第7章 10倍速公司(2)

之所以出现这种波动，部分原因是彼得·刘易斯认为通过盈余游戏迎合华尔街是缺乏诚信的。他拒绝参与这一游戏，拒绝向分析师提供预期收益数字，因为这样一来，分析师就可以更可靠地“预测”公司的收益了。在刘易斯看来，这是一条便捷之道，是替代深度分析和调查工作的一种行为。此外，刘易斯还摒弃了公司应该“管理收益”的理念，即平滑各季度的收益，以防止收益波动过大对市场造成困扰。在他看来，这些把戏都是缺乏纪律的表现。但这也会导致一个问题。由于刘易斯拒绝所谓的“共赢模式”，即“我告诉你我们的收益，你再预测我们的收益，这样双方都会高兴”的模式，并且拒绝平滑收益，导致分析师无法对前进保险公司的收益保持一贯的预测。正如一名分析师所抱怨的：“我或许应该投掷硬币。”

在1998年10月16日，由于前进保险公司的每股收益超出分析师预期44美分，引发股价大涨；而在1999年1月26日，由于前进保险公司的每股收益低于分析师预期16美分，导致股价大跌。如果刘易斯仍继续拒绝参与这一游戏，那么前进保险公司的股价仍将会持续处于剧烈波动状态，进而使得交易者受到伤害。忽视这种风险就好比是南极探险者忽视可能使其丧命的突发风暴一样。但选择妥协的话，又与刘易斯的原则相悖。那么，刘易斯会怎么做呢？

刘易斯拒绝了a 选项（即予以忽视）和B 选项（即选择妥协），他选择的是Q 选项。前进保险公司成为第一家发布月度财务报表的纽约证券交易所上市公司。这将为分析师提供真实的业绩数据，而基于这些数据，他们可以更容易地预测公司的季度结果。其他公司之所以屈服于这种指导游戏，是因为它们觉得别无选择，因为在它们的印象中，这种巨大的力量并不是它们所能控制的。但刘易斯将前进保险公司从这种困境中解放了出来。他接受了这些已经存在的压力，通过巨大的努力减缓了它的影响。

这个故事与“纪律”有什么关系呢？

从根本上讲，纪律是行动的一致性——价值的一致性、长期目标的一致性、绩效标准的一致性、方法的一致性、跨时间的一致性。纪律不同于管辖，不同于衡量，不同于等级服从或坚持官僚规则。真正的纪律需要独立的思想，要抵制压力，且不可因为压力而放弃价值、绩效标准和长期抱负。对于10倍速领导者来说，纪律的唯一合法形式就是自律；不管多么困难，你都要有一种不达目的绝不罢休的心态，要拼尽全力创造卓越的结果。

就个人追求而言，10倍速领导者是残酷无情的、狂热偏执的，甚或是顽固不化的。他们不会对事件作出过度反应，不会屈从于大众，也不会急于追求诱人但却毫不相关的时机。他们有一种不屈不挠的坚韧精神，一方面不会背离他们自己的标准，另一方面又不会做得过头。就如何更好地描述10倍速领导者所体现出的这种纪律，我们的研究团队在进行讨论时产生了不同意见。大多数企业的首席执行官都具有某种程度的纪律性，但10倍速领导者所体现出来的是一种截然不同的纪律性。我们的结论是，10倍速领导者不仅仅是遵守纪律，他们是严明地遵守纪律。刘易斯决定发布月度财务报告的决定同阿蒙森骑自行车从挪威到西班牙和生吃海豚肉是极为相似的。他们的行为根本就不符合常态。

西南航空公司的赫伯·凯勒尔坚定地认为，要维持一种士气高昂、充满乐趣且敢于打破旧习的文化，因为这样才能够留住有着反叛的“武士精神”且充满激情的雇员。凯勒尔非常清楚这样一个事实：如果人们能够在工作中找到乐趣，能够热爱他们的公司，那么他们自然而然地就会提供一流的客户服务。西南航空公司最初只是得克萨斯州一家仅拥有少量客机的小型通勤航空公司，而如今，它已成为美国主要的航空客运公司。这种转变使得这种文化的维持更为困难，但也更为重要。所以，凯勒尔成为了践行这种文化的狂热典范。

“我敢打赌，”凯勒尔在接受《60分钟》栏目采访时说，“在美国，我是唯一一个会在凌晨2点戴着花帽、围着长围巾、穿着紫色衣服前往维修机库的航空公司总裁。”在为一期《得克萨斯月刊》杂志拍摄封面时，他穿了一身白色的套装，并将拉链拉开，袒胸露怀；封面上的他像猫王一样正在跳舞，而配图文字则是“赫伯疯了”。在与史蒂文斯航空公司产生行业标语所有权纠纷时，他和该公司首席执行官解决纠纷的地点并不是在法庭，而是在一个有数百名雇员观看的竞技场，他所选择的解决问题的方式是掰手腕。对于凯勒尔的各种怪癖，我们的研究团队略微更改了亨特·S·汤普森的一句名言：在事情变得怪异时，怪异的人就会成为首席执行官。

但将兴趣仅仅集中在凯勒尔的这种怪异行为上就会错失重点。他并不是纯粹为了搞怪；他的这种怪异行为具有一致性，而目的是为了给文化注入一种活力，这就像一个优秀的演员在舞台上完美表演一样。此外，他还是一个不折不扣的偏执狂，一心致力于将西南航空公司打造成为一家精神高昂的、最好的低成本航空公司，并决意赢得与竞争对手的每一次战斗和每一场战争。“在空余时间，我也工作。”凯勒尔在1987年时解释说，“我一个星期工作7天，通常都工作到晚上八九点钟。”而在睡觉前，他还会通过阅读来充实自己；他家中的书数以千计。凯勒尔就像穆罕默德·阿里一样，有异常强大的内心，但也有一个异常夸张的外表。你或许会和凯勒尔一起大笑，就像是看阿里的新闻发布会一样，但如果你胆敢在擂台上和他对擂，那么你只会发现一个仰面朝天的自己。在对西南航空公司雇员的一次讲话中，凯勒尔展现出了他的这种竞争的残暴性。他说：“如果有人说要当面掌掴我们，那么就要把他们打倒，猛踢他们，把他们踢到沟里，让他们永不翻身，我们要跨过他们的身体继续前进。”

同我们所研究的每一位10倍速领导者一样，凯勒尔和刘易斯也都不是墨守成规者。他们有着自己的价值观、目的、长期目标和严格的绩效标准；而为坚持这一切，他们有着严明的纪律。如果这需要他们偏离正常的行为轨道，那他们也在所不惜。他们不会让外来压力甚或社会规范改变自己的坚持。在一个不确定的、极端恶劣的环境中，追随大众的疯狂是走向毁灭的最佳方式之一。

为什么他们会有这样一种思想上的独立性？这并不是因为他们天生就比其他人更大胆，也并不是因为他们比其他人更傲慢或更具反叛精神，而是因为他们更讲求实证精神，而这就是10倍速领导者三个核心行为中第二个核心行为。

基于实证主义的创造性

1994年，当时的英特尔公司首席执行官安迪·格鲁夫进行了一次常规血检，但检查的结果却让人感到担忧：PSa （前列腺特异抗原）指标为5，这表明在他的前列腺内可能存在一个方糖大小的肿瘤。医生建议格鲁夫首先去看泌尿科医生。大多数人会按照这一建议去做，但这并不是安迪·格鲁夫的做法。相反，他开始阅读医学科学家为医学科学家撰写的科研论文。格鲁夫对文中数据进行了深入研究。PSa 检测结果真正表明的是什么？这种生物化学的工作原理是什么？前列腺癌的统计数据是多少？各种治疗方式的优缺点是什么？此外，他还决定对“测试结果进行测试”，以确定所阅读文献中的数据是否可靠。同时，为确定实验室的检测变化度，他还将血液样本送到不同的实验室。在做完所有这一切之后，格鲁夫才联系了泌尿科医生。

但即便如此，格鲁夫也没有按照医生的建议来制订治疗计划。在进行了核磁共振检查和骨扫描之后，他对治疗方案进行了更为广泛的研究，直接透过第一手资料寻找原始数据。他按照一本前列腺癌参考书的文献目录对所引述的论文进行了搜集，并逐一阅读；然后，他又对该书出版后6到9个月内发表的科学文献进行了搜集，并从这些出版物中获得了更多的引述论文。在白天，格鲁夫仍是公司兢兢业业的首席执行官，而在晚上，他则对各种治疗方案进行研究，绘制数据图表，参照不同的研究结果，试图弄清楚所有的问题。他通过研究发现，医疗界对于各种癌症的治疗方案存在激烈争论。格鲁夫最终意识到，他必须要绘制自己的决策树，确立自己的概率方程，并确定基于自己所搜集数据和逻辑结论的治疗方案。“作为病人，你的生命和健康依赖于一种一致意见。”他后来在《财富》杂志撰文表示，“我意识到我必须要自己做一些跨学科的研究工作。”

活组织切片检查表明格鲁夫体内存在一个中等程度的恶性肿瘤。之后，他又把精力放在了接下来的治疗方案上。通常而言，癌症治疗涉及一个不同的组合方案——切除（外科手术）、灼烧（放射疗法）或以毒攻毒（化学疗法）；而每一种选择都有不同的副作用、不同的结果和不同的生存概率。此外，医生对某一特定治疗方案通常也都有着自己的偏见，这主要是受其专业的影响（在锤子眼中，它所看到的一切都像是钉子）。对于传统手术疗法、冷冻手术疗法、体外放射疗法、种子疗法、高剂量率放射疗法和综合疗法，各有各的支持者。传统观念倾向于手术治疗，但基于自己所搜集的证据，格鲁夫却选择了另外一种不同的疗法（综合放射疗法）。后来，格鲁夫回忆说：“我决定按照自己的牌赌一下。”

现在，你或许会想：“天哪，这是一个多么傲慢的傻瓜！他竟然挑战整个医疗机构，他以为他是谁啊？”但换一种思维方式：格鲁夫发现医疗机构本身就处于极不稳定状态，而医生之间也存在着不同意见。随着技术的迅速发展，这种不稳定状态和分歧也显得越来越明显。假设格鲁夫摔断了一条胳膊，如果不存在治疗上的不确定性，如果不存在死亡风险的情况，那么他不会花费数百个小时来绘制数据图表。但由于面临严重的后果以及严重的不确定性，格鲁夫选择了所有10倍速领导者所选择的方案，直接转向实证证据。

社会心理学研究表明，在存在不确定性的情况下，大多数人会转而求助于其他人——权威人物、同行、群体规范，以期从他们那里获得前行的基本提示。而与之相对，在不确定的环境中，10倍速领导者则不会按照传统经验设定他们的前行路线，也不会因循其他的做法，亦不会盲目听从权威人物和专家的建议。他们首先求助于实证证据。

在这里，重要的并不是为了保持对立和独立而刻意地保持对立和独立。重要的是通过实证来夯实这种思想上的独立，来确认这种创造性的本能。这里的“实证”，是指依赖直接观察、开展实用实验和（或）直接接触证据，而不是依赖于某种观点、突发奇想、传统智慧、权威人物或未经检验的概念。这种基于实证主义的基石可以让10倍速领导者采取大胆且具有创造性的举措，而且风险可控。就自己的癌症治疗方案而言，安迪·格鲁夫采取的方法可以说是不同寻常的，甚至是具有创造性的，但这与他所掌握的证据及其缜密的思维是密不可分的。

在筹划南极探险时，阿蒙森将他的大本营设在了其他所有人都未曾认真考虑过的一个地方。这一大胆举措使得他的出发点距离南极近了60英里。所有人都认为麦克默多湾是南极探险的最佳出发地，其他探险者曾经在这里设过大本营，而事实也证明这里的确是一个稳妥之地。但阿蒙森却看到了另外一个选择，这就是鲸湾。其他探险队的领队认为鲸湾的冰层并不牢固，在这里设立大本营是一个鲁莽之举。阿蒙森搜集了先前探险队的笔记和日志，这些资料最早可追溯到1841年的罗斯探险队。他对所搜集的详细资料进行了认真分析。在此过程中，他专注于证据，记录这些资料的相同和差异之处，并对所有选项进行评估。他发现了一个很有趣的事情，而这个事情恰恰是其他人所忽略的，因为传统的智慧让他们对鲸湾产生了一种不信任感。这个有趣的发现就是，70年来，该区域有一个穹状地形特征从未发生变化。阿蒙森由此得出结论，认为这一特殊区域实际上是一个稳定的据点。对于这个决定，汉福特在书中是这样写的：“阿蒙森是第一个得出明显结论的人，因为他是第一个研究资料的人……他这样的人很少见，他是理智的极地探险者；基于这种考察证据的能力，他作出了符合逻辑的推理。”

通常而言，在采取行动上，10倍速领导者并不见得比那些不太成功的领导者更为大胆；这两组人都会下很大的赌注，而且在需要的时候，他们都会采取激进的行动。另外，10倍速领导者的信心也不见得高于那些不太成功的领导者；事实上，在大多数情况下，那些不太成功的领导者比10倍速领导者显得更有自信。但10倍速领导者的决定和行动具有更坚实的实证基础，因而他们的信心是有根据的，他们所面临的风险是可控的。

10倍速领导者的犹豫不决是不是因为他们对实证的重视？并非完全如此。在获取证据之后，格鲁夫对他的癌症治疗方案采取了果断行动，就如同阿蒙森果断决定在鲸湾设置据点一样。10倍速领导者并非喜欢分析胜于采取行动，他们喜欢以实证主义为基石采取果断行动。