第13章 组织管理篇(1)
——组织心理学先驱斯坦利·西肖尔
管理心语
斯坦利·西肖尔是美国当代经济学家与社会心理学家，密歇根大学教授，曾担任过多年的人事主管和管理顾问职务，是现代管理学的大师之一。他的学术研究跨越了许多领域。在企业管理方面，他从社会心理学方面的许多不同角度对正式组织进行了研究。
西肖尔1915年出生。1937年，西肖尔获爱荷华大学经济学学士学位；1939年，获明尼苏达大学的人类学硕士学位；1953年，他成为密歇根大学的社会心理学博士。
西肖尔是密歇根大学组织心理项目的奠基人，他在该校执教期间，担任过70多个博士生的心理顾问，指导过将近30项研究课题，主要包括工作组织的社会心理学、工作的质量、工业管理和政府管理等，研究成果横跨多个领域。从管理领域开始重视对“人”的研究起，心理学家成为杰出管理学家的例子并不罕见，西肖尔就是其中一个。
1965年，西肖尔在《密歇根商业评论》上发表了他最著名的管理成果——《组织效能评价标准》，在企业管理领域引起了极大反响。在这部著作中，西肖尔探讨了组织的目标类型和它的特点，对衡量组织目标的种种评价标准进行了详细的分析与论述，提出了很多具有新意的见解，并引起了管理学家的广泛关注。该著作的主要贡献是把衡量企业经营效能的各种评价标准和它们的相互关系组合成一个金字塔形的层次结构，让原先处于完全混乱状态的集合体具备了逻辑性与秩序。
管理理论和实践的发展，让人们将组织置入社会和其他环境因素中加以考察，西肖尔的多重目标体系和金字塔形的层次结构等思想，对现在和未来的组织管理都具有重要的指导意义。
应该说，《组织效能评价标准》是西肖尔对管理学做出的最杰出的贡献。他认为，在组织诸多的目标体系里，组织的管理者必须要权衡众多目标的价值，寻找一个能实现自己综合目标最大化的组合。而把各种衡量标准以怎样的方式综合起来，才能够形成对经营状况的全面评价，则需要一种特定的可操作的模式。西肖尔在其著作中就给出了这样一个模式。
管理实践
一般来说，人们会从总体上评价西肖尔的“组织效能评价标准”，认为它使得原先处于完全混乱状态的集合体有了逻辑性和秩序。但是，从整个体系的最终归结点来看，他的着眼点却是企业的最终目标点。西肖尔认为企业的最终目标就是——企业的社会责任。
企业社会责任是指企业在创造利润、对股东承担法律责任的同时，还要承担对员工、消费者、社区和环境的责任。企业的社会责任要求企业必须超越把利润作为唯一目标的传统理念，强调要在生产过程中对人的价值的关注，强调对消费者、对环境、对社会的贡献。
一个企业发展到最后所能创造的最大品牌就是其企业的社会形象。而这个形象的来源则在于其所肩负的社会责任。如果一个企业不能肩负其社会责任，其社会形象将大打折扣。
当年，美国服装制造商李维雇佣年轻女工在及其恶劣的环境中工作一事被媒体曝光后，为挽救公司形象，李维公司立即草拟了一份公司社会责任守则。在此基础上，美国的社会责任国际组织（SAI）联合11个国家的20家大型商业机构、非政府组织、工会及儿童组织、学术团体、会计师事务所等组成SAI咨询委员会，并制定了企业社会责任的国际标准——SA8000。作为全球第一个可用于第三方认证的社会责任国际标准，这一标准规定了十分详细的责任内容，如公司不应使用或者支持使用童工，不得从事或支持体罚、精神或肉体胁迫以及言语侮辱，在任何情况下公司都不能要求员工一周工作超过48小时，并且每7天至少应有一天休假……苏丹红事件、三聚氰胺事件让我们一次又一次地想起“企业社会责任”的问题，但愿，这些企业能从根本上认识问题。
作为市场的主体，企业社会责任首先体现在使消费者得到优质的产品和优质的服务，同时要遵守法律法规，注重人文关怀，着力保护环境，坚持节能减排，发展循环经济，热心公益事业，促进社会和谐。当前，企业社会责任已经成为企业的一种发展模式，竞争方式和管理战略，是提高企业核心竞争力的重要途径。
——百事可乐公司前总经理韦恩·格拉威
管理心语
戈拉威生于1935年，1986年时成为百事可乐公司的总经理兼执行长。
20世纪80年代，在与可口可乐的战争中，百事可乐始终屈居第二。戈拉威认为，百事可乐不能因在市场排名第二而满足，因为如此一来，无异于承认全体员工都是二流的人才。他说：“组织架构排名第二的公司，最后在市场上也只能居于老二的位置。”戈拉威认为，这场战争并非不可能，明明可以光明磊落打赢这场仗，何不试试看。在这句名言激励之下，百事可乐最后终于反败为胜。
第二名和第一名的差别非常大，因为一旦取得第一名的地位，不但可以获得极高声誉，而且对自己也更有信心。如果放过这一次的机会，可能将来一辈子都只能处于老二的地位，永远翻不了身。
于是百事可乐开始陆续打出促销策略。其中最为人熟知的就是，高薪聘请迈克尔·杰克逊和麦当娜等大牌明星拍摄电视促销广告，让世人留下百事可乐也是一流品牌的印象。
此外，1984年百事可乐故意推出挑战可口可乐的电视广告，让世人知晓该公司企图超越可口可乐的野心，一时成为街头巷尾谈论的话题。另一方面，由于1985年可口可乐因为变更配方的新产品彻底失败而犯了有史以来最严重的失误，百事可乐终于如愿以偿地登上产业龙头的宝座。之后，百事可乐与可口可乐之间的市场占有率争霸战越演越烈。
1995年，百事可乐公司的年获利创下它有史以来的最高纪录。之后，百事可乐推出的电视广告也持续盘踞最受欢迎广告的前三名。戈拉威在完成这些壮举之后，于1996年光荣地宣布退休。
管理实践
组织架构是指，对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。组织架构不完备及不健全所产生的后果，破坏力极大。建立组织架构本身即为一种管理程序，是任何有效的管理制度中，不可或缺的一环。
可惜的是，即使在规模最庞大、管理最完善的企业当中，每天都会发生很多后果很严重的组织乱象。追究其原因，全都出在未能明确谁该做什么，谁有何职权，以及谁该向谁汇报。建立组织架构是一种基本的管理程序，其年代和人类历史一样古老，也可说是一种规划程序。简而言之，包括下列决策步骤：
首先，决定为了执行计划，必须实施哪些工作或活动。那些应做的事或应执行的任务，即为职务。
其次，将这些活动分成各种职位，以便分派给各个员工，而成为他们的职责。
接着，授予每个职位职权，使居于该职位的人可自行执行职责，或命令他人执行。了解影响力与职权之间的差别也很有帮助。影响力是促使事情完成的能力，可能是亲自去做，也可能是命令或影响他人去做，而自己可能握有职权，也可能没有。
一个人拥有影响力的原因，可能是因为别人喜欢或畏惧他，也可能是因其本身的知识、判断、技能、人格魅力、资历、年龄或过去的成就，受人尊敬。职权赋予人发号施令的权力，有助于培养影响力，使它取得正当性。但是，如果拥有职权的人不受尊敬，那么职权几乎无法为他带来什么影响力。
第四，决定各职位彼此间的职权关系，即决定谁该向谁汇报，以及身居各职位的人拥有何种职权。如此可确保大家都知道自己的老板是谁，部属是谁，以及他必须服从或行使的职权种类与范围。
最后应该决定，欲胜任各个职位，必须具备何种资格条件。
当然，组织架构具有限制性。事实上，所有的管理流程都会造成限制效果，因为其目的是引导大家朝着有效实现团队目标的方向努力，而且就某种意义而言，凡是指导准则必然都具有限制性。
在商业界，虽然排名仅有上下一名的差距，但实际上却是天渊之别。只要爬上顶点，必定能使你的自信心大为提高，因此如果你现在离顶点不远的话，不妨加把劲，一口气登上最高点吧！
——学习型组织理论创始人彼得·圣吉
管理心语
彼得·圣吉是国际组织学习协会的创始人和主席。《经营战略》杂志将他评选为“20世纪对商业战略影响最大的24个伟人”之一；《商业周刊》将他列为“十大管理大师”之一；《金融时报》称是“顶尖管理大师”；他被誉为继彼得·德鲁克之后最具影响力的管理大师，被尊为“学习型组织理论之父”。
彼得·圣吉1947年出生于美国芝加哥，1970年取得斯坦福大学航空及太空工程学学士学位后，随后进入麻省理工斯隆管理学院取得社会系统模型塑造硕士学位，进而攻读管理学博士学位，师从系统动力学奠基人佛瑞斯特教授，研究系统动力学整体动态搭配的管理理念。
1990年，圣吉的代表作《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》在美国出版。该书一经面世，立即引起企业界的热烈反响和普遍推崇，被誉为“朝向21世纪的管理圣经”，学习型组织也被誉为“21世纪的金矿”。《第五项修炼》被《哈佛商业评论》评选为在过去75年中影响最深远的管理书籍之一。该书勾划了人类梦寐以求的组织蓝图——“学习型组织”，并具体阐述了创建学习型组织的五项基本技术：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习及系统思考。它为经理人提供了工具和概念性原型，从而使他们可以更好地理解潜藏在组织问题下面的结构和互动问题。
圣吉认为：学习本是人的天性，人的绝大多数行为、知识和能力，并非天生的本能，而是后天学习得来的。在社会还处于贫困落后的阶段时，人们主要是追求物质性的财富，工作是获得财富的手段，因而工作观是工具性的。但是，随着社会的发展，物质产品日益丰富，人们更多的追求精神层面的满足。要充实和发展自己，实现自身价值，就要通过不断的学习来获取知识和动力。于是学习被提高到与生命的意义相联系的高度上来，学习成了生活中至关重要的因素。
在圣吉之前的管理学者大都是用西方传统的片断思考方式看待企业，将企业管理切割成各种功能管理。圣吉突破了原有方法论的模式，以系统思考代替机械思考，以整体思考代替片断思考，以动态思考代替静止思考。由于引入了全新的方法，彼得·圣吉不再是“头痛医头，脚痛医脚”地观察企业的问题，而是直逼本源，试图通过一套修炼办法提升企业的“群体智力”。圣吉认为：企业要适应市场复杂多变的形势，只有加强学习能力，提高自身素质。未来真正出色的企业将是能使企业各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的企业，也就是“学习型组织”企业。未来唯一持久的优势，是有能力比你的竞争对手学习得更快更好。
管理实践
知识经济的来临，呼唤着学习型组织的到来。彼得·圣吉所倡导的“学习型组织”理论，在竞争日益激烈的今天显得尤为重要。
早在20世纪80年代，企业界就出现了研究和推广学习型组织的热潮，并迅速席卷全球。微软、杜邦、英特尔、苹果、联邦快递等世界顶级企业，都先后建立了学习型组织。美国排名前25名的企业，已有20家按照学习型组织的模式改造了自己。
学习型组织与以往的组织形态不同，它代表着一种随时间、环境变化而变化的形态。学习型组织可以体现为一个过程，一旦过程的动态特征消失，学习型组织将随之演变为一个僵硬的“运作型组织”。创建学习型组织的目的是要比竞争对手学习得更好、变化得更快。但是，解决组织问题的根本目的就是让学习型组织形成不断变动的有机结构。不断变动包括：变化和稳定、集权和分权、单一性和多样性等一系列相反倾向，同时又能相互保持连贯的内聚作用。不断变动的主要特点是要寻找两个不同方向，意味着变化正在进行着，因此要防范学习型组织转向“运作型组织”。在知识经济时代，由于环境会发生急剧变化，组织结构必须与之相适应，因为过去并不能代表将来。
学习型组织的最大特点就是它本身具有活力。从员工和组织的关系来分析，创建学习型组织的过程就是提高员工与组织之间相互忠诚度的过程；从组织适应社会环境的角度来分析，学习型组织强调将组织与周围的环境看做一个系统。这都极大地提高了学习型组织的活力。
“活到老，学到老”对于企业也同样适用。面对复杂多变的国际竞争环境，只有坚持科学的学习态度，适时提高自身素质，才能抵御各种风险带来的挑战，才能让企业在激烈的市场竞争中始终处于不败之地。
——福特汽车公司前总裁雅克·纳塞尔
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雅克·纳塞尔是美国福特汽车公司前总裁。20世纪70年代，他当上了福特公司澳大利亚分公司经理。那时候他还很年轻，满怀雄心壮志。然而，福特公司的官僚主义使他的才华一直得不到重视。
1987年，他奉命离开澳大利亚，前往正在困境中挣扎的福特菲律宾分公司。后来他使这家公司起死回生。1990年，他又继续前去拯救欧洲福特公司。他的才能开始引起福特高层领导的注目。1994年，纳塞尔终于升入总部，负责产品开发。1999年，纳塞尔成为福特公司最高执行官。
纳塞尔上任时，官僚主义和因循守旧的风气正充斥着福特公司上下。对一家有着96年历史的老牌公司来说，这是两种很容易养成的毛病，而这两种毛病足以将任何新方针、新计划化为泡影。纳塞尔明白这一点。因此，在推出革新措施之前，他决心跟官僚主义与因循守旧作斗争。他不想等到将来出现什么问题、发生什么障碍时再着手解决。
一天，他主持了公司高级经理会议。他从桌子上抓起一个蓝色公文夹，讲述了一件他耳闻目睹的事：“我认识一名高级经理，这人随身总带着一份列有公司前50名高级经理生日的名单。”为什么呢？这名经理想随时知道，哪些人何时退休，他何时又能得到下一个升职的机会。讲到这里，纳塞尔咆哮起来，痛斥这种论资排辈、不思进取的观念与行为。那些高级经理们则一动不动地坐在椅子上，大气儿不敢出。最后，纳塞尔将文件夹“啪”的一声摔在桌上，吼道：“现在，谁也别想拿着这种生日名单等待升职了。你得自己去争取。福特汽车公司论资排辈的日子一去不复返了！”
纳塞尔的宣言，宛如一个重磅炸弹，在福特公司炸响。许多人为之惊恐，更多的人感到兴奋。