第5章 2011年中文版审校说明(4)
在自粘便条纸上各自写出你对公司愿景的看法：朝什么方面发展？你渴望获得什么效果？找出一个你认为很激动人心而你们的团队又可能实现的未来目标。
然后大家同时走到活动挂图前，把便条纸粘在愿景图上。将它们排列一下，最近期的目标粘在前面（愿景1和2），长期的目标粘在后面（愿景3和4）。整理一下直至你认为它们是按照由近及远的顺序进行排列的。
这样你对自己战略小组的“愿景焦点”便有了基本的了解。
几年前，我用这种办法为施乐公司的一些管理人员开了一个讨论会。当时他们的利益受到了更新型、价格更低廉、更有竞争力的复印机对手的威胁。
愿景1是使收益率快速提高。团队成员想象用各种方法来“摆脱困境”。在实际运作中，这意味着通过促销来开创新业务。这种未来的实现需要复印机产业的各个构成部分之间的共同学习。
但是在愿景2的支持者看来，愿景1是危险的。它是一个“促销螺旋”。在这个螺旋中向新顾客促销会冷落现有的顾客，使顾客的忠诚度下降。施乐会越来越被迫打价格战。愿景2的支持者注意到顾客大多需要速度快、性能可靠并且容易维修的复印机。因此他们问了这样一个问题：“即使我们确定擅长于提供高质量的机器和服务，又会怎么样呢？”
愿景2的支持者发现他们不能单纯忽略愿景1。因为现金流动方面的竞争压力，他们需要认真维持销售势头，同时尽多地为愿景2投资。因为他们时时会面对回到愿景1的诱惑，所以他们需要互相关注所采取行动的价值及非预期后果。有时情况会有些棘手，不过最终会稳固发展。
“我们完全可以成为一家新型复印机公司。”愿景3的支持者这样说。他们意识到更大的机遇存在于“文件管理”。利用他们在电子存储方面的能力，加上扫描仪、数据库、复印机和计算机间正在出现的通信需要，他们便可以为那些需要处理大量文件的银行和其他公司承担存储和恢复文件方面的服务。这方面是有现成市场的，只不过需要根据新顾客的要求重新界定其服务职能。
愿景4是会后才表述出来的。“如果我们可以做到所有这些，”参加研讨会的一名成员私下说，“我们就可能重新塑造出版业。”这可能需要许多年才能实现，不过通过提前与其他公司建立适当关系，施乐可以开发能够下载到掌上便携式读书机的“快印”图书和（最终的）“速成书”。
从下一季度到今后几年是典型的未来范围。你可能感到它们间差异极大，不过事实上小组成员有各种不同的愿景眼界是件有益的事情。着眼于近期发展的人比较谨慎，他们努力解决当前问题而有可能把握不住长远的机会与发展方向。他们那些具有长期发展眼光的同事们则感到把握资源和近期经营绩效比较困难。如果两种观点都被看成是合理的，那么这两种人可以合作实现他们所有的目标。
我经常告诉那些首席执行官，尤其是在一开始，他们应该与亲手挑选出来的一两个人或局外人私下讨论愿景4，这样就不至于破坏与着眼于愿景1的人之间的相互信任。迟早许多人都会接受愿景4，只不过可能需要一些时间而已。
三、探询重大问题——战略演进的催化剂
朱厄妮塔·布朗，戴维·伊萨克斯，南希·马古利斯
“别问这么多问题。”孩子们在家中经常听到大人这样说。“不要问我问题，给我问题的答案。”许多学生在学校听老师这样说。“我对你说‘不知道什么’不感兴趣……我想听听你知道什么。”许多雇员在工作中听老板这样说。
这种禁止发现和询问问题的情况是当今家庭、教育机构和公司文化中的一个普遍现象。这是不幸的，因为询问有关问题是人们从孩提时候开始，运用自然的、自我组织能力进行合作性讨论、探讨、询问和学习的重要方式之一。询问问题对于共同创造“我们想要的未来”而非被迫接受“我们所得到的未来”是极其重要的。
我们的经验证明战略学习是通过非正式的对话网络和关系网络进行的，这种网络可能是公司内部人员之间的，也可以是关键的外部利益共享者之间的。我们还发现询问和探讨那些关系到组织未来发展的“重大问题”具有强大的力量。人们把战略探讨界定为“提出”的问题而非“关注”的问题和难题，这时便开始进行人人都能从中学到新东西的讨论，而不是对问题进行老一套的争论。实际上，这时人们便开始一起研究“领土地图”了。提出的问题鼓励他们去琢磨“这张图告诉了我们些什么”，而不是去推行自己先入为主的观点。
“成为世界最优秀的工业实验室会意味着什么？”
“重大问题”——真正的战略问题可以刺激集体讨论、参与和行动，惠普公司在这方面为公司提供了一个最佳范例。惠普实验室的负责人对自己的实验室不是世界最优秀的产业研究实验室感到不解。他发现自己并不明白“世界最优秀的产业研究实验室”（World‘s Best Industrial Research Lab，WBIRL）真正意味着什么。
一位重要的公司成员被安排负责协调这项工作。她没有到公司外部寻找“答案”，而是鼓励实验室负责人与世界各地的实验室工作人员共同探讨这个“重要问题”。她没有躲进一个高级管理人员的疗养胜地去拟定一个“愿景”然后“公布出来”，而是鼓励整个公司内部开展探索与讨论，询问员工WBIRL对他们意味着什么，对他们个人的工作意味着什么，怎样才能做到。她请全公司员工通过不断的、非正式的讨论和较正式的内部调查问卷和交流渠道参与探讨这个问题。最终实验室负责人承认他“不知道”。对于一位高级管理人员来说，这是一个非同寻常的姿态，这样便为听取各种不同看法创造出了一个开放的机会。
讨论持续了几个月，WBIRL项目的负责人开发出一个极具创造力的“读者剧院”。它反映了800份调查问卷中的答案，详细说明了雇员所受的挫折、想实现的梦想、对事物的见解以及心怀的希望。表演者们把其主题描述为“公司的呼声”，由公司高级管理层听取。把各种观点搬上舞台使每个人的想法都产生了变化。但这并非是探讨这种“重大问题”的唯一渠道。高级管理层也召开战略讨论会，使用互动式图表和“讲述未来的故事”等方式来发现有交叉功能的新机会。在这些战略讨论中，他们考虑了在惠普实验室实现各种远景规划所需的核心技术。
与此同时，全实验室的人员都在开展各个层次的项目并在实验室工作的关键领域取得了显著进步。为工程师开办的“每周粉笔谈话”、“咖啡谈话”、行政助理论坛，以及“社区论坛”都为继续进行的讨论、听取意见和学习创造了机会。一个WBIRL资助项目基金为人们提出创新性观点提供了一小笔资金，它使公司基层员工能采取行动，并对自己认定的工作承担起责任。在所有这些工作中，WBIRL项目的负责人把她大部分的时间都用来“帮助各部分看清整体”，并用互补的观点把人们联系起来。这些并不十分正式的努力构成的内容丰富的联系网络是极其重要的。它们使实验室自身、惠普的其他部门及公司外的人们越来越清楚地看到WBIRL的集体知识和能力。
虽然生产力快速提高，但仍存在一些缺陷。人们要策划一个“庆祝创造活动”以褒扬所取得的成绩。在为此进行的一次非正式讨论中，一位实验室工程师发了言。她想知道惠普公司与其他任何一家想成为世界最优秀公司的其他公司到底有何区别。她说：“每天早晨我起床的动力是‘为了世界’而成为最优秀的。”
这样便出现了一个“真正的”重要问题：惠普实验室成为世界上最优秀的和‘为了世界’而成为最优秀的将意味着什么？
一位高级工程师描绘出了他对“为了世界”的理解。这是一幅很有名的画，画的是惠普创始人看着公司创业所在地——后院车库。他还在里面加上了一幅地球的美丽照片。这幅画成了“惠普为了世界”的象征。一个由800名帕罗阿尔托的员工参加、通过卫星实况转播的“镇民大会”使得全球范围内针对一个问题进行了讨论。这就是“你如何理解惠普‘为了世界’的说法？”“惠普为了世界”的形象在全公司传播开来——出现在公司大厅里，成为招聘小册子里的重要内容，并且成为经理送出的礼物。全世界的惠普员工已经购买了5万多张海报，这就刺激了人们对公司未来重大问题的意义进行广泛讨论。
在探讨过程中，人们重新发现公司创始人比尔·休利特（Bill Hewlett）和戴夫·帕卡德（Dave Packard）一直在坚持完成一项承诺。帕卡德这样描述这项承诺：“惠普公司应该把承担社会责任作为第一要务。”目前，惠普公司中越来越多的成员正在重新联系到那个创办时的指导思想上来，这就是刺激人们对教育、第三世界国家不完善的医疗保健以及环境问题的监测网等方面的突破性技术进行研究。
作为其中一部分内容，曾经为惠普创意出“为了世界”海报形象的那位高级工程师被说服去实现一个怀抱了25年的梦想——搞出一个一英里长的有教育意义的画廊，要求把人类生活放入人类进化史的环境中。1997年，这件作品《穿越时间的漫步：从宇宙尘埃到我们》在年度世界论坛中隆重推出。在论坛上，“为了世界”的意义这个问题摆在了世界各地的领导者面前。这些讨论如今促进了公众和私人伙伴关系的建立。这无疑是个“传播得不错”的重大问题。
重大问题与战略性思考
发现和询问“重大问题”，那些我们确实不知如何作答的战略问题是以一个设想为基础的，这个设想就是任何体系中的利益共享者自身已经具备迎接最艰巨挑战的智慧和创造力。一个组织群体的成员们如果有合适的环境和支持，就能经常了解哪里存在重大的战略可能性和采取行动的机会。
是不是单凭“运气”才使我们碰到了那些对战略思考起重要作用的问题，或者说我们能不能真正地进行精心设计以使那些问题更容易显露出来呢？
“发现战略问题，”一家大型跨国公司的高级经理说，“就如同淘金一样，你要有找到它的愿望，还要有好奇心，并且得有对发现它的期待，尽管在找到之前我们谁也不知道在哪里能找到它。你拿着自己最好的工具，凭着经验和直觉朝着你认为可能找到金子的大致地域进发。”
要促使人们以发现重大问题为基础进行战略思考，有几种活动可能是很有益的。它们可能并不适用于所有情况，也不一定遵循同样的顺序，但是它们提出了一些正式与非正式手段相结合支持个人和团队为自己发现“金子”的方法。
评估形势背景：感觉一下你工作所处的大环境。不管你工作的系统和项目处于何种层次，都要审视一下目前经营和组织环境的愿景和轮廓，就像在大山里的跟踪猎物的人，要注意寻找明显和不明显的信号，注意暴风雨和晴天的征兆。在识别经营环境所暴露的许多问题时，要充分发挥你的好奇心和想象力。把你的发现设计成提问而非需要关注的问题或难题，这一点虽然不易做到但是非常重要。在设计这些问题时，可以问问自己：“A与C有何联系，它表现出什么问题？如果什么什么在此起作用……我们要问什么问题？所有这些数据背后真正的问题是什么？”
发现核心问题：你一旦认为自己提出了大部分的相关问题（其实这种问题有很多），就可以去寻找模式了。这并不是一个机械的过程，尽管它可以是有秩序、有系统的。你寻找核心问题的过程就像是在寻宝。这样的核心问题一般有3～5个，回答这些问题对你的未来工作意义重大。把这些问题放在一起，考虑一下它们之间的关系。注意一下“突然出现”的东西，从而发现一开始提出的那些问题的深层意义。
创造未来可能出现的景象：想象一下回答了这些“重大问题”后你的情况。创造出生动的可能情况不是异想天开的幻想，如果持多种不同观点的人参与了前一阶段的讨论，情况尤其如此。这部分讨论为制定对“重大问题”作出反应的创造性战略提供了线索，它还立足现实生活展示一些行动的新领域和机会。
制定可行的战略：作为对那些令人注目的问题和它们所涉及的关于未来可能情况的反应，可行的战略开始出现。当然，这个循环永远不会结束。相关经营数据、与公司内外利益共享者的不间断对话、雇员间的非正式对话和从环境中得到的反馈使你能够不断评价经营环境——揭示新问题。
谈到战略时，许多公司便陷入了“以解决问题为导向”的模式中。他们关注短期问题，或者寻找解决问题快速（但无效）的办法，这一点似乎不能改变。其实仅仅通过使他们有意关注一些重大问题，便可以找出以探索为本的制定组织战略的方法。在知识经济的发展中，这种方法为发展每个人的战略思考能力，促进可持续发展经营以及提高社会价值提供了机会。