第5章 组织结构

首先，从高层次组织结构来看微软有哪些部门和主要职责是与人才管理直接有关的。我们认为有4部分组织结构：

人才管理主要与4个部门有关：卓越中心部门和人事企业伙伴部门属于人力资源部门，由微软高级副总裁丽莎·布鲁梅尔（Lisa Brummel）领导。卓越工程部门是由微软高级副总裁乔恩·德瓦恩（Jon DeVaan）领导的，主要负责员工技术方面的期望要求、技术培训、技能要求等，制定公司范围的计划、策略等。各级领导是指各产品部门所有团队的带头人，当然负责自己部门员工的具体人才管理和推行人事部门和卓越工程部门的需求和措施。各部门的主要职责请见以下细节。

1.2.1人力资源部门

多年来，外界有关微软公司的报道不是有关公司的产品、技术、销售、投资、人事变动，就是打反垄断的官司，却很少提及微软公司特有的人力资源（人事）的管理和系统。微软公司有个独立的人事部门，它与财务部门和其他专业部门共同管理公司人才。事实上，自从微软公司成立以来，公司决策部门就不断地加强人事部门的功能，改进人力资源系统，创建一个健康的竞争环境，为公司的长远发展做出了巨大的贡献。

微软公司的人事部门是相对独立的，它与财务部门和其他专业部门共同管理公司人才。微软人事管理部门的愿景目标是成为一个全球化和多元化的团队。它能够保持微软公司特色和文化，它能够最大程度地增加员工的价值，从而取得商业上的成功。微软的人事部门在世界范围内有1000多名员工，70%的员工是在大西雅图地区的微软总部工作。人事部门由两大类别的团队构成：研究微软优化高效措施的卓越中心人事团队（Centers of Excellence，COE）和直接为产品服务操作部门提供人事服务的、战斗在第一线上的人事企业伙伴团队（Line-facing HR Business Partner Teams）。这两大团队都由高级副总裁丽莎·布鲁梅尔（Lisa Brummel）领导。

微软人事管理部门有很多职责，其中基本的包括：年终全面人事总结和物质奖励，年度中期个人事业发展计划讨论，对部门经理管理表现的反馈，职业等级期望值，职业技术管理培训，职工的奖励系统，公司和部门开展丰富多彩的鼓励士气的活动，以及辅助人事部门的其他机构和资源等。这么多年来，公司的员工数量持续增长已达到世界范围内10万人，而以种种原因离开公司的人数却能每年保持在10%以内，这在同行业内也是很好的。当一种宽松的、健康的机制建立起来后，各级员工会发挥出他们的积极性和创造性，当然公司的业绩才能像芝麻开花节节高。卓越中心人事部门（Centers of Excellence，COE）

该部门是由7个分部门组织的，每一个部门负责设计和开发有关微软员工的最优化人事举措和项目。

（1）研究员工和团队能力的部门（People＆Organization Capability，POC）

创造和保持领导阶层及人才的合理构架，以便扩大团队的能力和增强团队的责任心。POC的权限范围包括职业模式框架（Career Model Framework）、微软公司文化分析、管理者的自身提高等。POC和卓越工程部门（EEG）合作制定标准、建立框架，以便为微软人才在组织上和技术上的管理共同协作和分享成功经验。

POC副总裁Scott Pitasky近期的一个演讲，谈到了该部门主要有5大职责：

新人招聘机制：制定和指导有关招聘的要求、标准、程序等；

员工培养机制：制定和监督员工职业发展有关的策略、方法；

员工能力知识提高：确定和提供给员工学习、提高胜任人能力的条件、培训等；

部门结构体系：制定有效的组织结构和职能；

企业文化引导：推动和影响公司企业文化。

为了增进卓越管理水平和能力，POC下属的负责微软卓越管理的部门（Management Excellence Group）2006年提出了一个综合性的战略倡议（Comprehensive strategic initiative），并正式启动了针对全公司范围各级管理者（people manage）设计的为期4天一期的培训：卓越管理基础训练（Management Excellence Foundation Event）。该部门有自己的网站和内容，还有很多为期一天的培训，比如刚上任的新管理者的培训、微软面试者的培训等；也有的是很多天的培训。

我们有人于2006年参加了这个为期4天的训练：“新一代微软管理者”的培训营，从8个方面分析做管理者应有的技能并加以解释和训练。要求住在饭店里集中4天。我们被分成几个团队，每人轮流做主管或普通员工。每个团队有特定的项目要在4天内完成。虽然4天的培训比上4天班还累，可我们所有参加的人都学到很多，也感到这时间花得很值得，因为这次培训是我们很多人都觉得从此我们有了面“镜子”，可以照出我们是不是具有新一代微软管理者应有的战略性思维和正确的管理领导方法。现在公司范围内该培训已成为所有微软管理者推荐的培训。到2008年7月底时，已有超过7000位微软的各级管理者参加过此培训。90%以上的人认为对他们成为更有效的管理者所需能力很有帮助。

（2）待遇、福利和业绩管理部门

待遇、福利和业绩管理部门（Compensation，Benefits and Performance Management，CBPM）研究员工的工资结构、福利和员工表现之间的关系，提供报酬和福利顺序和时间，从而策略性地使微软公司在竞争环境中保持别具一格的地位。它提供了一个工作表现为基础的管理系统，这个系统根据有记录的表现和对长期贡献的预测，能够明确区别开不同的奖励。工资和福利组是人事部门中唯一对微软公司董事会负责监督和执行的机构。这个部门根据现有的当时当地的市场回报理论，对持股人递交合理的年度工资结构和福利报告。除了公司范围的计划和运行，CBPM还为不同企业部门提供有关的咨询。

（3）多元文化部门（Diversity Team）

其目标是充分考虑到微软赖以生存的、提供服务对象的或得到投资的多元社区文化来建立人力资源。多元文化反映了不同种族、性别、工作交流方式、宗族、生理能力、性别倾向、年龄、第二语言能力、宗教信仰等的要求。多元文化部门同时支持40多个多元文化咨询委员会（DAC），他们代表了不同的员工组织和协会，例如DAC微软华人员工协会（CHIME，简称微软华协）拥有2000多名会员，是最大的DAC协会之一。

（4）人才招聘和转会过渡部门（Talent Acquisition＆Experience，Staffing）发现和招聘杰出的人才，以便实现微软公司的愿景规划和商业目标。这个部门负责微软公司全球人才计划和来源，从世界各地的学校和工业界广泛招聘各种人才，扩大微软公司在人才市场上的声誉，并保证最优秀人才质量。内部人才流动是微软公司的普遍现象，人才部门也负责协调这种内部调动。也就是说，招聘和面试等都是该部门负责的。

（5）员工关系和调查部门（Employee Relations and Investigation Team，ERIT）

对员工的感受和对提高员工的工作效率具有正面的影响力。它通过保持有效的渠道和工具让员工们能够向人事部门反映他们的担心和请求人事部门协助调查。

（6）人事执行优化部门负责把人力资源的商业机制转化为全球能力开发和企业价值增加，支持人事策略开发，保证运行万无一失，协调优先级，促进人事部门的通信交流。

（7）合资人力资源部门负责开发和调整并购、出售、合资过程中的人事安排策略，以支持微软公司长远成功发展的商业战略。

第一线人事企业伙伴组织（Line-facing HR Business Partner Teams）

在微软公司里，有许多个梯队和部门，员工多达10万人。为了保证每个部门和每个员工都能得到及时人事方面的帮助，人事部门特地指定专人负责每一个大部门及所在部门的员工。它就是第一线人事企业伙伴组织（Line-facing HR Business Partner Teams）部门。这些专业人员虽然在组织上隶属于人事部门，但是他们大部分时间都花在其所指定的部门上，其工作的类别五花八门，从上千人的大梯队到几人的小组，从梯队的副总裁到工程师，从繁忙的年度总结到平时的员工士气调研。总之，人事部门的业绩主要是由他们对指定企业伙伴的贡献大小而决定的。

人事部门的专业人员在他们所负责的企业梯队中计划和实现人事程序机制。他们提供商业人力策略咨询，指导部门经理和领导者的日常工作，协助员工与人事有关的事项。他们还与法律部门协作确保企业部门遵守法律和法规。

1.2.2卓越软件工程部门

从提高员工技术和知识能力方面，也就是硬技能方面，比尔·盖茨几年前成立了微软的卓越软件工程部门（Engineering Excellence Group，EEG），里面有几十位员工。这个部门不属于任何部门的组织，它是由资深技术专家团队组成的部门，他们负责公司从技术工程角度保持明确发展的大方向，确认产品开发过程具有尽可能高的效率和质量。该部门致力于通过组织和举办微软内部员工培训和管理，指导微软员工的工作考核（performance）。比如整合商业及工作流程，优化产品开发工具，提升软件工程师们的工作效率及推广最佳工程实践等。他们还专门设计和提供新技术、交流新经验等专家课堂讲座、专题讲座、书籍、录像带、在线课堂等。通过丰富的培训项目提高我们工程师的实践技能，提升我们工程进展的效率和产品开发的质量。比如，测试人员有很多测试技术的培训内容和方式的选择。所有新雇佣的测试工程师都要参加卓越工程部门专为新员工设计的为期4天的微软软件测试（Testing at Microsoft）有关的培训。同时新的团队测试人员也会由有经验的团队测试人员“带”一段时间，所以他们在工作过程中也可以边干边学。当然还有根据每个测试人员负责的新功能确定的新知识、技术和工具等，那就是因人而异了。我们还有机会接受美国国内最知名技术专家和公司内部专家的技术培训。基本上培训都是对所有员工开放，网站上就可以提前报名。

这个部门具有管理微软公司部门工程流程的实权并起顾问作用。

他们制定的措施、制度、做的事情是要带领整个公司走在世界软件业的前端；

他们对测试、开发、项目管理等技术工作的员工提供一系列程度不同的、各方面有关知识技术的培训（课堂、在线等）、知识网站、问题解答、专家指导；

还和公司所有部门专门负责推动最佳工程实践的联络人一起，把不断追求完美质量目标和推广最佳工程实践列入所有部门工作日程，也为员工不断追求自我完善、自我提高提供支持和帮助；

他们对公司员工不同职位、技术级别制定了较详细的和特定的工程技术方面的要求。

这个部门服务于微软各个产品线的研发工作，注重个体的技能提升与职业发展，研发团队的管理与协作，强调优秀的人、方法论、过程和工具的有机结合，切实关注软件品质的创新和超越。说通俗一些，卓越的工程设计小组就仿佛是一间大学的独立教学部门。

1.2.3产品部门各级领导

从人才管理组织角度来讲，以上介绍的3个部门主要是在公司层次，制定方向性的策略、方法，提供基层各级团队带头人所需的支持，以便能把人才至上的理念、策略、方法等推行下去。因此基层领导的素质、思维、能力、认识等，才决定了到底人才至上在微软各部门的执行程度和结果如何。接下来是每个大小团队领导者（或叫团队带头人）的责任，是去认真贯彻执行。比如，要关心和指导每个团队成员在微软职业生涯的发展，在保证团队产品部目标高质量完成的前提下，帮助个人发挥最大潜能等。