第4章 决策管理篇(3)
他回忆自己的经历说：“当我初来美国时，曾一连换过十几个工作，因为我觉得那些工作除了维持生活之外，都不利于发展我的才能。我曾为放弃某一工作而又没能及时找到其他工作而忍饥挨饿过，但不管遇到什么挫折和困难，我都没有放弃继续奋斗的勇气。”
有人问他：为什么总爱买下一些濒于失败的企业来经营？
道密尔回答得很巧妙：“别人经营失败了，接过来就容易找到它失败的原因，只要把造成失败的缺点和失误找出来，并加以纠正，就会得到转机，也就会重新赚钱。这比自己从头干要省力得多。”
管理实践
道密尔成功的法门，可以说全在于从实践中去积累经验，针对存在的实际问题采取相应的具体解决办法，抓住要害，有破有立。他干工作，不轻易附和别人的意见，生产就可以避免盲目性，减少不必要的困扰。他也从不轻信经济学家书本上的理论，因为这些东西难免离实际太远，如果原封不动地拿来运用，往往容易失误上当。
历史上无数的圣明君主和伟大的领导，每当遇到重大决策问题时，开始都会广泛地征求众人的意见，但最后的决定权掌握在自己手中。历代兴国的贤明君主喜欢采纳身边人的建议，历代亡国的昏庸君主也喜欢采纳身边人的建议，建议相同，而前者使国家强大，后者使国家衰败，出现这样的反差完全在于君主的辨别能力和决断能力。
战国初期，赵国国君武灵王年轻有胆识，继位后决心振兴赵国，锐意改革。他看胡人骑马，身穿紧衣，脚穿皮靴，骑上快马纵横驰骋，何等便捷。再看看赵国，人们讲究穿大袍，干什么都不方便，尤其不适应兵车作战。于是武灵王决定改革服装，改战车为战马。他召集群臣共商改革之事，大夫楼缓表示赞成。可是，一些保守的大臣不赞成，而武灵王的叔父公子成反对得最为强烈。武灵王于是犹豫起来，不敢决断。大臣肥义进言，声称改革是大事，办大事不能犹豫不决，如果犹豫很难成事。大王认为是对的，说了就要下决心干，反对的声音只能做决断的参考，但不能影响决断。武灵王觉得这番话说到心坎上了，对改革的信心倍增。他做通叔父公子成的工作后，赐他一套胡服。次日朝见，大臣们也就跟着改穿胡服了。君臣们又下了一道命令，号召全国人民不分贵贱，一律改穿胡服。改革服装成功之后，武灵王接着对军队兵种进行改革，号召军人武士学习骑马射箭。不到一年，赵国练就了一支强大的骑兵队伍。后来，赵武灵王率骑兵打败了中山、林胡、楼烦等几个国家，赵国在列国中的威望有了极大的提高。赵武灵王改革的成功经验很有影响，临近的燕国、秦国等国家也争相效仿，针对自己的国情进行改革，促进了社会的进步，而这一切，均源自赵武灵王当初的英明决断。
姜子牙曾经告诉周武王说：“无法独自做出决定，依靠别人的意见做决定的领导，是失败的领导。”领导必须具备辨别是非、善恶的能力，必须掌握决断、取舍的权力，要根据所掌握的情况独立地做出决策。
——美国庄臣公司总经理詹姆士·波克
管理心语
美国庄臣公司总经理詹姆士·波克提出了著名的波克定理：只有在争辩中，才可能诞生最好的主意和最好的决定。波克认为只有在有价值的正向争辩中，才有可能诞生最好的主意和最好的决定。
俗话说：无磨擦无磨合，有争论才有高论。如果不愿参与组织中的争论，永远也无法在工作中实现重要的事情。
有效的争论对于组织本身来说具有许多积极意义。当人们敢于提出不同意见并为之争论时，组织本身就变得更加健康。意见分歧会让人们对不同的选择进行更加深入的研究并得出更好地决定和方向。彼得·布劳克在《授权经理人：工作中的建设性政治技巧》一书中指出：如果你不愿参与机构中的政治与争论，你永远也无法在工作中实现对你来说重要的事情。要是这样就太悲哀了。
管理实践
南山集团是山东省龙口市东江镇一处村企合一的大型国家级企业集团，改革开放前只有260户、800人，人均不到一亩薄地，到目前，已经拥有总资产150多亿元，村民6700人，员工3.6万名，企业40多处，涉及毛纺、铝业、电力、旅游、教育等十几种产业，在全国乡镇企业500强中位居前列。
说起南山集团的成功，离不开两大法宝：一是批评，二是争论。领导班子成员、厂长经理，每天早晨集中到集团办公室开碰头会，汇报工作不准表扬自己，更不准赞扬领导，只讲问题，讲办法，领导深度概括只批评，不表扬。南山最怕的不是批评，而是宣传表扬，南山集团董事长宋作文有两句名言：“一边跑一边喊的人跑不快。”“不该你得的荣誉你得了，很危险。”南山的争论，是民主决策的过程。凡重大问题，党委成员必须调研、讨论、集体决策，尤其是涉及项目、投资等发展大计，班子成员往往争论得面红耳赤，用他们的话说，都是“吵”出来的，不“吵”透了不罢休。
最后提请党员大会、村民代表大会讨论通过。宋作文做事果敢，但从不盲目的一锤定音。他说：“争论出真知，争论少失误。”
因此，学会如何提出观点并参与有意义的争论是成功工作和生活的关键。这里有几点建议：
1.创造健康争论的工作环境。培养一种鼓励不同意见的组织文化或环境。使不同意见成为意料之中的事，让人们倾向于关注与之不同的经验而非相似的观点和目标。
2.奖励、承认并感谢那些愿意表明和捍卫自己观点的人。组织内建立相应的认可制度、奖金制度、工资和福利体系以及绩效管理过程，奖励那些愿意表明或捍卫自己观点的人。
3.让人们以数据和事实来支持自己的观点和建议。
4.培训员工，使员工掌握进行健康、良性、积极争论和解决问题的技能。
5.注意争论解决，把握争论方向。
6.聘用有能力并愿意解决问题的人。
争论总是令人不安。许多人不知道如何以积极的方式参与争论。在一场拙劣的争论中，人们有时会受到伤害，人们因此变得自卫，因为他们感到个人受到了攻击。
面对必须每天一起工作的人，你可不想损害彼此之间的关系。然而，有效管理争论对你的机构具有许多积极意义。如果你不愿参与组织中的争论，你可能永远也无法在工作中实现对你来说重要的事情。
——“美容小店”创始人安妮塔
管理心语
安妮塔是英国“美容小店”创始人。在短短20年间，“美容小店”已在全球45个国家拥有1000家分店。
安妮塔极善于人际沟通，提倡“愉悦上岗”，引导员工发挥各自的主见，而不是强迫员工服从她的意志。
在安妮塔公司，有统一的服饰，包括帽子、制服等等。一次，安妮塔巡视车间时，一位工人问她：“安妮塔，既然每道工序自动化，我们甚至连产品都看不见，为什么还要戴那顶愚蠢的帽子？难道我们的头发头屑会穿透铁皮瓶壁，落到产品里去？”
安妮塔立即意识到，员工讨厌戴这已经没有必要的帽子，却因为公司制度而不得不戴。这显然违背了公司要让每个员工“愉悦上岗”的原则。于是，她说：“那么你明天上班时，把所有的帽子都藏起来。”这位员工惊愕得目瞪口呆。
安妮塔说：“我不是开玩笑。如果你不想戴帽子，就不要戴，不过要开开心心地不戴。”
还有一次，安妮塔走进一家分公司的直营店，见几位年轻的女店员穿着皱巴巴的衬衫，顿感不快。她问其中一位女孩：“为什么你们要把自己弄得像做苦力的？要知道，店员的形象就是整个公司的形象。”
女孩转过身来，没好气地说：“你以为我们都像你一样有洗衣机和烫衣台？”安妮塔没想到她这么没礼貌，狠狠瞪了她一眼，一言不发地上了楼上的办公室。
她静下心来一想，觉得这位女店员心里有怨气，是完全可以理解的：作为女孩子，谁不爱美？她们没有让自己更整洁的条件，公司却对她们提出这样的要求，真是强人所难。于是，安妮塔向每家连锁店发出通告，要求在员工更衣室配上洗衣机、熨斗和烫衣台。
一个月后，安妮塔专程上这家直营店，向那位说话呛人的女孩表示感谢，称赞她为公司提了一条合理化建议。那位女孩感动得哭了。
安妮塔公司为店员统一制作的制服，款式一般一年换四次。安妮塔曾多次询问员工，要他们谈谈对制服的看法。他们都说：“不错！”
一天，安妮塔见一群女工围着新发下的连身红裤裙窃窃私语。见安妮塔过来，她们立即缄口不语，显得有点尴尬。安妮塔马上意识到她们可能不喜欢红裤裙，而这套红裤裙是安妮塔一手策划并一道与服装师设计的。