特别策划
产品经理的5种能力
最近的一两年，我总是可以在各种各样的邮件列表以及招聘论坛中看到产品经理招募的信息。除此之外，还有很多自己创业的朋友也常常问起我是否有产品经理的人选推荐。印象里，CSDN的产品经理概念是从Blog产品开始的，当时的产品经理，对CSDN Blog有不小的推动作用。结合这个产品，很多项目逐渐推广开来，也让CSDN的Blog用户在很短一段时间内就超过了10万。后来，我开始回头考虑，产品经理的角色到底是什么？他们要想方设法得到企业高层的信赖与支持，他们要推动产品开发的进度，他们要用各种关系和资源推广自己的产品，他们甚至于要去完成很多细节的设计工作。
为什么忽然之间市场对产品经理的需求有了如此之大的跨越？
这就像在前不久CSDN主办的软件开发2.0大会上，CSDN掌门人蒋涛所提到的：Business of Software已经成为我们不得不重视的一项工作，这也是我们为什么要从《程序员》的角度来看产品经理的原因。
产品的价值
任何一项单独的技术，在它没有被产品化之前，其应用价值都可以被看成是0。这绝非危言耸听！在技术社区，我们常常可以看到很多对纯技术顶礼膜拜的开发者。这其中不少圣徒对于如何做软件、如何做市场、如何销售技术的工作视而不见，这也是不少技术创业失败的根本原因。
下面我们作一个假设：如果一项好的技术其应用价值为1，那么基于这项技术所开发出的软件产品应用价值可以达到10；当然，软件市场上产品很多，但好的产品在其中的比例不会超过10%，由于产品并不仅仅包含技术，那么我们可以认为一个做得好的产品的应用价值超过100；即使你完成了一个很好的软件产品，如果没有有效的途径销售，或者获取其他资源，那么它并不能成为一个商品，而成为商品之后的产品影响力再大一个数量级是可以预计的，这样一个商品所带来的应用价值也许就是1000了；更进一步，市场上流行的商品或者是领域内领先的商品，其价值再乘以十倍，其应用价值则达到10000！或许有些人会认为这种计算方法有失偏颇，但相信大多数人此刻都已经明白，软件产品的价值其实并不仅仅只取决于技术。
我试图去说明的是软件产品的价值点，它不仅仅在于技术，但技术在软件产品中同样非常重要。倘若没有最初的1，那么也绝不会有后来的10000。
当然，上面这个笼统的假设并不能全面概括技术、产品设计、产品开发以及推广等相关工作的真正价值。不同的产品，对应的不同市场，是应该有不同价值点的。以现在很多互联网产品为例，推广的模式和资源成为了限制互联网产品发展的一个重要瓶颈。
更重要的是，作为产品所在的组织，其组织架构以及工作流程等方面也面临着重要的挑战。仅在软件开发阶段，需求工程、项目管理、开发方法、质量监督等多方面环节都可以说具备非常重要的价值，这也是完整产品不可或缺的重要组成部分。所有的这些工作汇总起来之后，产品的开发便成了一件极为琐碎的工作。协调和平衡各种各样的关系、充分调配资源、准确的把握产品发展策略等工作，在原有的组织结构里越来越难以开展。
正因如此，产品经理的职位才显得格外重要。这也是为什么我们看到最近一两年，寻求软件产品经理人才的企业越来越多的原因。若是按照前面假设的价值分布，他们正肩负着将技术价值从1放大到10000的压力，而他们所带来的价值，也是前所未有的。
产品经理改变世界
如果要给产品经理做一个严格的定义，相信每一个企业所给出的答案都是截然不同的。但毋庸置疑的是，几乎每一个成功的产品背后都有一个，或者一群人在担任产品经理职责。他们承担着产品成败的责任，有时甚至关系到这个企业的生存，这对于唯技术论者无疑是一个极大的讽刺。如果你看过市场上一些并没有太多技术含量的产品，就可以很容易地理解这一点。
那么对一个成功的产品，甚至是商品，哪些环节才是最重要的？在商品社会，生产和制造仅仅只是整个价值链当中的一小部分。经济学家郎咸平对于产业价值链环节的定义有个非常著名的6+1理论，其中的6包括：产品设计、原料采购、物流运输、订单处理、批发经营、终端零售，而那个1才是加工制造。
如果把软件产品当成市场上其他实体商品的话，那么6+1的理论同样适用于软件市场。技术所解决的问题，在很大程度上解决的是加工制造的问题，而真正在价值链上游的那个6，才是真正能够创造财富的环节。
产品经理所做的工作，就是解决这个6的问题。
对微软创始人比尔·盖茨的评价很多，但是如果要我们选择比尔·盖茨众多丰功伟绩中最重要的一个时，那么多数人都会认为将软件商品化是他对数字时代最大的贡献。不管你是桌面电脑终端的用户，还是一个大型软件公司的总裁，如果没有软件的商品化，没有软件授权的协议以及这种模式的广泛流行，也许今天我们生活的时代还很保守。不管自由软件、开源软件如何攻歼微软的产品授权体系，但你不得不承认的是这套体系主宰了我们20多年来的整个软件商品市场。而微软，借助整个价值体系的6，成就了伟大的软件霸业。
毫不夸张地说，作为产品经理的比尔·盖茨改变了这个世界。然而，像他这样的产品经理，毕竟在人类历史上也寥寥可数；对于一般开发人员来说，除了踏踏实实做好软件，认认真真写好代码之外，产品经理这一职业发展通道还需要我们具备更多能力与基本素质。
成为产品经理
通过对超过20名各种软件产品经理的沟通，我们对产品经理的基本素质进行了简单的总结，多数人赞同产品经理需要具备下面的5项基本能力：
● 规划力
● 设计力
● 沟通力
● 执行力
● 推广力
当然，这并非意味着所有的产品经理都需要在上述5项能力上都达到满分的程度，甚至说某些人即使具备了上述5项能力当中的全部，也未必能够将产品做好。在采访著名的软件大师 Martin Fowler时，当他谈及缘何能够成为软件大师，并成功推广“敏捷”这一产品的时候，他的回答是：“Luck, luck and luck!”由此可见，运气在打造一个成功产品的要素中扮演了很重要的角色。我们能做的，是在好运到来时能够把握住机会。
下面，让我们分别看看这五项基本能力所覆盖的范围以及它们在做产品当中的价值。
规划力
这是一个产品经理较高层面上的能力，而具备这种能力的产品经理，通常会具备很多思想家的特质。从产品外部体系上，规划力代表了产品经理对整个价值市场的认同，对企业产品线的布局，对自身产品的定位以及对每一款产品的发展思路。而在企业内部看来，它所代表的含义还不止这些，它包括对产品研发体系的设计，对资源协调制度的制定，对各种突发事件的把控等。在规划力上具备很强意识的产品经理，通常是产品的灵魂，也是技术团队崇拜的偶像，在一个软件企业或组织中，总裁、CEO等职位最容易成为这样的产品经理。
如果我们看一看今天软件市场上的很多产品就会发现，事实上，很多企业最大的产品经理是这个公司的实际决策人。很难想象一个产品在企业中得不到资源，将会如何发展下去，而事实上也只有整个公司的决策者们了解哪些产品对于他们的公司来说是最重要的。如果一个企业的生存状况，是通过其核心产品的市场状况来反映的话，那么这个产品一定要有比企业内部其他产品更具优势的资源。这一点对大公司来说尤其是这样，数量众多的部门，如何去做有效的权衡与取舍，是大产品经理的必修课。
今天，我们看到众多软件公司高喊的各种口号，其实就是产品经理们为争取更多市场资源的有效印证。SOA、SaaS、S+S、Web 2.0这些概念，无一不是为产品服务的。而为了达到这一目标，还要求企业有节奏、有步骤的一步一步迈向这些概念所提倡的目标。更有不少产品经理，为了达成既定目标，制定出种种制度，比如微软的里程碑制度，就是在这种强大规划力下的产物，从而进一步确保产品的研发和市场投放有序进行。
设计力
事实上，并不是每个软件企业的总裁或者CEO都是产品经理，有不少企业都有一个首席设计师或者首席架构师的职位。他们的工作目标是研究用户，通过各种手段将用户放在第一位，他们是用户的心理学家，他们知道用户最想要的是什么。
有个朋友在做互联网创业，他所在的团队对设计有很深刻的认识。因为用户看到页面的第一眼，就必须要知道他/她能做什么，这件事需要付出多大的代价。作为一个以评测为入门基础的互联网应用，如果无法得到用户的数据，其存在的价值就会大打折扣。通常这个时候，产品经理要紧盯用户的每一个行为，确保他们有耐心完成我们所期待的每一个动作。
耐心和细致在这项能力当中占据了极为重要的地位。今天我们看到很多软件产品界面上的元素，甚至经历过数百次不断的调整和修改，如果没有这些耐心细致的反复打磨，也许今天我们还停留在命令行软件的时代。无疑，软件世界中美好的一切，都不能不归功于产品经理。
沟通力
在不少企业里，新产品替代旧产品，逐渐成为企业核心竞争力的案例也常常见到。最初，这些产品经理没有多少骄人的权力，但他们却需要承担产品成败的责任，这种产品经理有些像外交家，他们能够通过各种方式有效地取得产品发展所需要的各种资源。
无论是组织内部还是组织外部，沟通都是很多技术人员并不擅长的一件事。这一点在需求工程的过程中显得尤其明显。例如与客户的沟通，软件工程的专家们发明了用例、用户故事等方法，来试图强化产品开发与用户之间的关系。这些方法和工具，今天已经成为大多数产品经理用来沟通的工具了。当然，没有什么比产品经理本身就是业务专家来得更直接的沟通方式，这无疑对产品经理提出了一个巨大的挑战。
此外，组织内部的沟通同样重要。跨部门的协调工作往往是产品经理最常见的工作之一。每天埋头在会议中的产品经理并不罕见，足以说明强大的沟通能力，将会是程序员迈向产品经理职业生涯的重要门槛。也许在一个企业里，公关经理也会成为产品经理，这丝毫不会让我们觉得奇怪。
执行力
建立敏捷企业今天似乎已经成为很多经理人的口号。当然，之所以称之为口号，是因为人们并没有完全实现它。真正敏捷的企业，像训练有素的军队那样行动，臂如指使。这必须建立在有效的执行以及快速的行动上。
市场的博弈，从某种程度上说对企业的挑战就是这一点。在面对强手如林的竞争环境下，很多企业甚至将执行力列在核心竞争力上。很多人批评今天的企业家用近乎军事化的管理来管理企业，然而很多成功的企业确实在用这样的体制开发产品。对应在软件企业当中，尤其以开发部门为要。产品能否按时交付，很大程度上反映了产品开发团队的战斗力，也很大程度上反映了产品经理的执行力与决断力。
正因为有太多臃肿缓慢的团队，限制了软件产品的发展，才导致很多天才般的技术最终被打败。因此，不少企业的产品经理，直接就是开发项目的项目经理，尤其是那些本身就充满了创意的产品，以最快的速度交付它，是实现竞争力的关键。
推广力
互联网的出现，彻底改变了软件的传播方式。当零售商店与盗版小贩不再成为软件传播的唯一途径时，软件产品的推广上升到了另外一种境界。即使开发一个普普通通的软件产品，也不愁没有第一批敢于吃螃蟹的用户，但要成就一个伟大的产品，却不能不对软件的推广有更清晰的思路。
如果我们回过头来看看历史，就会发现，软件产品的推广，其核心在于维持企业与用户之间的一种关系。这并非用一句简单的“以用户为中心”可以表达，而是要创造一种供需双方都无法退出的局面。如果今天微软说它即将倒闭，数十亿的用户都不会同意，因为架构在微软技术和平台上的产品将失去最后一层的保护，不会再有任何人为它们负责；同样，如果 IBM 今天宣布倒闭，全世界的银行和制造业等企业都会伸出援手，因为他们深刻地明白，双方都无法从这种局面里退出了。
在互联网时代，你会如何推广你的产品？互联网也好，销售渠道也罢，这些都是那些产品市场经理运作的手段，真正要将产品推向更广阔的市场，不仅要具备对市场的敏感、独到的眼光，更需要有产品的大局观。
写在最后
其实，一个产品的生命周期是可以预期的。它基本上被分成三个部分，即策划、实施和营销。如何有效把握这三个阶段当中的每一个部分，会根据不同的产品策略以及不同的企业行为来决定。但通过访谈，我们却了解到了另外一个被普遍认同的共识：心态问题。
产品经理应该具备什么心态？如果说积极向上是一种心态，那么未免显得有点敷衍。然而，这并非本文的讨论范围，希望那些有志于成为产品经理的技术人员在掌握了强大的技能之后，能够更好的把握心态，做出震惊世界的产品。█