第13章 定战略：老板最要做的一件事(3)
博客网和门户之争，当年博客网凭借“博客日志”这一差异化产品，进军互联网行业，迅速获得网民的密切关注。但是当新浪、搜狐等门户网站看到博客的重要性之后，他们大举进攻博客领域，致使博客网黯然收场。
健力宝曾经重拳推出的第5季饮料。这个饮料品牌曾被健力宝集团轰轰烈烈地宣传过，无论是在产品名称上，还是在包装上都采取了与常规不同的差异化战略，然而并不成功，消费者并不认可，最终惨遭市场淘汰。这是为什么呢？一年只有4季，“第5季”这个名称确实够新鲜，够差异化。但是，仅仅是名称差异化，品质并没有与竞争对手区别开来，尽管它的宣传很卖力，但消费者不会为这个差异化名字而埋单。为差异化而差异化，注定要失败。
差异化是一个十分有效的竞争战略，但并不是所有的企业都适合差异化战略，也不是所有的企业实施差异化战略都能获得成功。领导者要意识到，市场的需求是第一位的，市场需求推动了新业务的发展。顾客真正想要的，是更好的产品和服务，而不是更多的差异化，他们不会单纯地因为你的产品具备某些特性而大方地掏腰包。他们购买一种产品，是因为这种产品能够满足他们某种需求，并且这种产品拥有比竞争对手更多、更好的品类利益。
作为企业的管理者，千万不能为了差异化而差异化，在思考差异化之前首先要问的是顾客目前没有满足的需求是什么，只有找到了那个点，这样的差异化才能给顾客带来价值，进行否则你进行差异化了之后，顾客觉得和他没关系，不会为企业的差异化而自掏腰包。
需求永远是比竞争更重要的原点，差异化不是为了避开竞争，差异化是为了满足对手所没有满足的顾客需求。
35. 差异化要让顾客明白认同
差异化战略的关键是积极寻找市场空白点，选择目标市场，挖掘消费者尚未满足的个性化需求，开发产品的新功能，赋予品牌新的价值。
差异化战略的依据是市场消费需求的多样化特性。不同的消费者具有不同的爱好、不同的个性、不同的价值取向、不同的收入水平和不同的消费理念，因而决定了他们对产品品牌有不同的需求侧重。
华龙面业六丁目方便面的成功在于其运用差异化战略，牢牢地把持住低档面市场。低档面市场是方便面巨头康师傅与统一暂时不愿意进入的市场，但这个市场的需求量非常大，虽然有众多本土方便面企业进行恶性竞争，但各区域市场上始终没有强势品牌。
华龙面看到了产品差异化契机：绕开与行业巨头的竞争，全面进入低档面市场；打造强势品牌，采取低价策略，从而击败众多本土品牌，确定霸主地位。针对中原人尤其是河南人爱面食、市场基础特别好，但对方便面性价比非常敏感的需求特点，华龙推出零售价只有0.4元/包的六丁目，以“惊人的不跪（贵）”成功实施差异化战略。
这个见官不跪、见了皇上也不跪，甚至连做了驸马拜堂时也不跪的民间小人物六丁目，随着广告的大力宣传，受到了老百姓空前的追捧。六丁目出奇制胜地进入老百姓的心中，成为“不贵”的代名词，一举成为低档面的领导品牌，年销量达六七个亿。
小护士的成功同样是差异化战略的成功。1997年，小护士全力进入国际品牌宝洁和国内众多品牌都未重视的防晒市场。这次细分市场为小护士带来了巨大的成功，成为护肤品市场细分与品类行销的成功典范。与本土其他品牌（如美加净）诉求“为什么要防晒”不同的是，小护士一登场讲的就是怎样专业防晒、有效防晒，并以专业防晒的全线产品大举进军防晒市场，上市仅三个月的时间销量就达8 000万，一举成为防晒第一品牌，拥有50%以上的市场占有率，个别地区达70%。一个不用遮阳的手势再加一句“真的没晒黑！”的广告语令人心动。小护士成为专业防晒的代名词。
六丁目和小护士的成功，说明了差异化战略必须要以消费者需求为基础，并获得理解和认同的重要性。中原人爱吃面，并对价格敏感，价格成为消费行为的重要影响因素，所以，六丁目低价入市。同样，针对中国人最怕黑这个特点，每个人都期望“一白遮百丑”，所以，小护士大打防晒牌，一举获得成功。让顾客理解和认同，不仅仅需要口号和宣传，更需要为顾客创造实打实的利益和实惠，这样顾客才会乐于购买，乐于追随。
作为中国最知名的零售品牌之一，苏宁非常强调非技术的创新：服务创新。服务是苏宁制胜的法宝，与其他家电零售商的做法不同的是，苏宁把服务当做一种产品进行创新设计、推广销售，提供售前、售中及售后一体化一条龙的全过程服务。这些对顾客的价值非常大，真可谓一切都一步到位，价格让消费者开心，服务让消费者放心。服务创新就是苏宁电器采取的差异化战略。
苏宁电器推崇的是“阳光服务”。“因为关爱用户感受，因为关注生活品质，苏宁电器品种、价格、服务一步到位，买电器，到苏宁，苏宁电器连锁全国。”一条简单的广告深入顾客的潜意识，引发顾客买电器时的第一联想，直接影响到顾客的消费行为。广告语“买电器，到苏宁”，强势定位和暗示，让苏宁成为电器的代名词，让苏宁成为顾客购买电器的首选之地。
正是得益于成功的差异化战略，使苏宁始终在中国零售市场上保持着旺盛的生命力，并不断创造一个又一个的销售奇迹。
差异化只有在顾客认同、理解的情况下进行，才能真正满足顾客需求。反过来，只有在顾客需求的基础上进行差异化战略，才能较快地获得理解和认同。顾客需求和差异化战略是一个有机结合体，总经理只有找到它们的最佳结合点，才能找到差异化战略成功的金钥匙。
企业的差异化战略，一定要立足在消费者需求的基础上进行，并要最大可能地获得顾客的理解和认同。
36. 顾客需求是市场的灵魂
顾客需求是市场的灵魂，但是，企业往往会发现自己面对的顾客需求有很多，甚至多达上百种。从市场营销的角度讲，每一种需求都可以成为差异化战略的出发点。但是，并不是每一种差异化战略都能获得市场认可，只有准确把握目标顾客的关键需求，创造出顾客所期望得到的但竞争对手尚未提供的顾客利益，才能获得巨大成功。
所谓顾客关键需求，就是对购买决策产生重要影响的利益需求。在差异化战略实施方面，顾客关键需求才是战略实施的根。
市场从来都不是想出来的。在市场经济条件下，企业仅靠技术水平的先进，是不能确保其在竞争中取胜的。如果忽视了对顾客需求的精准把握，必然遭到失败。
作为卫星移动通信业的开拓者，美国铱星公司曾耗资50亿美元、花费12年的时间用于技术创新，研究开发出了由66颗低地球轨道卫星组成的移动通信网络。但是，从1998年11月1日投放市场后，由于手机和服务费用昂贵等原因，该公司的客户极其稀少。按照创新成本计算，要实现盈利至少需要有65万家用户。但一直到1999年8月初，该公司只有2万家用户。在无法按期偿还巨额债务的情况下，铱星公司于1999年8月13日被迫向法院申请破产保护。
造成铱星公司破产的重要原因不是因为技术水平，而是因为缺乏市场导向，忽视市场需求的变化，尤其是忽视了消费者的承受能力。由于技术突飞猛进，20世纪90年代以来，普通手机的价格和通话费急剧下跌，远远高于同行服务价格的铱星公司仅剩下申请破产保护一条路。
市场是需要被发现的。对于总经理而言，要想成功地打理公司，就是要对市场的未来消费群体进行准确的分析，然后根据市场需求开发适合于该群体的新产品，并通过有效的营销手段把其推向市场。在中国食品行业也有一个经典案例值得学习。
华龙集团在以六丁目、东三福等品牌占领低档面市场之后，遂以高档面品牌“今麦郎”向康师傅等强势品牌挑战，分割高端市场。应该说，华龙集团勇气可嘉。他们在调查中发现，面条的筋度成了影响顾客消费决策的关键因素，因此，他们不称今麦郎为方便面，反而极具创新性地命名为“弹面”，一下子与康师傅、统一的产品区分开来。今麦郎以“弹面”的强势概念，一举成为产业新类别的领导者。从“弹跳王”张卫健演绎的《亲嘴篇》“弹得好，弹得妙，弹得味道呱呱叫”到新推的《就你弹篇》，今麦郎弹出前所未有的市场新空间，受到消费者尤其是年轻人的喜爱和追捧。
说到白加黑，很多人就会立即想到它的广告语：白天服白片不瞌睡，晚上服黑片睡得香。白加黑的产品功效确实具有差异化特征，但是，在感冒类药品市场上，讲究功效差异化的产品并不少。白加黑为什么能够脱颖而出？主要是因为它发现了上班族治疗感冒的一个关键需求：现在，上班族都面临着巨大的工作竞争压力，每个人都不希望因为感冒而影响工作，不希望因为吃药造成的瞌睡而使自己的工作业绩受影响。因此，处于感冒中的他们迫切需要一种白天能够使他们正常工作、晚上能够促进睡眠质量的感冒药品。
在这种需求环境下，白加黑应需而生。白加黑把自己的产品功效特征与城市上班族的关键需求紧密地联系在一起。在它的广告中，凤凰卫视主持人吴小莉在感冒期间仍能精力充沛地高效工作，这个广告情境向上班族传达了这样的效果诉求：有白加黑，再沉重的工作压力也能像往常一样从容应对。这个效果诉求符合了上班族的心境和期望，从而将他们吸引了过来。 白加黑由此奠定了在感冒类药品市场上的领先地位。
以上两个案例说明，只有准确地把握顾客的关键需求，创造出他们期望得到的且竞争对手尚未提供给顾客的利益，企业才能创造出真正的差异化竞争优势。否则，一切都是隔靴搔痒，一切都是空谈。
抓住顾客的关键需求，是成功的差异化战略的核心理念。
第十、成本战略：既要花得少，更要赢得多
37. 低成本战略不会转化为持续竞争力
低成本战略是这样一种战略：为了赢得更高的利润或更高的市场占有率，成为行业中的成本领先者，企业在提供相同的产品或服务时，通过在内部加强成本控制，在研究、开发、服务和广告、生产、销售等领域内，把成本降到最低，从而使自身的成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手的。
一头奶牛和一只猪合伙开热狗店，双方各占50%股份。奶牛对猪说：“我每天挤一桶奶用来做汉堡，你每天割一块肉用来做火腿，这样自给自足的话，我们就都不用担心成本高了，在我们的共同努力下，我们一定会赚得荷包满满！”猪一听，觉得很合理，于是非常高兴地点头同意。因为成本低廉，热狗店越开越大，但是，这家店的股权最后会归谁所有呢？毫无疑问会归奶牛，因为猪最后一定会被自己割死！
这个故事在企业运作中给我们这样的启示：低成本战略是猪，品牌是奶牛。由于低成本战略带有先天性缺点，这就决定了低成本战略只能是暂时的、一时一地的竞争策略，而不能成为企业核心竞争力。低成本战略不能为企业带来持续竞争力，而品牌是无形资产，只要品牌不倒，就能源源不断地为企业创造利润。优秀的企业一定是品牌优秀的企业，长期采用低成本战略的企业一定是没有树立品牌优势的企业。
低成本竞争确实曾给中国不少的企业提高了竞争力。比如，格兰仕微波炉、长虹彩电、吉利汽车等都曾叱咤风云。但是，在充满富余劳动力的中国，靠低成本、低价格建立的门槛，很难阻挡新来者的加入，所以低成本是竞争中很容易被模仿的要素。因此，虽然有这些靠低成本成功打入市场的例子，但我们却很难找到依靠这个单一优势获得持久成功、长期成为霸主的中国企业。在相当长的一段时间内这一情况不会改变，这也就注定了低成本无法成为持久竞争力，想要单靠这一个因素长期称霸的企业，也必然会落得个“你方唱罢我登场”的结局。
低成本战略本身并非是“完美”的战略。由于低成本的产品自身存在弊端，具有显而易见的缺点。所以低成本可以在一定时期、一定范围内形成企业竞争优势，但不会产生持久的竞争力。
首先，低成本战略的前期投资大。一般来讲，低成本公司一般是通过扩大生产规模来取得低成本优势，这就需要较大的前期投资，资金不够雄厚的公司显然不适合采用该战略。
其次，低成本的产品不可能总是得到同一消费者的欢迎，随着消费者收入的提高，他们对此类产品的需求自然会减少。可是低成本的行业退出壁垒高。由于公司前期投资大，一旦处于竞争劣势或行业开始衰退，公司的退出障碍会很多，付出代价比较大。
最后，它不可能得到所有消费者的喜爱，特别是对于一些中高端客户，市场细分是必要的；而且新技术会给这样的企业带来威胁，如竞争对手利用更低的人工成本或新的技术，形成新的低成本优势；另外，如果企业过分地追求低成本，降低了产品和服务的质量，则会影响顾客的需求，结果会适得其反。
低成本战略不是发展企业的可持续战略，过分地追求低成本，只会适得其反。