第9章 战略管理篇(4)
娃哈哈人注意到了这一点，在产品未投产之前，就向国家商标局申请注册，结果产品打开市场之时，正好是注册商标之日。这样一旦其他厂家假冒该厂的产品，他们就可以运用法律武器有效地维护自身权利；另一方面也可以防止别的单位或个人抢先注册，吃“哑巴亏”。
在注册商标时，他们还考虑到，图案商标比较小，如果其他厂家用其他的商标注册而包装一样，照样能引起消费者的误认误购。因此，他们将包装的主要图案也进行了注册。
娃哈哈注册以后，获得了国内独家生产的权利，虽然特制食品不能申请专利，但其他生产同类产品的厂家却不能再打娃哈哈的牌子。
俗话说，“道高一尺，魔高一丈”，假冒者也有高招。由于公司仅注册娃哈哈一个商标，随着娃哈哈儿童营养液的迅速畅销，许多企业就使用与娃哈哈相近或相似的文字商标，比如娃娃哈、娃娃笑、娃娃乐、娃娃灵、上海娃哈哈、娃娃壮骨精、乐哈哈、娃娃宝等。文字相似相近，易引起消费者误认误购，给企业造成了一定的损失。虽然在各级工商局及其他单位的支持下，查获了一大批侵仅使用娃哈哈商标的厂家，但企业也为此付出了相当大的代价。
后来，娃哈哈注册了防御性商标：娃娃哈、哈哈娃、哈娃娃；而且在相关商品类别上都注册了娃哈哈商标及防御性商标。
事后，宗庆后曾感慨地说：“要创名牌保名牌，防御性商标的注册工作亦不可忽视。”
现在，娃哈哈这个商标已扩展到成人饮料等多种产品，娃哈哈企业也成了一个现代化的集团公司，这一切充分体现了这一品牌的价值。
管理实践
顶级商人历来讲究给自己的产品起一个好名字。的确，不管什么产品，有一个好听易记、读起来朗朗上口的名字，对它以后的销售状况都起着决定性的作用。娃哈哈就是一个以响当当的名字被世人接受的企业！
正如索尼公司创始人盛田昭夫所说：“取一个响亮的名字，以便引起顾客美好联想，提高产品知名度与竞争力。”为此，索尼公司为给自己的产品起个好名字，可谓绞尽脑汁。起初，他们选了“Souns”和“Sounyboy”（可爱的小伙），其中“Sounyboy”有他们所期待的乐观、开朗、活泼之意，从而认定用“Souny”。后来又发现“Souny”与日文“损”字发音相同，而损字是生意人的大忌，故盛田昭夫把其中的“u”去掉，得到了一直沿用至今的“Sony”。“Sony”在其高质量产品的保证下，成为高品位的象征，也使得索尼公司成为世人皆知的名牌企业。
1927年，上海街头悄然增加了一种名字非常古怪的饮料——“蝌蝌啃蜡”。它棕褐色的液体、甜中带苦的味道，以及打开瓶盖后充盈的气泡，让不少人感觉到既好奇又有趣。古怪的味道，加上古怪的名字，使这种饮料的销售情况很差。
于是，在第二年，这家饮料公司公开登报，用350英镑的奖金悬赏征求译名。最终，身在英国的一位上海教授蒋彝击败了所有对手，拿走了奖金。而这家饮料公司也获得了迄今为止被广告界公认为翻译得最好的产品名称——可口可乐。它不但保持了英文的音译，还比英文更有寓意。更关键的一点是，无论书面还是口头，都易于传诵。
由此可见，一个好的产品名字对于一个企业的成功是多么重要的事情。
给商品取一个好的名字，将为产品扩大和占领市场份额起到不小的作用。
——英特尔公司前董事长安迪·格鲁夫
管理心语
1968年，诺伊斯和摩尔合作创办英特尔公司，格鲁夫进入英特尔公司。由于业绩不凡，他渐渐升迁至业务总裁的位置。
在1985年之前，英特尔把自己定位为一个存储器公司，它的主要业务和利润均来源于电脑存储器。那时候，竞争对手比较弱小，英特尔公司在存储器市场上享有很大的优势。但好景不长，日本的存储器厂家登台了。他们最重要的武器，是使用户能以惊人的低价购买到高质量的产品。这种价格战很快使英特尔支撑不住了，连续六个季度出现亏损。产业界都怀疑英特尔是否能生存下去。英特尔管理层围绕是否放弃存储器业务展开了激烈争论。
放弃存储器无疑是痛苦的，这毕竟是英特尔的老本行，姑且不论开发新产品有没有出路，一旦放弃存储器，它多年来为培养这一市场所花费的人力物力就将丧失殆尽，损失是惊人的。不放弃的话，又没有什么方法可以扭转颓势。
英特尔的决策层仍在犹豫不决，亏损也仍在继续。看来，该到下决断的时候了。1985年的一天，格鲁夫在办公室里意气消沉地与董事长兼首席执行官摩尔谈论公司的困境。
格鲁夫问摩尔：“如果我们下了台，另选一名新总裁，你认为他会采取什么行动？”
摩尔犹豫了一下，答道：“他会放弃存储器的生意。”
格鲁夫目不转睛地望着摩尔，说：‘你我为什么不走出这扇门，然后自己动手？”
摩尔的心胸豁然为之一开。很快，他与格鲁夫达成共识：放弃存储器。这个决定一公布，立即招来一片嘘声，批评的意见同时来自公司内外。在所有人的心目中，英特尔就等于存储器，怎么可以放弃自己的身份？
但格鲁夫说做就做。他力排众议，顶住层层压力，坚决砍掉了存储器的生产，而把微处理器作为新的生产重点。
甩掉包袱、轻装上阵的英特尔公司重新焕发了活力。到1995年，英特尔累计生产了1.6亿个芯片，占领了世界80％的PC市场，取得了绝对霸权。
1994年底，格鲁夫又作出了一个著名的决策。其时，英特尔公司新开发的奔腾芯片出了一个微乎其微的小错误。格鲁夫果断地决定，用大约10亿美元的高昂代价全部收回这些芯片。此举最后使英特尔损失2亿美元，却维护了公司信誉。
1997年底，安迪·格鲁夫被美国《时代》周刊评选为该年度风云人物。
管理实践
战略转型是项高风险、高投入的工程。因为转型一旦失败，企业面临的将是毁灭性的灾难。每一次因竞争而导致的迫不得已的战略转型都是一次痛苦的蜕变，结果只有两种：一是化蝶腾飞；二是丑陋的死去。
作为领导者，带领企业转型是一门高深的艺术。从IBM的郭士纳、奥迪汽车的皮耶（FerdinandPiech），到花旗银行的里德（JohnReed），这些领导公司成功完成企业转型的领导者和事迹，已成为商场上争相传颂的传奇故事。这些成功转型的企业建立了前所未有的强大竞争力量，并且为股东创造巨大的财富。有哪一位企业领导者不希望达到这样的境界呢？
许多优秀的领导者都能带领那些处于经营危机的企业创造真正的转型成果。例如，在英国石油公司（BritishPetroleum）面临急迫危机时，西蒙（DavidSimon）和布朗（JohnBrowne）联手，将一个一蹶不振的公司，转变为一个竞争力超强的产业巨人；乔布斯（SteveJobs）拯救了濒临倒闭的苹果电脑公司。反之，大多数未面临危机状况的企业转型案例，最后却以失败收场：员工的态度与行为毫无改变，高绩效目标被迫持续向下修正，最后不得不宣布放弃，结果公司的经营状况反而比施行转型之前还糟。特别是经营状况还算顺利时，领导者多半不愿意从事任何形式的转型努力。其实他们清楚，公司若不转型，业绩成长终将趋缓，而面临被市场淘汰的危险。然而，他们也有足够的理由担心，在承平时期从事转型努力，可能会带来不乐观的结果。
在面临危机时，企业的战略转型能力已经成为核心能力。促进企业进行成功转型，才能重新确立企业竞争优势，并使其市场竞争力不断地提高。
——战略大师加里·哈黙尔
管理心语
加里·哈默尔是战略研究的最前沿大师，被《经济学人》誉为“世界一流的战略大师”；《财富》杂志称他为“当今商界战略管理的领路人”；在2001年美国《商业周刊》“全球管理大师”的评选中，他位列第四，可谓声名显赫。
哈默尔是“战略意图”、“核心竞争力”、“产业革命”等革命性概念的提出者和实践者。通过他卓越的管理实践，“建立弹性组织”、“将革新打造成无处不在的企业能力”、“改变规则和重塑产业形态”等理念正在不断地深入人心。作为许多里程碑式的经营理念的开创者，哈默尔彻底改变了世界许多最成功公司的战略重点和内容。
哈默尔曾经在安娜堡的密歇根大学获博士学位，主修国际商业，在那儿他邂逅并结交普拉哈拉德。哈默尔热爱教学，但他很担心自己在商界成为一个只会放马后炮的人，于是他投身到实实在在的商业世界中去。
哈默尔的声望与他同普拉哈拉德的成功合作分不开的，他们在《哈佛商业评论》上合写了多篇论文，数次夺得“麦肯锡奖”。1990年，《公司的核心竞争力》一文发表，文中首次提出了“核心竞争力”的概念，标志着企业核心竞争力理论的正式提出。哈默尔认为，和客户所需要的最终产品不同，核心产品是企业最基本的核心零部件，而核心竞争力实际上是隐含在核心产品中的知识和技能。从这个意义上说，企业的核心竞争力实际上是企业保持竞争优势的源泉，但是如何将这种核心竞争力转化为竞争优势，需要一定的条件。
哈默尔对核心竞争力的论述是管理界所共知的。核心竞争力又称核心能力，指的是企业组织中的积累性知识，特别是关于如何协调不同的生产技能和整合多种技术的知识，并据此获得超越其他竞争对手的独特能力。核心竞争力是企业长时期形成的，蕴涵于企业内并为企业所独具的，支撑企业过去、现在和未来的竞争优势，这种竞争优势使企业长时间地在竞争环境中拥有主动权。
哈默尔认为，所有企业都要重视核心竞争力，他强调“打造核心竞争力是企业生存与发展的最好方式”。另外，他又指出：“核心竞争力的意义在于发现一种卓越的、出众的能力，而不是提交一份关于技术和功能的汇总清单。你要去寻找一种不受传统业务分类限制的竞争优势。”
管理实践
1896年被道·琼斯工业股票平均指数选作首批成分股的12家享有盛名的公司如今只剩下GE一家，曾经在国内辉煌一时的巨人集团、飞龙集团、亚细亚集团、秦池集团等如今都已销声匿迹……为何有的企业昙花一现，有的中途陨落，有的历经坎坷仍生生不息？原因就在于其所拥有的核心竞争力。谁也不会怀疑它们曾经拥有过较强的核心竞争力。它们之所以由盛转衰主要是因为其核心竞争力的丧失。因此维持核心竞争力是每个企业，尤其是那些已经获得成功的企业所面临的重要课题。
核心竞争力是一个企业能够长期获得竞争优势的能力。是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。北大教授张维迎曾经对核心竞争力的特性作了界定，认为它必须具备五个特点：“偷不去、买不来、拆不开、带不走和流不掉。”
核心竞争力必须是一个企业能够长期获得竞争优势的能力。技术、人才及管理只能是企业在某段时期内相对的竞争优势而已，真正能够经得起时间考验的因素才有可能作为核心竞争力。例如，在IBM的100多年的发展史上，遇到过不少导致企业灭亡的生存危机，但每一次它都能“侥幸”生存下来，并成为当今的500强之一，如果一定要说技术是它的核心竞争力，那也要加上“不断使顾客满意”的技术才可能成为它的核心竞争力，即是说在技术的后面是企业的核心价值观在指导着。
核心竞争力不仅涉及技术体系的协调一致，还与工作的组织、价值观的传递有关。核心竞争力还是沟通、参与，以及对跨组织边界工作的深刻认同。核心竞争力的独特之处在于，越是使用，越是分享，它就越得到增强。
核心竞争力不仅是把已有的业务合成一团的粘合剂，而且还是新业务开发的引擎。比如，佳能公司一系列不同产品背后是几个共享的核心竞争力。各种各样的业务从表面看似乎风马牛不相及，但是，从深处的核心竞争力层面看，不同的业务恰恰是脉络分明的。正是佳能在光学、成像技术和微处理器控制方面的核心竞争力使它得以在复印机、激光打印机、相机和扫描仪这些看起来不同的市场上占据重要地位。
核心竞争力是创造性运用自身资源的能力。同样的资源有各种各样不同的运营方式，同样的资源所产生的价值有着异乎寻常的巨大差异。知己知彼，百战不殆。清楚地知道自己所拥有的资源，寻找时机和组合方式去发挥它们的作用，企业的优势和竞争力就会应运而生。
核心竞争力是一个企业能够长期获得竞争优势的能力，它是一个企业能够长久发展的关键因素。
——海尔集团总裁张瑞敏
管理心语
2003年，海尔集团全球营业额几乎突破800亿元人民币，折合97亿美元，海尔的规模已是世界500强入围线的12/13。然而，在这样的业绩面前，无论是张瑞敏，还是海尔的普通员工们谈论最多的不是荣誉和业绩，而是外部竞争环境的变化带给他们的挑战。
早在1998年，海尔的年营业额接近200亿元的时候，张瑞敏就在思考这样一个问题：如何推倒企业内部的“墙”，让每一个员工都像他一样充分感受到市场的压力。那一年，张瑞敏引用一句很著名的话：“战战兢兢，如履薄冰。”张瑞敏说：“一个伟大的企业，对待成就永远都要战战兢兢，如履薄冰。”
1998年9月8日，张瑞敏开始在海尔内部推行“内部模拟市场”，让上道工序与下道工序之间进行商业结算，下道工序变成上道工序的市场。他打破原来的管理框架，到2002年底，他先后调整组织结构达40余次。2000年，张瑞敏将“内部模拟市场”的概念发展成为“SBU理论”。他的理想是到2008年把每一名员工都变成一个合格的“小老板”，并让这些“老板”们亲身感受到市场的压力。海尔要推倒企业内部的“墙”，让每个员工都直面市场，让每个人都成为一个公司，并对市场需求以最快的速度做出反应。
海尔的管理干部平均只有26岁，这个年龄，特别容易接受新生事物、敢打敢拼，但他们毕竟刚出校门两三年，在海尔又一帆风顺，容易麻痹与自满。当这种情绪汇聚起来，形成一种氛围，一旦遇上风浪，那就非常危险了。
根据张瑞敏的提议，海尔的高层管理干部都必须研读郭沫若的《甲申三百年祭》，牢记盛极而衰的道理，保持清醒，增强危机感，上下携手同心，以逃出“周期率”的噩运。海尔的高速发展以及不断地在国内外获得各种各样的荣誉，给人以“盛世海尔”的印象。张瑞敏制定的海尔生存理念“战战兢兢，如履薄冰”在企业界广为流传。也许正是这种危机意识造就了今天的海尔。