第2章 2011年中文版审校说明(1)
中国的组织正处在深化开放变革的关口，其独特的文化背景和历史现实，与本书作者作为当代西方组织管理专家所反思的西方管理文化变革的背景，有很大不同。
八九十年前共产国际的开放背景，催生了中国政治组织的文化变革，出现党派合作，最终完成了新中国的建立。近30年，全球化浪潮促进了中国企业组织的开放改革。中国组织管理的百年巨变映衬了延续几千年的古老民族，从百年衰落重新走向复兴的历史转折。未来数十年乃至数百年的复兴，必将带来新的中国发明和创造。这要求各类组织在团队沟通和社群精神文化层面，实现深度的开放和变革：要面对千年官本位文化泛滥带来的社群团队活力和沟通文化积淀的普遍干瘪状态；要对传统习惯和沿袭体制进行深入的开放变革的系统思考和重新设计，并把这作为变革能否持续深入的基础和先决条件；同时还必须继承民族优秀的人文传统，并与时俱进，整合世界优秀管理和沟通文化。显然，中国现代乃至未来的组织文化开放变革的深度和广度，在人类历史上都是空前的。
在本书成书的年代，西方的组织和社会一般都比较成熟稳定，变革也谨小慎微、按部就班，不像现代中国的组织一直都处于快速巨变的状态；这种情况今天也在很大程度上依然成立。由于这种文化历史和现实的差异，本次审校改变了部分章节次序。为了强调对深度组织文化变革的反思和重新设计，我们把原书第四篇“重新设计与重新思考的挑战（I）”提前了，其第一章“治理”与原来的前两篇，即“开篇”和“变革起步面临的挑战”，一起放入上册。下册则以“重新设计与重新思考的挑战（II）”的第三章“战略与目标”作为开篇，然后是原来的第二章“传播”，最后是原书第三篇“持续变革的挑战”和“结束语”。
继《第五项修炼·实践篇》之后，本书是指导学习型组织建设实际操作的第二本手册。与前者一样，本书也常常被称为“实践篇”或“实战篇”（fieldbook），也是比理论性较强的《第五项修炼》更适合的学习实践入门书，这一点作者曾在各种场合反复强调过。为此，我们对这次中信出版社中文新版的结构编排和文字表达风格，在2002/2006年老版中文翻译文字的基础上作了不少变动。由于原书篇幅较大，此次分成上下两册，是为了读者在实际工作中使用更方便，可以轻松携带和随时翻阅，并像作者建议的那样，“让本书成为你自己的书”，“从任何地方读起”，并在书中留出的空白处做记录、批注和练习。
最后，为了与本系列丛书的风格统一，我们根据中信出版社2009年的《第五项修炼》（新世纪最新扩充修订版）和《必要的革命》以及2010年的《第五项修炼·心灵篇》和2011年的《第五项修炼·实践篇》，对本书的专门术语和文字表述方式作了校正调整。
作为索奥中国与中信出版社战略合作的一部分，本书和《第五项修炼·实践篇》中文新版的审校工作得到了策划编辑王冬军一如既往的指导和帮助；另外，索奥中国团队的叶东靖帮助整理准备了全书电子版原译稿的格式，陈红仍一如既往地做了大量沟通管理工作，我们在此深表谢意。
张成林李晨晔
2011年4月
一、挑战
“读保尔·霍肯的《商业生态学》一书时，我感到它好像把利剑插入我胸中。”亚特兰大英特飞公司创始人兼董事长雷·安德森（Ray Anderson）这样说。该公司是美国最大的地毯和瓷砖生产商。“我已经意识到我们整个企业的经营对自然环境产生了极强的破坏力。我知道我们必须改变经营方式，甚至要改变经营观念。我们必须摆脱‘攫取—制造—废弃’的经济模式，发展一种恢复归还性经济模式。”
近年来，英特飞公司从循环使用自己公司的地毯材料入手，基于新的志向目标感进行了许多创新。这个新的志向目标就是带领美国工业朝着“百分之百循环利用”的原则努力。公司不出售地毯，而是设计并实施了一个日益受到欢迎的租用办公楼地毯的方案。随着用户的瓷砖一块块变得破旧而不能再用，英特飞公司便为他们换掉，而且没有眼看着这些旧瓷砖被扔进垃圾堆，而是把它们重新制成新瓷砖。同时，该公司的工厂也越来越多地使用太阳能，还投资开发了没有排放物，也不使用化石燃料的封闭式生产模式。
从经济的角度看，公司以环境为着眼点求发展不仅可行，而且利润颇丰。许多公司发现，这种发展战略可以大量节省原料、能源和垃圾处理费用。原因很简单，所有这些资源在使用上都比以前节省了。它变成了一种鼓励员工参与的手段。英特飞公司员工提出了很多减少浪费的建议，3年总共节省了4300万美元。该战略还促进了地毯的销售，部分原因在于租用地毯的顾客与公司建立了长期的关系，他们除了租用地毯以外，还越来越多地购买了各种其他服务项目。所有这些都证明了在该公司发展中考虑环境因素是可行的。但他们并不是强迫自己这样做的。他们之所以这样做，是因为安德森和他的同事们把恢复环境作为自己经营企业的动机的一部分。“我认为这样做仿佛是在爬一座比珠穆朗玛峰还要高的山。”安德森说，“我明白我们刚刚爬上最低的坡，不过我们已经找到了向上爬的方向，而且正朝着那个方向行动。我们有时似乎爬得很快，有时又很慢。不过老实说，这是从心里而不是从头脑里开始的。我觉得下一次工业革命将会从人们的心中开始，即希望做好事的心。”
进行深层变革必然会使人们对自己的行动赋予更高的意义及热望。从这些变革活动一开始，人们就会通过自我超越和共同愿景的练习，来问自己：“我们想创造什么？”随着变革的深入，问题越来越细致而有针对性：我们的志向目标是什么？这个目标为什么有价值？我们为谁服务？我们怎样才能创造独特的价值？我们需要怎样改变自己才能创造那种价值？我们与自己社群里的人们的关系应该怎样？我们的社群有多大范围？我们行业中其他人是怎样做的？我们想树立什么样的榜样？我们的子女或子女的子女所处时代的人们会怎样？历史学家将如何看待这个公司？我将因为什么被记住？我们希望留下何种遗产？
让人们去思考有关志向目标与战略方面的深奥问题极富挑战性，因为这样做打开了传统上一直封闭的最高领导层的内心之门。下面就是这样一个案例。1996年，美国电话电报公司实验室研究人员戴维·艾森伯格（David Isenberg）在对电信未来发展的一个情景规划项目进行研究时，对于公司的战略方向是否能够适应正在发生的技术变革，提出了质疑。当时美国电话电报公司正在创建日益复杂的数字电信网络，通过其中心机构提供各类前所未有的电话服务。但是艾森伯格看到了公司更大的潜在市场影响力，这不是靠创建“智能型网络”，而是通过“傻瓜网络”来接受国际互联网，提供一个可靠、简单、到处存在的快捷国际数字型渠道，使独立的公司与顾客之间可以通过这条渠道进行便捷的联系。
艾森伯格把这个想法写成一篇短文发表在互联网上，不久这篇短文便被美国电话电报公司里的人看到了。公司里一些人认为这是对公司目前所处困境的有益总结，而另一些人则认为这是“泼冷水”。作家乔治·吉尔德（George Gilder）请艾森伯格在一个《福布斯》杂志的会议上谈谈“傻瓜网络”，美国电话电报公司的管理层谢绝了这个邀请，说因为他（艾森伯格）职位不够高，不能“代表美国电话电报公司内部讨论的全面情况”。
无疑，艾森伯格可能表现得像个“真信者”，使公司内部管理层动怒。不过他认为对此事进行争论至关重要，必须继续下去，尤其是在美国电话电报公司内外许多人通过电子邮件找到他之后，他这个信念就更坚定了。在吉尔德邀其谈话遭拒事件发生之后他就辞职了，这向人们发出了一个信号：公司并不鼓励对这一问题的争论。于是美国电话电报公司便失去了以公开而不胁迫他人的方式提出发展战略方面至关重要问题的一个机会。我们举这个例子并不是责难美国电话电报公司。事实上在内部出现这类战略方面的问题时，很少有公司能够有效地处理。但那些有效处理了这些问题的公司，就利用了传统公司中不具备的活力、创造力和责任感。
1996年，一家石油公司的分公司发现了这一点。“石油公司咨询集团”是在此前一年刚刚创办的，是一家新的、以自负盈亏方式运作的独立企业。公司设有以前的行政部门，包括会计和信息服务部门。以前它是作为成本中心来运营的，这次无疑是一个大胆的冒险。在一次有2000人参加的大型闭路电视会议上，新公司的40名高级经理宣布了他们的“宏伟目标”：在促进石油经济发展方面成为技术领先者，这实际上标志着公司在战略方面的一个进步。
刚听到这个宏伟目标时，大家都表示支持。接着，一个美国偏远地区的低级雇员提出了质疑。他走进隔音间，对着电视会议话筒向首席执行官提出了这样一个问题：“我很喜欢提出宏伟目标的想法，不过我并不认为（你所描述的目标）有那么宏伟，你说呢？”
后来他解释说他听台上（和自己办公室里的预备会上）讲到的宏伟目标，只不过是挣钱的好办法。“我认为一个宏伟目标应该关心的，要远远超越赢利，它应该使我们早晨起来会说：‘今天我要去工作，因为我认为我的工作使我感觉很好。我知道公司正在对世界、对国家、对社区作着贡献，而且它对人也很关心。’”
这些话通过电视会议的监控器传出，谁也不知道台上的首席执行官对此将作何反应。他一向脾气暴躁。人们甚至怀疑他会不会勃然大怒。可是停了一下，他说道：“我得对你实话实说，这个问题我还没有想那么深。”后来他说：“我被问了个正着，不知如何作答。他问了一个很了不起的问题。讨论宏伟目标的会议我出席了，我接受了那个目标，只是还没有对它进行充分考虑。”
人们对首席执行官的反应感到惊讶不已。后来，有个人评论说：“当时所有人都松了一口气，心里感到非常畅快，因为首席执行官并没有像人们担心的那样，用老一套惩罚性的方式来解决问题。他只是听着，表示心领神会。这件事极大地提高了他的领导威信。”
那个低级雇员并没有听到首席执行官的反应，技术人员切断了那个封闭房间的声音信号。他后来回忆道：“我出来时他们告诉我，听众又是欢呼又是鼓掌，他们还在讨论着那个宏伟目标。我并没有感觉自己是个什么英雄。注意到那个宏伟一词并无确切定义，我并不是第一人。我只是第一个把它说了出来而已。以后的几个星期，有些不认识的人拦住我，跟我握手。这使我感觉自己做得对。”
这件事发生后的几年，“石油咨询集团”又进行了许多有关“宏伟目标”的讨论。公司的正式目标比起“为世界作贡献”更靠近“挣钱”，不过这是无可厚非的。迎接这种挑战的目的不是不去赢利。实现经营绩效是企业生存的前提条件。但是当那个雇员提出这一问题时，从根本上来说，他的建议是，公司只有财务目标是不够全面的。反过来讲，当首席执行官尊重该问题时，他承认对公司的主张提出质疑是合理行为。作为听众的管理者和雇员们，通过继续思考该问题而大大提高了共同思考公司目标和发展战略的责任感。
如今，战略和战略规划方面的情况有些混乱。传统上讲，这些都是高层管理人员、战略规划制定者和战略顾问应该操心的事情，但是10年甚至更长一段时间以来一直有守候在“门口的野蛮人”[1]的问题。企业理论家亨利·明兹伯格（Henry Mintzberg）20年前就提出：“战略既是设计出来的，也是‘自然生成’的，管理者不仅仅要制定战略，更需要学会‘精巧地雕塑战略’（crafting strategy）。”越来越多的人呼吁不应再由高层管理者垄断制定公司战略。盖瑞·哈默与同事C·K·普拉哈拉德一起提出了极具影响力的“战略意图”和“核心能力”观点，哈默说“瓶颈障碍来自瓶子顶部”。他认为“战略方面的正统观点”是制定新战略的最大敌手，而资深管理人员则往往是这些正统观点的“捍卫者”。其他人也认为问题的症结不在于制定“正确的战略”，而在于提高管理人员揭示和检验一些既定设想的能力，因为他们倡导的战略往往就是基于这些设想的。由此，有关战略方面的讨论涉及的领域其实是管理者们的“心智模式”。实际上，承认心智模式对于战略的重要性便是20世纪80年代荷兰皇家壳牌公司提出的闻名一时的“作为学习实践的战略规划”理论的核心内容，而且《第五项修炼》和《第五项修炼·实践篇》两书中把“心智模式”作为一项修炼给予重视，也是受到了这一观点的直接影响。