报告一：企业领导人员沟通能力实证研究

一、沟通能力国内外研究动态

沟通能力是现代管理者必备的重要素质之一。管理是引导群体与自己一起完成组织目标的过程。一个优秀的管理者必须能够清晰地表达自己的分析与抉择，引导员工行为成功与否很大程度上取决于管理者的沟通能力。根据国外调查，在管理工作中，管理者用约70%的时间与他人沟通，剩下的时间用于分析和处理事务。由此可见沟通在管理中的重要作用。

（一）沟通能力及其结构研究

有关沟通能力的研究，早在20世纪70年代就引起了研究者的重视，但由于沟通能力的复杂性，对沟通能力的内涵和结构的理解并没有达成一致的认识。回顾研究历史，有关对沟通能力的理解一般有两种思路：一种是自上而下的演绎，另一种是自下而上的归纳。自上而下的演绎法是理论的推理，概括沟通能力的成分和结构，对沟通能力本质的争议主要体现在特质论（trait）和情景论（situation）（20世纪80年代），行为表现论（performative competence）与过程论（process competence）（20世纪末），过程论是特质论和情景论的综合。自下而上的归纳法主要是通过对实际沟通领域中所需的能力及其重要性进行调查，概括其成分。这种方法关注的是沟通能力表现的行为特征。本调查就是采用自下而上的归纳法，通过实证研究概括出企业领导人的沟通能力。

1.特质论

特质论认为，沟通是一种稳定的特质，具有跨情景、跨内容的性质。沟通能力特质决定人的行为，预示一个人在任何规定的情境中都会做什么。只要找到沟通能力特质，就能预测人的沟通绩效。Duran（1983）在他的沟通适应性量表（GAS）中把适应性概括为六个维度：社会经验（social experience）、社会沉着（social composure）、社会认同（social confirmation）、适当揭示（appropriate disclosure）、可懂性（articulation）和机智（wit）。

Spano（1992）提出了两种沟通特质，即沟通灵活性和修辞敏感性。适应、变化和创造的观念是沟通灵活性的中心。修辞敏感性是一种适应需要和他人期望及不同沟通情境的能力，具有个体复杂性，避免刻板沟通模式，在自我与他人需要之间保持平衡，在具体情景中对准则、思想和情感的认知等特质。

2.情景论

1987年Kathleen K. Reardon在《人际沟通，心灵的相遇》一书中指出：“人际沟通能力水平是指你的行为适合情境，并帮助你实现个人或关系目标的程度”，他认为沟通能力不是有或缺乏的问题，而是在给定的关系、情境下沟通行为更能或更少胜任的问题。

Kathleen K.Reardon把与沟通能力有关的社会技能概括为认知技能和行为技能。认知技能包括移情（对他人思想和感情的敏感性）、社会期望（对他人有效选择的理解能力）、认知复杂性（个人理解周围环境可利用的认知结构的图式的数量和类型）、对关系准则的敏感性（对人们应该和不应该说或做的期望）、情境知识（有关时间和场合的知识）、自我监控（对自己行为的监视与调控）；行为技能包括彼此卷入（个体参与他人会谈的程度）、互相管理（怎样管理彼此行为来满足他们的目标）、行为灵活性（沟通者为达到同样的目标，知道并能完成选择行为的程度）、倾听（细心听取他人意见，并用询问或肢体语言鼓励他人发表意见）、社会风格（沟通方式而不是内容）。由此可见，Reardon更注重在沟通情境中人对自己以及对情境变量的理解和控制能力。

Ronald B. Adler在《理解人类沟通》一书中，归纳有效沟通包括以下特征：适应性（adaptability）、投入（commitment）和利益（profitability）。适应性包括以下6个特征：能意识到沟通的有效性，使自己的沟通适应对方，在适当的时间说适当的话，避免用可能冒犯他人的语言，在谈话时揭示自己的情感，无理解困难。投入是沟通者对他人、对主体、对被理解的关注。利益性是指有效的沟通者对结果的交换感兴趣。

情景论认为沟通能力是情境性的，在一种情境下取得成功的沟通类型，在另外一种情境下可能成为沟通的阻碍。

3.行为表现论

沟通能力的复杂性使得建构起沟通能力的结构很困难。因此，采用了自下而上的方式研究不同活动领域中所需要的沟通能力。主要通过文献检索、问卷调查、访谈和等级评定法等选取与沟通有关的词汇，让目标人员评定其重要性，归纳出某一职业所需要的有效沟通技能。

Maxwell，Maureen，Dickson，David在“学生沟通技能训练评估”（1991）中提出九种沟通技能：非语言沟通、强化、提问、反应、集合归纳、封闭、解释、倾听、自我开放。

Wayne，F.S.&Mitchell，R.B.在《20世纪90年代劳动力最重要的沟通技能和能力》（1992）中，先收集反应沟通行为的词，编入三个人际关系技能范畴：言语、非言语和小组作用。得出如下结论：对言语技能评定较高的是在任务导向的情境中，包括小组沟通、一对一沟通、两种沟通途径传播信息和冲突解决；非言语行为在小组和一对一沟通情境中对成功的影响更大；重要的小组作用技能，包括言语和非言语行为技能，其中小组作用得到最高评价；总体来看，得到最高评价的是小组中的口语沟通；招聘者希望雇员在头六个月在小组情境中要进行积极的口语沟通。

自下而上的研究方式所得出的沟通能力纷繁复杂，针对特定职业寻找特定的沟通技能，同时这也是它的局限性，沟通技能的可复制性不强。

4.过程论

Sarah Trenholm在《人际沟通》（2000）一书中谈到，沟通能力是用个体有效的和在社会上适当的方法进行沟通的能力。他把沟通能力分为两种水平。表面水平：能看见的能力（日常行为中的实际表现）。它表明了某人经常表现的实践中有效的和适当的沟通行为。深层水平：包括我们为工作（表现）所必须知道的每一件事，称之为过程能力。它由所有的对产生适当表现所必须的认知行为和知识组成。

Sarah Trenholm把沟通过程能力划分为五种：理解能力、角色能力、自我能力、目标能力和信息能力。沟通过程能力模型如图1-1所示。

与之前的理论相比，过程能力模型是从认知角度考察态度、价值观、动机等对有效沟通的影响。沟通能力的内涵从品质特征转移到了对沟通情境的认知加工特征上。

（二）管理沟通能力及结构研究

管理沟通是为了实现组织目标所进行的交流活动。管理沟通能力的研究主要集中在对管理沟通能力的结构研究和跨文化管理沟通能力研究上。存在两种典型的研究思路，一是采用演绎法阐述管理沟通能力，一是采用归纳法，通过对管理者工作分析和对管理者沟通能力重要性等级评定，归纳出管理沟通能力。

演绎法主要集中在沟通策略的研究上：纵向沟通、横向沟通、会议沟通、谈判技巧、冲突管理沟通、团队沟通、跨文化沟通等。

归纳法的实证研究主要有以下几个代表性的研究：

Maddox，Martha Eaton在“一线管理者所需要的沟通技能”（1990）中采用了调查法，随机抽取了382名一线管理者和248名有沟通才能的商人，让他们对57项沟通技能做出重要性的等级评定，得出了七项重要的沟通技能：沟通理论、动力、非言语、书写、读、讲、听，其中口语表达是最重要的。

Stephen P.Robbins在《今日管理》（2000）指出好的沟通能力包括有效的积极倾听、提供有效的绩效反馈；五种冲突解决行为；比较分散的和综合的讨价策略；有效协商；有效的权利表现；直接、间接和参与协商；描述管理者怎样在政治上被更多人接受。

Debra L.Nelson和James Campbell Quick在《组织行为学》（2000）一书中对管理者与雇员沟通的研究表明，管理者在选择大学生进入组织时，强调五种能力和性格很重要：口语沟通技能、理解指示、倾听、会话和反馈。有五种沟通技能可以区分“好”与“坏”的管理者：表达、移情、说服、对感情的敏感、信息管理者。

张淑华、夏敏等人在对企业管理者人际沟通能力结构的研究中，在系统论指导下建构了企业管理者人际沟通能力结构，并对其中各元素之间的关系进行探讨。结果显示人际沟通能力由沟通倾向、沟通技能和沟通认知能力三元成分组成。

二、研究思路和方法

（一）文献查阅与访谈

通过文献资料收集和访谈企业领导人员相结合的方式，收集管理沟通情境和题目。

（二）维度确立

综合第一阶段和第二阶段的工作，研究者提出沟通能力的定义：准确理解对方意图，清晰而明确表达观点和想法，以达到影响对方转变态度的目的。同时得出了沟通能力的四个维度，即倾听理解能力、说服能力、谈判技巧以及表达能力，如图1-2所示。

倾听理解能力：尊重并接受他人，保持兴趣，让对方充分表达自己的真实想法，并加以领悟的能力。

说服能力：有效运用语言、信息和各种办法，摆事实，讲道理，能够使对方接受自己的观点并改变态度的能力。

谈判技巧：维护组织的目标和权益，充分运用协商和洽谈的技巧和办法，使对方与自己合作共赢的能力。

表达能力：运用语言和非言语符号，清晰、准确地表达自己的观点和想法，能够有效传递信息的能力。

（三）问卷编制

综合第一、二阶段的工作，编制了本次研究的调查问卷。沟通能力各个维度要素编码如下：

倾听理解能力：交谈的时候，能够尊重他人，耐心听对方表达自己的观点和看法；相互交流中，对方说的话，总是感兴趣地听下去；能够让对方充分自由表达自己的真实想法，并能理解。

说服能力：可以运用语言表达、有效信息以及各种方法，说服别人；在说服别人时，一般我都会摆事实、讲道理；能够通过积极沟通，让对方改变原有的态度并接受我的观点。

谈判技巧：在谈判中，能维护本企业的目标和权益，避免企业的权益受到损失；在谈判中能充分地运用协商和洽谈的技巧；能够通过谈判，让对方同意与我合作，达到互利双赢的目的。

表达能力：能够充分运用语言和姿态等有效交流方式，清楚表达我的意见；能够清晰、准确地说明自己的观点和想法，让别人很快理解。

（四）统计方法

对回收上来的有效问卷，使用SPSS13.0进行数据统计分析。根据问卷第一部分八项人口学变量，即参与调查人员的背景资料，从性别、民族、年龄、工作年限、起始学历、最高学历、职级和工作性质等八个维度进行T检验或方差分析。然后对产生差异显著的因素进行事后检验。

三、差异性比较

（一）不同性别沟通能力差异比较

由表1-1可知，沟通能力中谈判技巧在性别上有显著差异（T=4.166，P=0.000），男性在谈判技巧上的能力显著高于女性，如图1-3 所示。沟通能力的其他各项指标在性别上没有显著差异。

对于谈判来说，需要坚定、果断、恒心等特质。一般来说，男性目标明确，对准了目标埋头苦干，争取最大利益，这样，男性的谈判态度就会比较前后一致，较少发生变化。而女性则在决策果断性以及毅力方面相对弱一些，导致在谈判过程中比较优柔寡断，不利于取得有利的结果。但女性的同理心、感性等特质在某些程度上甚至能改变整个谈判的进程。

这个结果告诉我们，在谈判上，男性的确有先天的优势，但是不能因此剥夺女性领导者的权力，毕竟在某些方面，女性也有自己的优势。在经济日益全球化的今天，企业应该充分发挥每个领导人员的个人才能，并且为男女两性创造平等竞争的机会。

（二）不同年龄沟通能力差异比较

由表1-2 可知，不同年龄组在说服能力、谈判能力以及沟通能力总分上有显著差异。具体如图1-4所示。

结合图1-4、图1-5和图1-6，通过方差分析事后检验结果发现：在说服能力上，31~35岁（M=12.77），36~45岁（M=12.72）两组分别显著高于30岁以下（M=12.29），46~55岁（M=12.44）两组；在谈判技巧上，36~45岁（M=12.97）年龄组显著高于30以下（M=12.16）和46~55岁（M=12.60）；沟通能力总分上，36~45岁（M=48.09）显著高于30岁以下（M=46.50）和46~55岁（M=47.04）。

年龄虽然表面上看来不重要，但是对人的心理影响却很大。不同年龄的领导，其身体状况、心理特征、工作态度以及工作经验等都有所不同。不难发现，中年正是人一生的黄金时刻，知识、能力以及丰富的为人处世的经验都在这个年龄段达到峰值。因此，在沟通能力上，处于31~35岁，36~45岁的领导表现最好。30岁以下的领导才刚刚开始工作，做领导的时间也较短，对于工作经验尚不丰富。而46~55岁及以上的领导和下级之间则由于年龄的差异导致代沟和理解上的偏差，从而产生沟通不良。在企业领导的沟通过程中应考虑到年龄对人的影响，充分了解各个年龄段的心理特征，以提高沟通的有效性。

（三）不同工作年限沟通能力差异比较

由表1-3 可知，不同工作年限的企业领导人员在说服能力、谈判技巧、表达能力以及沟通能力总分上存在显著差异。

图1-7、图1-8、图1-9和图1-10非常清晰地表明了说服能力、谈判技巧、表达能力以及沟通能力总分上存在的显著差异。进一步进行方差分析、事后检验可以探索不同年限之间的差异。

在说服能力上，工作6~10年（M=12.63）显著高于5年以下（M=12.10），工作11~20年（M=12.82）显著高于5年以下（M=12.10）、21~30年（M=12.53）以及31年以上（M=12.49）。

在谈判能力上，工作11~20 年（M=12.86），21~30 年（M=12.90），31 年以上（M=12.55）都显著高于5年以下（M=11.95）。

在表达能力上，工作6~10年（M=8.94），11~20年（M=8.83），21~30年（M=8.86）都显著高于5年以下（M=8.48）。

在沟通能力总分上，工作6~10年（M=47.55），11~20年（M=48.02），21~30年（M=47.62）以及31年以上（M=47.08）都显著高于5年以下（M=45.80）。

在说服能力上，工作6~10年以及11~20年是比较有优势的，这是因为这个年龄段的领导在工作上比较熟悉，在人际关系的处理上也已日臻完善，而且与下属之间的年龄差距不大，更容易对其进行说服。在谈判能力上，工作11~20年、21~30年、31年以上都显著高于5年以下，与说服能力不同，31年以上的领导在谈判能力上依旧占有优势，这可能是由于31年以上的领导人员在企业中资历深、威信较高的原因。在表达能力上，6~10年、11~20年、21~30年具有明显的优势，除了经历丰富外，还由于这个阶段的领导大都是青壮年，逻辑思维、语言表达等能力都处于较高水平。

由此可见，5年以下的领导人员由于接触工作的时间不长，对工作的理解以及对周围人的相处才刚刚起步，有很多盲点，难免造成沟通不良。随着工作年限的增长，必然也伴随着工作经验和为人处世经验的提升，而这些对于沟通来说是非常有利的。而工作31年以上的领导，则会由于年龄的增长，学习能力下降，知识储备跟不上时代，难免产生沟通上的问题。

（四）不同起始学历沟通能力差异比较

由表1-4 可知，企业领导人员的不同起始学历对沟通能力没有显著影响。学历反映的是持证者学习的经历，是文化理论知识水平和受教育程度的证明，不同专业反映的是专业领域的理论知识水平。沟通能力更多的是和与工作有关的知识有关系，而这种知识大多数是在工作之后才会加以深入和内化的。因此，起始学历对沟通能力并没有太大的影响，更大程度上是作为一种对学习能力的衡量在领导选拔的时候出现。

（五）不同最高学历沟通能力差异比较

由表1-5 可知，企业领导人员的最高学历对沟通能力没有显著影响。与起始学历一样，最高学历反映的是持证者学习的经历，是文化理论知识水平和受教育程度的证明。沟通能力更多的是和与工作有关的知识有关系，因此最高学历对沟通能力并没有太大的影响。

（六）不同职级沟通能力差异比较

由表1-6同职级对谈判技巧和沟通能力总分有显著影响。如图1-11和图1-12所示。

进一步的事后检验表明，在谈判技巧上，处级干部（M=13.05）和科级干部（M=12.91）都显著高于一般干部（M=12.18），在沟通能力总分上，处级干部（M=48.11）和科级干部（M=47.77）也显著高于一般干部（M=46.72）。

在谈判技巧上，处级干部和科级干部有明显的优势。分析原因可能是由于处级干部和科级干部在工作中沟通的场合较多，除了听取下属的工作汇报并予以反馈，同时还要将工作情况向上级汇报，因此，一方面由于锻炼的机会较多，沟通能力优于一般干部，另一方面可能是在领导选拔过程中，将沟通能力作为标准，已经将沟通能力优秀的人才选做领导。

由此可见，企业领导人员人员的选拔是有效的。选拔上来的干部在沟通能力上的确是优于一般干部的。

（七）不同工作性质沟通能力差异比较

由表1-7可知，不同工作性质的干部在谈判技巧上有显著差异。如图1-13所示。

进一步进行方差分析事后多重检验发现，在谈判技巧上，营销类干部（M=13.32）显著高于党群（M=12.60）、行政（M=12.43）、经营（M=12.78）和生产基建类干部（M=12.71）。

沟通能力是营销人员必备的能力之一，也是营销人员综合能力的体现。营销人员由于其特殊的工作性质，需要负责客户的开拓与维护，分析客户的需求，与客户保持良好的关系。与其他工作相比，营销人员与人接触较多，在日常工作中，对营销人员沟通能力要求也相对较高。

四、结论

通过对各人口学变量在沟通能力及其分项目上的统计分析，得出以下结论：

（1）在性别变量上，男性在谈判技巧上的能力显著高于女性。

（2）在年龄变量上，31～35岁、36～45岁两年龄段人员说服能力显著优于其他年龄段。36～45岁年龄段的人员在谈判技巧上占有优势。

（3）在工作年限变量上，工作5年以下的企业领导人员在沟通能力上低于其他年限段。

（4）不同起始学历对企业领导人员的沟通能力没有影响。

（5）最高学历的不同对企业领导人员的沟通能力没有影响。

（6）在职级变量上，处级干部和科级干部的沟通能力明显优于一般领导人员。

（7）营销类工作在沟通能力上占有明显优势。

五、对策建议

通过对各人口学变量的分析，对提高企业领导人员沟通能力提出以下建议：

（一）考核与评估建议

本调查通过文献分析和访谈构建了沟通能力的四个维度：倾听理解能力、说服能力、谈判技巧和表达能力，在此基础上编制了企业领导人员沟通能力的调查问卷，信度良好。本调查的研究结果可以为企业管理者的选拔、培训、评定和晋升提供测量工具。

研究发现，沟通能力在性别、年龄、工作年限、职级和工作性质五个变量上存在差异。因此，在企业对领导人员沟通能力进行考核的时候，要了解和注意到这些变量对沟通能力的影响，了解不同领导者自身的特点，有针对性地分析考核结果，如同样的分数，生产基建领导中沟通能力可以评为优秀，但对营销领导来说，可能就是中等。

（二）如何提升沟通能力

1.倾听理解能力

倾听是沟通中的第一步，在沟通中，需要平心静气地倾听对方的表达，为沟通找到共同点。沟通的高手往往会注视对方的眼睛，在关键时刻点头示意给予反馈，更不会随便打断对方的讲话。具体来说，有以下几点：

（1）理解言语信息和非言语信息。即沟通时需要保持高度的注意力，注意别人言语中传递的信息，根据沟通的目标，抓住重点并给予反馈，使对方了解自己的目的，不至于偏离沟通主题。除了注意对方的言语信息外，非言语信息也是沟通中需要注意的一方面。在理解他人非言语信息的时候必须注意以下几个问题：第一，同样的身体语言在不同性格的人身上意义可能不同；第二，同样的身体语言在不同情境中意义也可能不同。因此，要准确理解非言语信息需要站在别人的角度来考虑问题，替别人着想，同时还要注意培养自己敏锐的观察力。

（2）及时反馈。在沟通过程中，交流的信息量是非常巨大的，在沟通中不能抱有想当然的想法，对于一些模棱两可的信息往往需要反馈予以确认。有时候一些肯定的眼神、语词，如简单的“嗯”，能使对方感觉到沟通的诚恳，使得沟通更加顺利有效。

2.说服能力

所谓说服，是指好好地向对方说理，使之接受，试图使对方的态度、行为朝着期待的方向改变。说服的技巧主要有以下几点：

（1）内容明确，条理清楚。说服是基于事实，因此在说服之前，需要掌握全局，灵活运用数字、数据和统计结果。清晰的思路是说服的首要条件。

（2）事前疏通与氛围的制造。事前说服也是说服的一种方式，很多事情，如果拿到正式场合来讨论，大家处于逆反、自我保护或想表现的心理，往往不会很顺利甚至会唱反调。但如果事前有沟通，对方会感到你对他的尊重，一般都会获得支持。

（3）从他人的立场出发，考虑说服时应该采用的态度。和倾听一样，在沟通过程中，最重要的一点就在于设身处地地考虑问题。因为沟通不是一个人能完成的，需要沟通双方在理解的基础上达成信息的有效流动。

（4）灵活运用“单面说服”与“双面说服”。“单面说服”是指仅仅提示自己主观的说服方法，“双面说服”是同时指出反方的观点或自己观点的缺陷。有研究表明，与原先的观点与说服方向一致时，单面说服比较有效。与原有的观点和说服方向不一致时，双面说服比较有效。

3.谈判技巧

（1）宽松的环境。人在轻松和谐的气氛中更容易听取不同的意见。高明的谈判者往往都是从中心议题之外开始，逐步引入正题。轻松和谐的谈判气氛，拉近了双方的距离，在切入正题之后能找到共同的语言，化解双方的分歧和矛盾。在“套近乎”的同时，高明的谈判者会随着话题的深入，使对方做出一个又一个的承诺，直到完成谈判任务。

（2）化解冲突。在谈判陷入僵局的时候，通常是由于谈判双方采取了对立式的方法。必须有一方做出让步才能达成诚意。这样，谈判变成了一场意志的较量，看谁最固执或者谁最慷慨。这时候需要淡化立场，追求利益的共同点。因为在双方对立的背后，既存在着冲突的利益，还可能存在着共同的或可以彼此兼容的利益。让步的谈判并不等于失败的谈判。在谈判中最忌讳的就是随意做出不当的让步。有经验的谈判者会用对自己不重要的条件去交换对方无所谓，但对自己却很在意的一些条件。这样的谈判才能是一个双赢的谈判。

（3）隐藏感情。在谈判中，人的情绪状况可以决定谈判的气氛，如何对待谈判者的情感表露，特别是处理好谈判者的情绪，对今后双方的进一步合作有深远的影响。个人情绪如果处理不当，会使双方合作难以进行下去。因为，对待和把握谈判者的感情表露是谈判中的重要方面。

（4）提出最佳选择。要想最快地达到谈判的目的，就需要做多方面的准备。谈判中最好是根据实际情况，提出多种方案，从中确定一个最佳方案，作为达成协议的标准。有了多种应付方案，就会有很大的余地。由于充分了解和掌握达成协议与不达成协议的各种利弊关系，进而就能比较好地掌握谈判的主动权，可以迫使对方在自己期望的方向上达成一致。

4.表达能力

出色的表达能力是由多种内在素质综合决定的，它需要冷静的头脑、敏捷的思维、超人的智慧、渊博的知识及一定的文化修养。除此之外，还有一些相应的技能可以提高表达能力：

（1）充分准备，在表达自己的观点之前，事先可以准备好讲稿。

（2）注意语言与手势、动作、表情的协调一致。只要能够勤于学习，大胆实践，善于总结和改进，假以时日，口头表达能力一定会有所提高。

（3）除了口头表达能力之外，文字也是表达能力的一个重要部分。文字表达能力与口头表达能力一样，是人们交流思想、表达思想的工具。文字表达能力需要多写，多练。先求顺畅达意，再求深度和广度。

（4）尊重他人。了解听者的需要，设身处地为听者着想，以礼待人，不带教训人的口吻，注意沟通对象反应，及时调整自己的表现。

（5）多读书，也是增进表达能力的一个方法，知识能够增加谈话的素材，增进谈话者的气质涵养。

沟通能力作为现代管理者必备的素质之一，应当得到企业领导人员的重视。企业领导人员在工作中，必须充分地理解他人，清晰地表达自己，才能有效地提高企业中的信息流动，继而提高自己的沟通能力。中国移动的“沟通从心开始”，摩托罗拉的“沟通无限”都充分体现了企业中沟通的重要性，事实证明有效顺畅的沟通能够为企业创造巨大的价值。