第4章 为什么要花费精力建设学习型组织？

为什么要建立学习型组织？

为什么要投入终身学习，不断理解并改变我们的思考和行为方式？

因为我们需要卓越的表现

在西方，管理的本质似乎是将领导层头脑中的构思交由下级人员去执行。松下幸之助创立了一家以他的名字命名的创新型公司。他认为这就是西方在经济上永远赶不上日本的主要原因。

松下幸之助在1989年去世。他对过去西方管理的评论也许是对的。但至少从前几年开始，我们所知的大多数西方组织也都在努力达到他所描述的管理要求。管理者对此的说法各有不同。有的说他们想建立高效率的组织，或是为了在竞争中取得优势。有的谈到全面质量管理、快速周期系统、自主管理工作团队、广泛授权的组织（empowered organization）、提高创新能力和生产力、寻找核心竞争力，或者（就像我们所谈的一样）建立学习型组织。不管他们怎么说，都是在描述同一根本目的的不同侧面：将组织中每个成员的个人发展和优秀的经济业绩表现结合起来。

为了提高质量

在过去的几年里，我们最重大的一项发现就是看到为建立学习型组织所做的工作和“全面质量管理”运动紧密地结合起来。我们不断发现严格进行质量管理的组织都特别热衷于各项“学习修炼”。

为了顾客

施乐（加拿大）公司通过电信网络监督已售复印机的质量。如果一台机器运转不正常，技术员将免费为顾客更换一台新机器——而且通常是在机器的使用者还没有发现具体问题之前。据施乐公司市场部的人员估计，顾客的感谢和口碑相当于价值数百万元广告的作用，可以将商品推销给最可能成为顾客的人们。

要提供这项服务，施乐公司需要的不仅仅是竞争力。它必须将公司所有的职员聚拢到一起——包括营销、研发、技术、顾客服务、后勤、销售、采购及会计等各项工作的人，为同一个目标而奋斗。

在一次讨论共同愿景的公司会议上，施乐公司前任CEO戴维·麦卡默斯（David McCamus）说：“如果我们能够真正让顾客满意，成为他们工作中的助手，成为他们真正的资源，那当我退休的时候我会感到很欣慰。”

为了提高竞争力

从长远来看，你的组织要想保持竞争优势，唯一的办法就是要能够比竞争对手学得更快。外力带不走这个优势的推动力。荷兰皇家壳牌石油公司的前任集团规划主管阿里·徳赫斯（Arie de Geus）在20世纪80年代末曾阐述过这个观点。他是这样说的：“无论是新的营销方式、新产品还是新流程，只要是新的见解或发明，都是一个学习实践的过程。在壳牌公司，我们发现只要不是踏步不前，就不必过分保守秘密。只要我们不断地学习创新，并将新的想法运用到工作中去，那当别人来效仿我们的时候，我们已经又遥遥领先了。”

为了建立一个充满活力、全情投入的工作团体

如果员工们不了解行情，不清楚自己的任务，就不能够对公司作出力所能及的贡献。要让员工做到这一点，需要艰苦的学习过程。员工们必须明白一切行动以公司的整体利益为中心，高级管理者必须学会在整个组织内部发挥自己的才能，展示自己的决断力。

管理变革

学习型组织最大的好处在于它能帮助人们拥抱变革。因为学习型组织的成员知道如何预知和准备即将出现的变化（这和试图预言将来不一样），并且知道如何创造想要的变化，所以他们能够随机应变。变革和学习在意义上也许并不完全相同，但它们是紧密联系在一起的。

为了追求真理

人们在开始建立学习型组织时意识到：如果我直接说出来，别人就不会认为我态度不端正。我可以指出问题，和顾客与供应商坦诚相见，而不用保持缄默，忍气吞声。

在很多情况下，最高领导者往往是最希望看到大家都可以实话实说。现在他们可以说：“我不知道答案。但我确信我们大家能够找出答案来。”

因为时代需要

在未来30年里，在我们的日常生活中将随处可见重大的技术变革，经济规模将不再那么重要。一个工厂可能在星期一生产汽车，星期二生产冰箱，星期五生产机器人。新能源和新型通信网络将有助于改造地方政治结构。学习型组织的成员将有能力创造未来的新世界，而不只是被动地作出反应。

因为我们看到彼此的相互依存性

在人类历史上，对人类生存造成重大威胁的都是戏剧性的外来事件：凶猛的老虎、洪水、地震、敌对部落的攻击。今天，我们所面临的重大威胁却是自己一手造成的：环境破坏、全球性的军备竞赛（苏联的解体反而使其加剧）、教育、家庭、社区结构的衰败。传统的思维方式使我们无法理解这些问题。我们现在已经没有必要屠杀猛兽，制服歹徒，或责怪别人——我们只需要换一种思维方式，试着去理解潜在的相互依存形态。个人的改变虽然重要，但还远远不够。如果我们希望有效地处理这些问题，就必须依靠集体的思考和理解能力——依靠组织、社区和社会的力量。

因为我们需要它

最后，建立学习型组织的最大理由是我们想要在这样的组织中共同工作。或者说，除了建立学习型组织，我们现在找不到更愿意做的事情了。