普元：执行力打造企业级平台产品
普元产品研发观
今天的普元，产品定位为“SOA中间件”，有两条产品线：EOS （针对SOA中的服务）、BPS（针对SOA中的流程），每个产品线有一位产品经理。这两位产品经理，负责了其产品的规划、开发和产品化几个重要的环节，他们为最终产品进入市场的成败负责。
从严格意义上说，整个普元的高级管理人员团队都在从事产品相关的工作。具体说，普元产品研发的过程源自 IPD 流程，是一个基于市场的并行产品研发体系，产品研发过程中会有一个产品管理的团队，包括市场、销售、研发、服务、验收、用户体验和技术架构等角色。这个过程包括了产品构想、规划、开发、产品化和发布五个阶段：
● 构想
构想阶段产品经理需要组织资源完成产品的商业计划，包括市场定位、竞争对手分析、产品收益评估和风险等，提交PLC（产品领导委员会），获得通过后进入下一阶段。
● 规划
规划阶段的Owner是产品经理，这个阶段产品管理团队会制定产品研发任务书，除了对构想阶段内容继续细化外，还有制定里程碑和资源计划，典型用户场景和大粒度的需求（不是详细需求，例如此时需求会定义“支持业务模块动态部署”，具体如何动态部署，是开发阶段做的事情了）。
● 开发
开发阶段会成立 PDT（产品开发团队），在这个阶段每个产品经理的工作重点会根据自己的经历、背景做出不同的选择，但是进度、质量是一定要关注的，在这个阶段产品经理也需要做未来客户的沟通、市场策略的定义，为未来的产品找到试用的客户。
● 产品化
平台产品的产品化过程比较耗时耗力，例如在目前普元的大版本研发，LA（有限发布版）和GA（正式发布版）之间至少有半年以上的时间，同时，市场宣传也同步启动。
● 发布
在产品正式发布前，产品经理需要确保服务保障就绪、营销策略和工具制定，以及制定的销售策略和销售工具能够被理解与执行（白皮书、市场准备、销售培训、案例），内部资源的到位（服务、支持）。
从这个结构中可以看出，普元的产品经理，在实际的职责上更偏向于确保产品能够及时交付，而按时交付不仅仅是按时开发完成。其实这也代表了企业级产品与一般软件产品的不同：更注重产品的适用度。
企业级平台产品特点
焦烈焱认为：“本质上说，产品经理之间没有什么差别。不同点内部来自各个公司不同的管理文化，外部来自面向的客户群。”当然，由于每个产品经理的经历不同自身上会有一些取舍，例如产品经理的业务背景强，他本人可能会在这方面更富有权威。但是，产品管理是一个团队，产品经理是这个团队的 Leader（不仅仅是Manager），他需要发挥团队的优势确保产品的成功。
企业级平台软件产品经理如果和其他软件相比，共同点是都必须关注产品的商业模式，比较大的不同是在目标客户的选择，因为平台软件的受众比较复杂，所以在市场细分、产品预研和规划、有效收集客户需求、支持服务体系建设、市场推广等方面与应用和互联网的产品经理有较大不同。
既然产品经理是产品管理团队的 Leader，而不仅仅是Manager，那么对于这个职位的要求，也相对更高。然而，如果说对产品经理的要求是比较全面的，不如说对产品管理团队的要求更全面。“我们的产品经理需要能够调动内外部的资源，尤其是外部资源。”焦烈焱提道。
此外，普元在产品上会有很多需求来自客户的反馈。但是对于多数平台厂商的产品经理来说，不是需求太少了，而是太多了。焦烈焱表示：“我们必须瞄准行业或者某个典型意义的客户，展开需求。在产品使用过程中总会有一些新的需求，对普元的产品经理来说，需求管理是很重要的，我们一般每年都要做大的版本规划，每半年都会修正一下，期间产品经理的规划依据是普元销售、市场、服务等各个环节来的需求，而且对重要客户群普元的产品经理都会亲自到客户那里去调研，还会考虑到竞争优势，最终产品经理根据这些将产品需求丰富到各个版本中。回过头来看，很多需求并不是都适合在产品中体现，这时会对需求重新做定位，对于产品经理来说，更加关注的是这些需求所属的问题域，这一类行业用户中共性的要求。”
关键因素：执行力
在了解了企业级平台产品的特点之后，需要确保的就是产品化的具体过程。这一点从普元的产品经理责任流程就可以看出。尤其是在交付问题上。
焦烈焱认为，能否按时交付是一个大的系统工程：“很早以前我对按时交付的理解仅仅是如何按时的开发完成，现在的感受不一样了，按时开发完成并不意味着按时交付。”这是因为，除了开发完成的交付之外，还需要做很多额外的工作，包括与合作伙伴完成样板案例，让产品通过一定的评估与验证，从而达到市场、销售、服务等工作的就绪状态。为了保证这一过程的顺利执行，需要良好的执行力。
“普元历史上主要的版本是3、5、6这三个系列，我们没有4版本（据说做4版本的都失败了）。目前的产品管理体制也是在这么多版本经验的积累上逐步形成的。”焦烈焱介绍，普元的产品管理大致会分为三个阶段：
● 早期自发的产品需求管理：产品的定位、需求都是由研发根据用户的反馈以及技术发展的需要确定，但是后来会发现研发的产品和用户的使用场景有出入，用户的满意度不高；
● 中期，面向内部用户的产品管理：为了改变早期的现象，保证研发出的产品确实是用户需要的，我们采取了一些改进，普元内部有两个技术团队：研发和专业服务，前者负责产品的开发/测试/架构/预研，后者负责售前/咨询/技术支持/培训等工作。这一阶段，专业服务团队会作为产品的内部用户，也就是一个虚拟的用户，对产品研发提出具体的要求。但是后来也发现这种结构过于关注具体特性，对产品市场的关注度不够；
● 目前，以用户为导向全流程的产品管理：目前的产品经理制是前 BEA 中国总经理沈惠中加盟普元后确定的，产品管理从过去产品开发的管理发展为全流程的产品管理，产品经理对产品的成败全权负责，普元的两位产品经理刘尔洪和程朝晖都具有多年的市场、技术背景。应该说普元现在的产品管理更加以用户为导向，这些都需要建立在良好执行力的基础上。
随着SOA相关标准的成熟，开放性和标准化作为6系列版本的主要特性。恰在这个时候，普元在世界软件工程大会上遇到了IBM Rational 的CTO ，他发现普元产品很多思路与SCA相似，普元基于这些思路大量的案例会对 SCA 的发展很重要，而普元也认识到SCA/SDO 可以让产品理念更开放，所以当普元正式提出加入标准制定时，他只问了一个问题“你们是认真的吗？”。
后面的过程比较顺利了，普元甚至早于SUN加入了OSOA组织，目前这一标准已经提交到OASIS组织，发布了SCA1.0、SDO2.1版本，在IBM、Oracle、Tibco等产品中都得到了广泛的支持。
相信常常参加国外会议的中国企业，在面临那句“你们是认真的吗？”时，都会或多或少的犹豫，而普元正是在这样强大的执行力和行动力下，成为了行业的领先者。
前进中的探索
当然，任何一个产品，都有其客观存在的问题。而这些问题，也是每一个企业从创业阶段就开始不断面对的。普元产品研发最大的问题还是目标客户群的定位，因为普元是一个通用型的平台，这样的平台如何适应不同客户的诉求，是一个巨大的挑战。产品经理职责中最为关键和困难的就是搞清楚符合公司定位和市场所需的产品定义及其产品规格，也就是说做对事情是首要的。
这一问题焦烈焱直言，普元正在努力通过IPD的一些思想更好地解决。这种定位，不能仅仅从技术角度看，更多是从用户业务角度出发。之所以普元对这类问题感触比较深，更多的原因是因为通用平台性软件的特殊性，但是平台性软件也有客户的细分，更需要解决客户最终的业务问题，例如WebLogic的成功是因为解决了用户把业务投入到互联网应用中，而不是因为用户有了B/S这样的技术架构需求。█