第8章 迎难而上，蓄势待发——把危机当做再发展的平台
开拓新领域 开发新产品=应对危机
坚持实践高收益的企业；降低生产成本；大力研发新产品。
——稻盛和夫
在危机时刻，新产品开发和新市场的开拓是至关重要的，它们为企业日后腾飞插上了翱翔的翅膀。对于中国来说更是如此，中国近年来的经济发展非常之快，其间所产生的问题可能会更集中。因此，中国的企业要从京瓷应对危机的成功中得到启迪。
稻盛先生在《在萧条中飞跃的大智慧》一书中，与读者们分享了他自京瓷成立50年以来，在石油危机、日元升值以及日本的泡沫经济等各种冲击的考验下，对企业经营和管理模式的经验，深深地启发了大家的智慧。
每次京瓷在大的萧条过后都能如获新生。到底是什么让京瓷能抓住每个时机迅速成长，是什么让京瓷把艰难的阻力变成腾飞的动力呢？
稻盛先生有他独特的应对方式，具体做法就是推行全员营销，保持高效的生产率并降低生产成本，与此同时，企业还全力开发新产品。
京瓷曾经大量生产用作纺织机械上的耐磨陶瓷零件。但在第一次石油危机时，生产纺织机械的厂家门庭冷落车马稀，于是京瓷也陷入没有订单的困局。然而京瓷却走出了一条“全员营销”和“全力开发新产品”的道路。
当时京瓷的一位推销员到一家位于静冈县的渔具制造厂去拜访。细心的他发现这家生产企业制造的渔竿附带的卷线装置上使用的是金属导向圈，其中天蚕丝线滑动的接触部位就在这里。他向厂家负责人建议道：“贵公司生产的渔竿卷线装置上与天蚕丝线接触的导向圈是金属材质的，如果能更换成陶瓷材质的会更理想。因为丝线与金属非常容易磨损。比如说在纺织机械上，与高速运转的纱线接触的地方，使用的就是耐磨的陶瓷部件。而我们公司就是生产新型陶瓷的，相信使用新型陶瓷会给贵公司带来很多好处的。”
然而，渔竿的导向圈仅仅是在投竿时滑动，不像纺织机械那样高速转动，并不会在短时间内损坏。考虑到价格因素，对方厂家负责人表示暂时不需要。
聪明的推销员没有灰心，为了吊住对方的胃口，他坚持说道：“其实新型陶瓷不易磨损只是一方面，更重要的是它可以有效减小导向圈与丝线的摩擦系数。钓鱼时需要先挥动渔竿把鱼钩抛出，若摩擦力过大，就会影响鱼钩抛出的距离。而且，如果使用金属圈，钓到大鱼时，丝线上会产生很大的拉力，于是丝线和导向圈的压力增大，摩擦力加大，产生的热量会使丝线瞬间熔化。本来钓到大鱼的人激动欣喜不已，而这时却因为导向圈的一个小小部件的摩擦力过大，使得丝线‘啪’的一声断掉，这是多么败兴的事啊。”
渔具企业负责人被说的活动了心眼，打算试一试。他戴上手套，先试了传统的金属圈，在渔竿上加了一定的负荷并用力拉，果不其然，渔线应声断裂；之后他换上陶瓷圈，反复试验了几次，渔线完好无损，效果非常理想。出色的效果使该企业决定与京瓷合作，从此，该企业的渔具采用的导向圈均是由耐磨陶瓷制成的。
这就是京瓷萧条时期开发出的新产品，新型陶瓷制成的导向圈从静冈走向了世界。现在比较高档的渔竿上使用的都是陶瓷导向圈。产品虽小，用处可不小，这个部件每月可以销出500万个。
稻盛先生将京瓷应对危机时的策略归纳为三个法宝：一是坚持实践高收益的企业；二是降低生产成本；第三点就是大力研发新产品。
坚持实践高收益的企业是指，收益是企业生存的经济命脉，利润是滋养企业成长的血液。有了足够的收益才能使企业有足够的免疫力去抵抗市场萧条的瘟疫。此时的经营者要与员工同心同德、同甘共苦，经受经济危机的考验。
由于经济不景气，企业接受的订单势必就会滑坡，供大于求的市场竞争也会更加残酷。降低成本就成了企业生存的生命线。想尽一切可行的措施和方法来降低成本以待经济复苏，那么经历风雨后的企业必定会有令人艳羡的高收益。
稻盛强调最最重要的是，在发生经济危机时，企业领导要和员工一起钻研，全力开发新产品。每当京瓷遭遇经济萧条时，便致力于研发新产品以及开拓新市场。因为在经济不景气时，企业的总体工作量会减少，产量也相应会减少，那么就会有更多的时间可以用在研发新产品上。这就像一些动物在寒冷的冬季到来时会进入冬眠状态一样，它们其实是在积聚能量，蓄势待发，等待着春天的到来。一旦经济危机结束，市场开始复苏，这样的企业多半会成为龙头。
在萧条期蓄势，在繁荣期待发
萧条是高收益之源。达不到十分之一的利润率，经营就无从谈起，企业经历了萧条练就的一身本领，将在之后的经济繁荣时期大显身手。
——稻盛和夫
成本在萧条时期的压缩程度成为影响今后企业的经营发展的决定因素。抓住萧条的机会，花心思与全体员工一起下功夫降低成本，甚至在白天关掉走廊和洗手间不必要的照明灯。若此时抱着萧条是市场不景气，企业亏本也没有办法的心态，即使经济恢复了，也难以长期发展，取得的利润也极为有限。
经济萧条时期，企业的订单数量、单价不断下降，此时依然要维持赢利十分困难，各个企业都使出杀手锏各显神通，于是萧条时期的竞争更加惨烈。这时必须要彻底降低成本，而且成本的降低幅度要大于价格的下降幅度才行，这样才能抵御住萧条给企业带来的巨大冲击。
但是，平时企业都在削减成本上尽过最大努力，而且人工费用不可能随便降低，若要再次大幅度削减成本，几乎是个不可能完成的任务。一般人都认为再降成本不太可能。
然而，稻盛先生却坚持将降低成本作为应对经济危机的对策，他指出，萧条期是降低成本的唯一机会。
在第一次石油危机时，许多企业受到冲击，他们便裁员、临时解雇或让员工待岗在家。而当时稻盛没有这么做，他考虑的是不能让员工失业。但订单减少，有的甚至损失了大半。要干的活减少了，如果这些产品仍由原来的所有工人来生产，那么生产效率就会下降，制造现场就会产生松懈的氛围。那么好不容易才提高的生产效率会前功尽弃。作业工序的效率一旦下降，订单数量复原时就难以恢复高生产率了。
要避免此种情况的发生，稻盛把多余的人手从生产线调下来，集中组织他们在哲学培训班学习做人做事的规范，或者去做平时无暇顾及的车间清扫和维修的工作，为经济危机以后做准备，以此来保持现场的繁忙的工作气氛和高生产率。
其实利润和时间一样，像海绵里的水，挤一挤还是有的。既然人工费用不能降低，那么就应该提高每个人的工作效率。从各个方面多角度重新审视生产过程的每个环节，在能节约成本的地方下功夫，改变传统的效率低下的生产方式，合并冗赘的组织，彻底实现合理化，在不影响产品质量的前提下削减各种费用，尽可能地压缩产品的成本。
在经济的繁荣期，降低成本的要求可能不是那么迫切和强烈，因为毕竟订单多，单价也比较高，想降低成本总是实现不了。而萧条期却是必须降低成本的时机：单价下降严重，若按照过去的成本生产肯定得不到利润，甚至会出现亏损，企业便无法生存下去，既然无路可退，便只能以攻为守，全体员工必须共同努力降低费用。这才是萧条时期企业的生命点所在之处，通过降低成本来扭转企业的劣势，找到降低企业盈亏的平衡点。
困难时对成本做减法，似乎是逃避困难，上演苦肉计，但这是一种积极的策略，帮企业躲过风雨，成为企业实现再腾飞的有力武器。
如果在几近极限的低价格下依旧保持能获得利润，保持企业的元气和活力，努力锻炼成这样的具有能抵御萧条能力的企业体质，那么有朝一日经济复苏，单价复原，销售额增加三、五成乃至翻倍时，企业的收入就极为可观了，利润大幅攀升，会立即成为高利润高收益优秀企业的代名词。毕竟萧条只是一时的，不可能无限期地持续下去。
推行全员营销体系，在萧条中得到发展
经济繁荣时，企业若一味成长，就很容易被折断，因为没有坚韧的“节”；而经历并克服了多次萧条的企业，在成长中形成了许多强有力的“节”。这些“节”使企业在逆境中站稳脚跟，是支撑企业再次成长的条件，可以使脆弱的企业结构变得坚韧而强劲。
——稻盛和夫
面临经济萧条，企业的经营者任务艰巨，如何执掌经营之舵的问题摆在他们眼前，也许面对危机时刻的到来常常使他们忧心忡忡、食不下咽、夜不能寐。稻盛先生提醒经营者们要认识到萧条是成长的机会，要以积极乐观的态度去闯过难关。
1973年10月的第一次石油危机给全世界都带来了巨大冲击。这场世界性的大萧条也波及到了日本。1974年1月，京瓷的订单每月有27亿日元。然而仅仅半年时间后，到了同年7月，订单陡降至不足3亿日元，京瓷可谓是深受重创。尽管如此，这一年京瓷依然创造了没有亏损的奇迹。
京瓷属于制造业，其内部分工明确：研究部门攻研究，技术开发部门搞技术开发，生产部门抓生产，营销部门搞营销。但是自从石油危机以来，每个月的订单大幅下降。由于没有活干，车间里一片冷清。于是稻盛提出建议：“让我们实行全员营销吧！员工平时有各自的岗位，可能会有很多好的点子。不能让这些宝贵的思想火花在萧条时期暗淡下去，这些可以在客户那里派上大用场，来刺激他们的潜在需求。销售这件事全体员工都要参与。”
参加营销的部门中，营销、制造和开发部门不用多说，会计等间接部门也要参与进来。那些对营销一窍不通、毫无经验的生产人员一开始去推销产品时感觉有些无从下手，尤其是那些过去和人打招呼都会脸红的人做起来会很吃力。但是在萧条期，要号召埋头现场工作的人去跑市场，亲自拜访客户。那些连客套话也不会讲的、农村出身的老员工，常常是带着户外的寒冷而又跑得满头大汗，努力地向客户争取订单，向客户询问：“有活吗？有需要我们干的活吗？我们什么都可以干！”这样做最终取得了很大的成果。
京瓷上上下下的员工都被调动起来，他们拧成一股绳，团结一致，向客户提出方案，没有商机也要创造商机，直到拿到订单，向客户满意交货为止。他们要做的不是陪着销售人员跑市场、做助手，而是将自己平时激发出的好想法、好点子和好创意结合到产品中去，以一种使人耳目一新的方式向客户推销。这样做的结果是，不仅使客户满意了，而且使得员工本人也能熟练掌握整个商务流程。萧条时期京瓷的全员销售体系让全体员工对营销有了深入骨髓的体验，把视野从某个部门内部拓展到了整个企业，而且在这个过程中学会了主动思考而不是被动接受。
在困难时，经济不景气，订单减少，不妨放开思路，实行全员销售的战略，让所有员工去争取订单，使销售额达到最大，把生产经费降到最低，本来山穷水尽的局面也许不久就又柳暗花明了。
20世纪70年代的石油危机，80年代的日元升值危机，90年代经济泡沫破裂的危机，2000年IT泡沫破裂的危机，半个世纪间，尽管有这么多的危机，京瓷却没有出现过一次亏损。总之，京瓷经历了各种的经济萧条反而能够不断坚固自己，实现了企业顺利成长发展的目标。
从要订单开始，认识经营企业的困难
只要是为了客户的事情，员工都要去做，销售的基本态度就是要把自己当做是顾客的仆人一样。
——稻盛和夫
倘若缺乏能全心全意为顾客服务的精神，那么萧条期会没有订单可做，即使是繁荣期的订单也恐怕保不住。
让全体员工懂得要订单有多难，经营企业有多难，这一点是十分重要的。不管是不是在销售部门工作，都应该经历在别人面前低头讨订单的难处和辛苦，不论他是属于生产部门、研发部门，还是会计部门。特别是营销部门以外的干部，因为让那些对讨订单和经营企业的难处缺乏经历和认识的人当干部的话，恐怕企业很难能经营得当，所以必须要让他们有深切的体会。
在不景气的时候，常有报纸报道说一些生产综合性家用电器的厂家给自己的员工发放自家生产的电器作为奖金，比如说洗衣机、电冰箱、电视机等。稻盛不认为厂家为了减少萧条带来的库存而把积压的产品发放给员工是可行之计，他认为全员推销才属上策。
某家用电器厂家也是因为不景气，库存太多而动员全体员工去做销售，让他们以厂家卖给自己的优惠折扣价卖给亲戚朋友们。这样一来，员工们全部出动，由于价格便宜，仓库里堆积如山的电饭锅、洗衣机、电冰箱等存货都被一扫而空，这也让该厂家成功渡过难关。
让员工参与营销是比用实物支付给员工作为报酬更好的做法。让全体员工都体会到在推销产品时低头恳求别人的滋味有多酸楚，是十分有意义的。
京瓷所销售的产品是用于工业的新型陶瓷零件，难以靠普通的渠道进行营销。所以必须员工亲自到需要这些产品的客户那里拜访，一边提出建议，一边试探销路。向客户询问：“我们公司是做这种产品的，有没有需要为贵公司做的事情？虽然鄙公司生产的产品特殊，但还是请贵公司考虑一下是否能用得上。”其实，营销中最困难的境地莫过于向客户讨订单了。
让大家都去搞营销，大家的心理便会产生出一种认知：在制造业，哪怕是制造业中拥有最尖端技术的企业，要订单、营销产品依然是企业经营的根本所在。
很多名牌大学毕业且聪明机敏的人担任企业的重要干部，他们之中有一些在向客户推销产品时却仍端着架子，丝毫不会低声下气。有些成功的销售员像个小伙计那样，对客户说道：“我们很乐意为您这样的客户服务，很荣幸为您效劳。请问有没有什么合适的订单给我们呢？”缺乏这种精神是绝对拿不到订单的。
一般来说，企业中生产部门和销售部门的关系不太融洽，往往会产生一种对立的状态。订单减少时生产部门会责怪销售部门营销进行得不好；销售部门又转过头来埋怨生产部门没有生产出畅销的产品。
部门之间的互相攻讦和争吵会给企业带来不利影响。但是如果经营者足够明智，让生产人员出去搞营销，他们就会深深体会到营销的难处，这样也便于进行换位思考。换位思考可以把他们之间的距离拉得更近。生产人员不但增长了销售的经验，而且也理解了销售人员的辛苦，便不再抱怨。销售人员也会由衷地感谢生产人员的支持和理解。这样，企业中最重要的两个部门和谐了，更好地配合开展工作，会极大地推动企业顺利进行商务活动。
积极的心态可以化解接踵而来的挑战
经营者在面对企业发展所带来的挑战时，应以一个积极的心态来应对，每一种逆境中都含有等量或是更大利益的种子，更大的商机。
——稻盛和夫
企业一时的兴衰荣辱，并不能决定企业以后是否能走得更远。市场份额小、销售业绩差、任务目标完不成等都不应该成为一个企业经营者的绊脚石。即使是在最难熬的困境中，也要永远保持快乐的心情、积极的态度，并充满真诚。要拥有开阔的心胸，记住自己的目标。把所有的疑虑、负面的想法从心中剔除。
在稻盛先生看来，所谓的企业家，就是以毫不动摇的决心、努力和意愿去面对无数危难的精神的人。不要因为遭遇了接踵而来的挑战，就朝着负面的方向想，变得悲观而愤世嫉俗。当然，积极的思维并不是单纯的一厢情愿，而是在充分分析事物的两面性之后，把正面的思想渗透到每件事当中去。
稻盛先生指出，经营者在面对企业发展所带来的挑战时，应以一个积极的心态来应对，每一种逆境中都含有等量或是更大利益的种子，更大的商机。如果能看到正面的东西，就有了光明的前景，即使陷入困境，也能以愉悦和创造性的态度走出困境，迎来光明。一位哲人说过：“我们把自己想象成什么样子，就真的会成为什么样子。”
当然，积极地朝着正面的方面去想并不是否认负面的东西，只是让经营者告诫自己不要让自己沉溺其中。在看待事物时，应该考虑到企业在发展过程中遇到的问题，既有好的一面，也有坏的一面，但强调好的方面，就会产生良好的愿望与结果。
相反，一个人面对挑战，如果只朝着负面的方面去想，那这些负面因素将限制我们潜能的发挥，使我们限定在一个圈里而找不到出口，消耗掉我们的精力，令我们丧失一个个反败为胜的机会，甚至会令我们的希望破灭。尤其是作为一个经营者，作为数百名、数千名甚至是数万名员工的老板，当员工们看着你，你却一脸悲观时，那你失去的将不仅是自己的信心，企业的信心，更会失去人心，陷入失道寡助的境地。因此，绝不能低估负面心态所带来的排斥力量，它能阻止人生的幸运，不让你的企业受益。
凡事都应朝着积极正面的方向去想，这种积极的心态是一种训练有素的思维模式的产物，这种思想具有一种鼓励别人向上的作用，会为自己和别人带来勇气、希望和力量。一个人要了解真正的挫折和挑战是什么，其实真正的挑战是你面对挫折时的心态。
经营企业更是如此，对于虚无主义者、对一切嗤之以鼻的人和抱着悲观想法的人而言，要通过努力来取得成功恐怕很难。但是，领导者的态度更为重要，不管其态度是积极的还是消极的，都会直接影响到企业与生产力、员工、顾客及供货商之间的关系。
不要因为暂时的不成功就总是向消极、负面的方面去想。把你的心放在你所想要的东西上，使你的心远离你所不想要的东西。不要让你的心态因为只朝着负面的方向想而使你成为一个失败者。成功是由那些抱有积极心态的人所取得的，也是由那些以积极的心态努力不懈的人所保持的。
时运不济，积蓄力量，否极泰来
一定要随时保持高昂、愉快的心情，尤其是在经济萧条期。乐观的领导者要相信，虽然经济形势不佳，但必有否极泰来的那一天，只有乐观才能领导大家朝正确的方向走。
——稻盛和夫
有一个成语叫“木已成舟”，在企业经营过程中，遇到市场不景气，经济衰退或是经营困难，都是已经发生的事实，企业经营者不能一味埋怨现实的残酷、命运的不公，感叹自己生不逢时，怨天尤人。困难只是暂时的，时运不济也只是让我们停下脚步暂作休息，反思一下我们的不足，争取更大的进步。
稻盛先生告诫企业经营者：在艰难的时候，特别重要的是接受现实，经济运行不是一成不变，而是循环不息的。要做到这一点，首先要相信自己的愿景不是虚无缥缈，而是具体可见的，并且自己和部下都要拥有达到目标的决心。而相信经济状况会持续恶化的悲观论者，就没有什么作为了。稻盛先生非常推崇“成功的先决条件就是积极的心态”，他相信人生到头来会如同你所预期的那样，因此，我们为何不从期待一个好的结果开始呢？
在稻盛先生看来，企业经营的困境只不过是要让经营者稍作休息，总结经验教训后，再重整旗鼓，大踏步向前。在萧条来临时，这种乐观的思想对任何人、任何情况都是正确诚恳且具有建设性的，它使我们扩张我们的希望，并克服所有的消极心态，给经营者实现自身欲望和企业目标的精神力量、热情和信心，是经营者面对任何挑战时应具备的心态。
一个企业的兴衰，和企业经营者如何面对困境和所谓的时运不济息息相关。时运不济是对经营者的考验，可以让强者更强，让弱者望而却步。市场经济是优胜劣汰的，每一个危机，每一次萧条都是给经营者一个进步的机会，抓住机会。把眼光放得长远一些，把危机当做喘息的机会，在喘息中把握市场规律，将会带领企业走向进一步的辉煌。
稻盛先生指出，不管云层有多厚，云层之上，还是会有阳光照耀的。有些经营者在面对云层时，因为看不到阳光而感到迷茫，就在迷茫之中，时间仍旧不停地逝去，机会也跟自己擦肩而过。而想到自己一点也没进步，心中更加感到抑郁，只好眼睁睁看着自己、看着企业一天天衰落下去，任凭时光流逝。不管时空如何变化，这种人终将一事无成。因为他不知道，如果他休息一会，乌云就会散去，阳光将重新普照大地。遇到困境，如果静下心来捋一捋自己的情绪和思维，让自己放松下来，然后再去探求出路，一定会有光明的。即使目前没有，也要想到前面不远会有，这是事物发展的客观规律。
就经济而言，有时繁荣，有时萧条，它不可能永远是和平与繁荣的，这就是人生、就是社会。事实证明，面对困境时，能够自我控制，有条不紊地处理各项事务，对每件事都泰然处之，积极对待，不让困境成为难题的一部分，便会获得成功。遇到风浪时，在屋里休息一会儿，蓄积力量，等风浪过后，重新踏上新的征程，可能会收获更大的业绩。