1.2 信息系统项目管理

根据美国一项调查显示,只有37%的软件项目能够在计划时间内完成,只有42%的项目能够在预算内完成。另据统计,在已经实施的软件项目中,大约有80%的项目都失败了,只有20%的项目是成功的。在这些失败的项目中,据分析有80%左右的原因是非技术因素导致的,即绝大部分都是人为因素而造成的。这就是所谓的在信息系统开发过程中存在的“2/8 理论”。在这些非技术因素中,包括团队员工素质问题,用户的参与问题,领导层的支持程度问题,项目系统开发人员与用户的沟通问题,以及项目管理问题等。

很多企业都曾经有过这样的经历,企业投入巨资建设信息系统项目,但往往项目工期一拖再拖,项目人员一变再变,当最终项目建成时却发现系统发生了很大的变化,根本满足不了企业的需要。

决定一个项目成功的因素很多,我们不能绝对地说一个项目的成功与项目管理有着必然的关系,但可以肯定地说,项目管理在信息系统开发过程中发挥着重要的作用,它更像是一种催化剂,使项目的能量得到最大限度的发挥,更有效、更高质量地完成。

1.2.1 项目管理的发展与作用

项目管理是近几十年来发展起来的一门新兴学科。埃及金字塔的建造,中国古代长城的修建,可以说是最早的项目,但是,人们通常认为,现代意义上的项目管理是以曼哈顿计划为开端的。

20世纪50～60年代美国在实施“北极星导弹计划”、“阿波罗登月计划”等大型项目过程中开发了关键线路法（CPM）、计划评审技术（PERT）、矩阵管理技术、国防部规划计划系统（PPBS）等,项目管理进入快速的发展时期。

1965年成立了世界上第一个首先由欧洲几个国家发起的,而今成员单位遍布世界各地的国际项目管理协会（IPMA）。1969年又成立了同样具有国际影响力的美国项目管理协会（PMI）。

50～80年代,项目管理主要应用于军事和建筑领域。这一期间,项目管理被看作是致力于预算、规划和达到特定目标的小范围内的活动。

80年代后,项目管理已经渗透到社会各个领域,在当今经济和社会活动中占据着重要的地位,全球项目投资和从业人员达到了空前的规模。

所谓项目管理,是基于被接受的管理原则的一套技术方法,并将这些技术或方法应用于计划、评估、控制工作活动中,以按时、按预算、依据规范达到项目理想的最终效果。

项目管理在项目组织中的作用主要体现在以下几个方面。

1.提升项目本身的经济效益

它主要是通过控制项目成本、有效调配项目资源、提升项目团队的生产效率等一系列专业的项目管理活动来达到此目的。

2.提升客户满意度

通过项目的成功实施,可以提高客户对项目乃至对公司整体服务的满意度,从而提升公司的市场美誉度,为公司创造更多潜在的商机。

3.提升项目成员的综合素质

在项目实施过程中对项目成员进行有效的管理,可以充分发挥项目团队成员的潜力和优势。在项目实施过程中为项目团队成员创造发展机会,可以提升成员的个人职业价值和综合素质,进而提升公司的整体实力和市场竞争力。

可以说,项目管理是一门新兴的综合性学科,虽然它在我国发展时间较短,但是非常迅速。它是一种管理方法体系,是一种已获得世界公认的管理项目的科学模式。项目管理的对象是一系列的临时性活动或任务,目的是实现项目的预定目标。项目管理的职能与其他管理的职能完全一致,都是对项目的资源进行计划、组织、领导、控制和创新。

同样,项目管理强调科学管理。在领导方式上,它强调个人责任,实行项目经理负责制；在管理机构上,它采用临时的、动态的组织形式——项目团队；在管理目标上,它坚持效益最优原则下的目标管理；在管理手段上,也有比较完整的技术方法。

近年来,世界各国都开始重视项目的信息化管理,重视现代化项目管理工具的应用。目前,不少软件开发商开发并提供了项目管理软件,如美国微软公司的Project 2007、美国Primavera公司的Project Planner P3和OS/23．0、我国北京梦龙公司的PERT 3．0等。这些软件主要用于编排项目的进度计划,通过资源的分析和成本管理,合理配置资源,使项目的计划进度更为合理,同时按计划来安排工程进度,并对进度进行动态跟踪与控制等。

1.2.2 信息系统项目管理的发展

信息系统项目管理的发展是伴随着信息系统技术的发展而发展的,其过程大体经历这么几个阶段：

20世纪60年代,一些大型组织依靠集中式大型机和小型机来承担财务预算和科学计算工作,主要是用自动化方式代替手工方式去处理组织的各种事务。如普通的财务工作、库存管理、人事管理以及生产计划等工作内容,从而提高组织的工作效率、降低生产成本、提高管理效益。此时的信息系统项目的开发多是购买市场上开发的成熟的软件,有时企业也委托一些专业软件公司开发,或自己组织有关技术人员进行开发。这些信息系统的规模普遍不大,系统间的兼容性较差,多是一些独立的信息系统。

20世纪80年代IBM公司个人计算机的出现以及人们在社会经济生活中的大量应用,标志着微型计算机时代的开始,集中式大型机或小型机向个人电脑逐步过渡。组织中既有了集中管理的计算机系统,也有了分散于各个用户手中的独立系统。此时的信息系统项目主要以组织的策略、标准以及控制形成一个统一的系统,以保证组织内正在使用的大型机和小型机系统与迅猛发展的PC系统共存,并且能够有效地整合在一起。此时的信息系统项目的开发多是购买国外的一些成熟的大型管理软件,有时企业也委托一些专业软件公司开发。组织内的各信息系统普遍规模较大,但系统间的不兼容性问题比较严重,其所依赖的基础管理工作不到位,从而影响到信息系统的应用效果。

20世纪80年代以后,由计算机组成的网络开始在世界风靡,全世界进入了网络时代。在网络时代初期,工作的重点是构建网络基础设施,以支持合作伙伴、战略联盟、供应商以及客户之间的信息沟通。此外,数字融合（Digital Convergence）,即数据、声音、图像和视频的集成,使我们可以用一种全新的方式为客户提供全新的产品和服务。此时,各类组织信息系统管理的重点转到根据组织战略和信息管理的需要来委托专业的信息系统开发机构以项目的形式进行信息系统的整体规划,并进行专业的系统开发。各类组织的信息系统具有明显的整体性、系统性、专业性的特点。需要借助于网络平台加强组织内不同部门、不同区域的各子公司,以及不同利益相关方之间的业务联系,以提高沟通的效率和效果。

1.2.3 信息系统项目管理的概念及特点

在所有的项目中,信息系统应该属于相对比较复杂的项目,主要是因为：

（1）信息系统开发所需的最主要的资源是人力资源,而人力资源又往往是所有资源中最难以管理的,是变数最大的资源。

（2）信息系统开发的核心是软件开发,然而软件又是一种无形的、不可见的逻辑实体,属于智慧型产品。同时由于外界影响的不可估测性,以及项目本身性能、质量、效果与效益等方面的指标难以量化,缺乏统一的量化指标,决定了信息系统验收与评价带有明显的主观性特征。

（3）信息系统具有需求多变性的特征。前面谈过信息系统是一种无形的、不可见的逻辑实体,不会像工程项目那样具有明显的实体特征和明确的项目范围。所以在项目实施过程中,项目的用户和业主会提出多方面的变化的需求,影响到项目的正常实施,甚至影响到项目目标的实现。所以加强信息系统项目的变更管理是信息系统项目管理的重点。

信息系统项目管理,就是将项目管理的思想在信息系统开发过程中应用,通过建立一个临时性的项目团队,对项目进行高效率地计划、组织、协调和控制,以实现整个项目的动态管理过程,保证项目目标的实现。

因此,我们可以这样定义：信息系统项目管理,就是在一定的资源条件下和一定的时间期限内,为开发满足用户需求、使用户满意的信息系统而进行的一系列计划、组织、领导、控制和创新的动态活动的集合。

信息系统项目管理的三要素,即进度、质量、成本。在一定的项目范围内,进度、成本和质量是相互制约的：当进度要求不变时,质量要求高,则成本就会增加；当成本不变时,质量要求越高,则进度越慢；当质量标准不变时,进度过快或者过慢都会导致成本增加。

此外,在信息系统项目管理的过程中,利益相关方的满意度显得尤为重要。

1.2.4 信息系统项目管理的意义

信息技术业界有一个非常出名的摩尔定律：每过18个月,集成电路的价格降低一半,性能增加一倍。计算机硬件性能的不断升级、网络传输速度的不断提高和客户需求滚雪球似的发展,要求企业不断提升软硬件的集成能力。

从概念上讲,信息系统项目管理是为了使项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成,而对成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和管理。实际上,信息系统项目管理的意义不仅仅如此。进行信息系统项目管理有利于开发人员的个人开发能力转化为企业的开发能力,企业的软件开发能力越高,表明这个企业的软件生产越趋向于成熟,企业越能够稳定发展（即减少开发风险）。信息系统开发企业目前主要是以“项目”的形式进行运作,管理目标是争取让每个项目都能按时完成并保证质量,使“客户满意,公司充满活力”。不可否认,虽然目前信息系统开发公司的项目管理水平参差不齐,对项目管理的重视程度不同,但都以通过项目管理提高生产力、创造效益、提高项目质量,最大限度地满足客户满意度,来提高信息系统开发企业的竞争力和推动公司的发展已得到了业界的公认。

从目前来看,信息系统项目组织面对着这样的现状,即开发的环境日益复杂,代码共享日益困难,需跨越的平台增多；程序的规模越来越大；软件的重要性需要提高；软件的维护越来越困难。为追求软件项目的成功,保证企业的利润,在日益激烈的竞争环境中求得生存和发展,各软件企业都在积极将项目管理引入其开发活动中,对开发过程实行有效的管理。

信息系统的整个开发过程包含信息系统分析、设计和实施及验收等,是一个极具挑战性和创造性的项目,管理上没有成熟的经验可供借鉴。信息技术发展到现在,信息系统所覆盖的范围（最终用户数量、部门数量、地理分布等）日益扩大,一些大型信息系统项目的用户希望在高起点上构建一个覆盖多个业务部门的完整的信息系统,或是希望将原有分散的信息“孤岛”整合成一个完善的信息系统。而现实情况是,各业务部门彼此间的业务职能差异比较大,但又存在相当多的联系。也就是说,应用软件的功能较多,且相互之间又存在着一定的关联。政府、企业等组织部门构筑信息系统所使用的IT产品的品种非常繁杂,影响到产品之间信息的共享和使用效果。因此,要求开发者必须站在整个信息系统的高度上进行全面、完整的分析和设计,以全局的观点定义整个系统的组成内容、每个组成部分的功能和性能,以及相互之间数据交换的方式。只有这样,才有可能开发出一个比较完善的信息系统以满足最终用户的复杂需求。

总结以往信息系统开发项目的经验教训,可以将失败的原因归纳为四大类：项目组织方面出现问题、对需求缺乏明确定义、缺乏计划与控制、项目执行方面与项目估算等方面存在问题。项目的失败原因无一不在项目管理的范畴之内。有效的管理虽然不是项目成功的全部,但缺乏管理的项目肯定是成功不了的。

在我国,信息系统项目的失败几乎成了普遍现象,国内绝大多数的信息系统开发企业多少都在承受着“项目黑洞”的痛楚：项目无法按期完成、项目利益相关方的工作难以协调、用户需求经常变动、工作质量无法保证等。在项目的执行和控制能力方面,改善项目的执行现状、提高核心竞争能力,已成为国内所有信息系统开发企业的一个迫切需要解决的共同课题。

下面是某软件实施项目管理的实践体会。

1.以客户满意作为项目管理的最终目标

在项目管理过程中,公司管理层发现,有一些项目虽然能够如期完成,费用控制得也比较好,项目产品的性能指标也达到了,但用户往往并不满意。其失败的主要原因是没有真正关心、理解客户的感受与需求。因此,公司把以客户为中心、让客户满意作为项目管理的最终目标,将项目管理实质性地转变为客户管理。

充分满足并挖掘客户需求。信息技术和社会经济的迅速发展,导致IT行业客户需求的多样性、不确定性和个性化,企业和客户之间的界限越加模糊。软件产品或解决方案需要企业与客户在充分沟通的基础上,共同挖掘、提取,客户与企业之间具有很强的互动性。因此IT企业不仅要着眼于技术的变化,而且要同步或超前了解客户的业务需求。

对项目过程不断改进。为了使项目过程更加面向客户,公司进行了组织调整,成立了面向金融、交通、电子商务等用户的事业部,实现了由总经理班子、事业部和项目组的三层组织结构形式,减少了公司内部的协调环节,拉近了开发与市场的距离。

项目实施过程需要严格的质量保证体系。在通过ISO 9001国际质量体系认证基础上,公司进一步完善项目管理体系,形成了一个以预防为主、全程受控、紧密衔接和有质量保证的项目管理过程,并于2000年9月首批通过国家计算机信息系统集成一级资质认证。

通过增值服务为客户创造价值。项目管理的完成并不意味着项目活动的结束,即IT企业不仅要为客户提供高品质的产品和服务,而且要能为客户提供优质的增值服务,这已成为项目管理活动的自然延伸。为此,公司成立了客户服务中心,引入客户关系管理（CRM）,对客户的各种信息进行有效的组织和分析,对已经完成的项目进行统一管理和支持,为客户提供7×24小时的不间断、全方位服务。

2.项目管理要面向结果,首先要面向人

项目管理要以人为本。项目经理首先是人力资源经理,公司坚持“以人为本”的管理理念,把员工个人目标与项目管理和企业发展目标有机地结合在一起,努力把企业建设成学习型组织,培育成优秀的项目管理团队。

通过项目为员工提供平台。IT行业的技术变化快,市场变化快,新项目层出不穷。公司把每个项目比做一个舞台,打破了论资排辈的传统观念,每位员工都有机会登台表演；通过公平、公开选择项目经理和项目成员,使优秀人才不断涌现；通过把员工的发展目标与项目目标的有机结合,使员工在项目的平台上实现自我价值。

项目经理的选拔与培养。项目经理队伍建设对于项目管理目标的成功实现至关重要。公司遵循“高起点、高频率、全方位”的原则,加强员工培训和提高项目团队的整体素质。对于项目经理,一方面通过竞争上岗、员工考评等手段,根据员工的业绩、能力和态度,客观、公正、大胆地选拔和任用项目经理。另一方面,在公司推行项目经理资格培训和持证上岗制度,坚持内部培训和外部培训相结合,理论培训和案例分析相结合的培训方式,为员工提供锻炼机会,促进员工到项目经理角色的转变和项目经理队伍的快速成长。

项目的考核与激励。正确、合理、量化地评价人才是实施项目管理的一个重要方面。公司在推行全员考评制度,形成了以人才挖掘为目标,以工作业绩为导向,项目考评和职能考评相结合,考核结果与员工晋升、业绩工资和奖金直接挂钩的量化考核办法。项目的量化考核,做到了对每位员工进行客观的评价,为员工提供了公平、公开的竞争机会,增强了员工的工作成就感和价值感。

3.项目组织的延伸

随着IT市场竞争环境的日趋激烈,一方面,客户需要整体的解决方案和一揽子服务；另一方面,IT企业很难包揽一切,而是更多地向专业化方面发展,成为市场生态链中的一环。这就要求项目组织更开放、更精益求精、更富有弹性。只有更加灵活、高效地组织企业内外部资源,才能满足客户多方位、低成本、高质量和快捷的服务需求。

公司以共赢为基点,以讲求实效、优势互补为原则,不断挖掘和利用外部资源。先后与IBM、HP、Oracle、Cisco、Microsoft等多家国际知名企业建立了良好的合作关系,通过产学研合作,从中国科学院、中国工程院、著名高校、学术团体、海内外专家中吸引和聘任了大批优秀人才。他们已成为公司强大的智力支持力量,为公司项目管理的实施提供了有力的资源保证。

4.项目管理的挑战性和推动力

项目管理的实施,特别是全面推行项目管理,对于IT企业而言,不是一个小的改变,而是一种变革,是一项长期、艰巨的任务。它要求公司的企业文化、组织结构、业务流程及有关工具进行全方位的调整和配套,以便与项目管理的实施相适应。

企业领导首先要有开放的心态,勇于改革,不因暂时的困难或挫折而放弃；而且还要有务实的态度,要有相应的措施和落实的力度,推动改革的进程。

作为企业核心价值观的企业文化,也为项目管理提供了根本的指导思想。自1991年成立以来,公司树立了“与员工共同发展、与客户共同发展、与合作伙伴共同发展”的企业文化,在实践中不断得以创新、丰富和完善,成为实施项目管理的强大精神支柱。

随着项目规模化、复杂化以及并行项目数量的日益增多,现代化的管理手段和工具已成为有效实行项目管理的必要条件。公司于1999 年初自行开发建立了基于网络的企业数字神经系统,该系统集项目管理系统、财务管理系统、用户管理系统及人力资源系统于一体,实现了公司信息资源的高度集中和共享,保证了公司资源的动态调配,增强了项目的并行管理能力,提高了项目的全过程监控水平和管理效率。

1.2.5 信息系统项目管理存在的问题

从事过信息系统项目的开发人员几乎都或多或少经历过项目失败的尴尬局面,很多情况下这些失败是可以避免的,但是往往由于对信息系统项目缺乏良好而有效的管理,最终导致项目的失败。项目失败的问题总结归纳为以下几点：

（1）在系统开发启动阶段,用户对系统期望的目标往往比较模糊,开发者与用户间交流语言又不规范,缺乏沟通的技巧和工具,致使双方并没有真正在项目目标上进行清晰的定义且达成彼此认可的一致；或出现“先君子,后小人”的情况,开始时大家都是一团和气,但随着项目的进展,才发现双方的期望有着难以弥补的差距。

（2）超时、超支现象严重。一项调查表明,大约70%的软件开发项目超出了估算的时间,大型项目平均超出计划交付时间20%至50%,90%以上软件项目开发费用超出预算,并且项目越大,超出项目计划的程度越高。

由于信息系统项目目标不明确,用户需求随着项目的开发深度加深而频繁地变化,导致项目计划不断变更,项目范围不断地蔓延,最终造成要开发的系统无法按时交付,甚至一拖再拖,造成客户抱怨,或者使开发者失去市场竞争的机会。有时虽然产品开发出来了,但是整个结果与预算相比严重超支,造成公司亏损。

（3）信息系统质量较差。由于项目初期开发者没有正确理解用户或者市场的业务需求,开发出来的系统无法满足用户或市场的要求,最终不得不对整个系统不断地进行改动,甚至会发生完全返工的严重事故,造成大量的浪费。

（4）项目经理选择不当。很多从事信息系统开发的企业并不重视项目的管理,也不会觉察到企业的发展会因此而受到影响。公司领导往往会以开发本领的高低作为提拔技术人员为项目管理人员的标准,那些开发本领高的员工往往被指定为项目团队的项目经理。他们虽然在技术上是拔尖人才,但不一定是很好的管理人选。在大多数情况下,这些“项目经理”缺少人际沟通和协调能力,缺少项目决策的技巧,缺乏足够的项目管理经验。在系统开发过程中,“项目经理”往往热心于对信息系统的分析、设计、编码、测试等具体的技术工作,而忽视项目管理工作。这样设置的项目经理形同虚设,容易导致整个项目失控。

然而在现实中,项目经理既担当项目开发人员的角色,又担任管理者的角色,而项目开发过程中的各种决定由开发技术人员来做,造成项目管理缺少系统性；并且开发过程中发现的问题,都是由技术人员协商进行解决。这种无分工、无秩序的管理状态,势必导致最终开发的信息系统达不到应有的功能、性能和质量要求,无法满足用户的需求,因而增加项目失败的风险。

（5）项目计划不完善。项目计划是项目经理实施项目管理和进行项目控制的基础。然而在现实的信息系统开发过程中却发现项目计划制订得不够严谨,随意性大,可操作性较差,在实施过程中无法遵循。没有良好的计划和目标,项目的成功就无从谈起。大多数情况下,计划不完善的原因主要是以下几方面：

① 工作量估计不足,责任范围不明确,任务分配不合理。工作分解结构与项目组织结构不明确或不相适宜,各成员之间的接口不明确,导致有一些工作责任无人或多人共同负责的现象出现。

② 对每个开发阶段要求提交的结果定义不明确,很多的中间结果是否已经完成,完成了多少则是模糊不清,结果到了项目后期堆积了大量工作。

③ 计划中的里程碑和监测点不合理或者数量有限,一些关键之处干脆没有指定里程碑或监测点,也没有规定设计评审期等。

④ 计划中没有包含相关的管理制度,没有规定进度管理、成本管理和质量管理的方法和职责,导致项目主管和项目经理无法正常进行有效的项目管理。

⑤ 项目风险意识不足。项目的风险意识就是项目的失败意识,是对这种局面的可能性的警惕。当启动一个项目时,人们往往憧憬项目成功运行时的骄傲,却很少考虑到失败的可能性。有了风险意识,我们就会小心翼翼地处理许多项目业务需求、技术方案和组织管理问题。

市场竞争激烈和市场成熟度的不足,可能导致信息系统应用开发项目的恶性竞争风险。客户希望物美价廉,会增加需求,压低价格,缩短进度；信息系统开发企业唯恐出局而拍胸脯、打保票,忽视了必要的、科学的可行性分析和评估,签订不可能完成的项目合同。这样的项目一开始时就注定了巨大的风险。

李廷恩和赫尔斯海姆归纳了信息系统项目失败的4种类型：

① 技术失败,是指信息系统的技术方案的设计无法达到目标的要求。由于项目先天不足,导致失败。

② 过程失败,是指一个项目没有按时完成,并超过了预算范围。由于项目的生命期管理和项目的计划和过程控制出现问题,造成项目的过程管理失控,没有达到项目合同的要求。

③ 交互作用失败,在系统没有按照原定的计划实施时就会发生。如果一个系统在预算范围内按时完工,并且符合技术标准的要求,但是目标用户并不接受,这时就会出现交互作用失败。这可能是由于用户存在偏好,愿意继续使用原来的系统,或者是因为这个信息系统不能有效地解决问题。

④ 预期失败,在一个系统没有达到项目投资人的预期目标时就会发生。可能这个系统在技术上是可行的,而且能够在预算范围内按时完工,甚至可能正在使用,但是它没有达到管理层的期望。