到，所以一般人总会于寂寞中沉沦，不愿再努力。

2.以数字计算成果与努力

直接肯定下属的成果，可以提高下属的工作意愿，此乃管理者的义务，也是培育事项之一。

如果成果能看得见、摸得着，其评价较简单；问题是，对于看不见实体的成果，只能以主观估测，评价就非常困难，而这就包括了合作绩效、态度和平素的努力等等。

但既然对下属的人事考核是管理者的义务，就无法逃避责任。为了采取更正确的做法，必须将工作态度、业务执行、实绩、努力等尽可能以数字或特定的方式表达。对下属的评价关系到该人的升迁、加薪、奖金等，严重一点说，可能还会影响到下属的职业生涯，故不可不慎重。

一般每年要对下属做3～4次考核。许多管理者往往在期限之前匆忙做成，根本忘了平常一些琐碎事项与成绩；即使有印象，也仅是以业绩数字判断，或是以好恶判定，或是以想像评定，最终考核结果往往与事实出入极大。

为了能更正确地评价下属的表现，管理者最好每天一次，至少每周一次将下属的态度、业务、能力、性格等记入考核表中。要使评价公正合理，将下列诸点切记脑中是相当重要的：

勿渗入私情。

以分数记录合作与努力的成果。

勿失冷静与客观。

随便评价下属，就等于放弃了培育下属的工作。

考核表不但是反映待遇的凭证，同时应活用为培育下属的材料。换句话说，一面将记载做成考核表，一面将其中值得注意之点列入指导下属的参考材料，这种方法不失为一石两鸟的有效做法。

3.扮演向上司游说的角色

在卓越的成绩、良好的服务态度不能成为奖励、升迁、加薪、奖赏的对象时或是无法全盘反映时，试想下属的感觉如何？首先感觉不合情理，之后是抱怨、愤怒，最后完全丧失工作意愿。如此一来，工作热情降低，下属成长无望，管理者亦丧失培育者资格。为了避免此种情况，无论如何应将下属好的一面反映在待遇上。

如果管理者权限不足，无法给予下属适当的满足感，就必须向上司游说，以求实现下属相应的待遇。一份详细的考核表，在此时即可发挥相当的威力。

例如，科长应部长要求报告对下属的评价时说：

“由这张考核表来看，A君的成绩最佳，因此将A君升任主任较宜！”

然后再将每天记载的考核表详细说明，必能轻易说服部长。对上级说服力强，是让下属的成果反映在待遇上的最有力的武器，也是提升下属工作意愿的原动力。