第8章 公司不是真正意义上的家(3)

基于“说到做到”这一点，联想还总结了一个5P原则，作为核心价值观的内核：

We PLAN before we pledge.想清楚再承诺。

We PERFORM as we promise.承诺就要兑现。

We PRIORITIZE company first.公司利益至上。

We PRACTICE improving everyday.每一年每一天我们都在进步。

We PIONEER new ideas.敢为天下先。

“说到做到”也被柳传志视为以身作则的一个重要表现。在2012年北京的一次论坛上，由于北京的交通堵塞，参会时间难以保证，作为嘉宾致辞的柳传志干脆自掏腰包，头一天晚上就住进了论坛所在的宾馆。然后，在上午简短的致辞后匆匆离去。

在柳传志看来，答应过别人的事情，说过的事情，必须做到。时至今日，“说到做到”可谓联想企业文化的精髓要义。正如柳传志在接受某次采访时所说：“我们靠的是说到做到赢得了我们大股东——中科院领导的信任，才有了今天让经营者充分施展的舞台；我们的领导班子靠的是说到做到赢得了广大员工的信任，才形成了这支拖不垮、打不烂的坚强队伍；我们的企业靠的是说到做到赢得了广大用户和合作者的信任，才有了今天的市场份额和继续上进的基础。”正是柳传志倡导的这种“说到做到”的精神，让更多人相信和支持柳传志，也带动着联想集团的发展。

拓展透析

企业除了要靠企业文化管人外，还要靠硬性制度来管人，也就是说企业要有成熟的规章制度，让员工在工作中有章可循。柳传志就因迟到被罚站过，而松下公司创始人松下幸之助也是一个有法必依、令出必行的人。在他的严格管理下，松下公司的管理者都能严格遵守纪律，决不徇私舞弊，公司内部也因此形成了一种严谨的工作作风。

松下公司曾经开除过一名员工，尽管这名员工的工作能力非常强，其他各方面的表现也都很优秀，但公司人事部依然坚持开除了他。

这名员工入职时已经36岁了，但为了获得这个工作机会，他将自己的年龄改小了一岁。因为在招聘要求里，其中一条是年龄不能超过35岁。

知道这件事后，人事部经理对这名员工说：“如果当初你肯坦诚地告诉公司你的实际情况，鉴于你的工作能力，我们会考虑破例录取。但是，现在很遗憾，你已经触犯了公司的纪律，我们必须请你离开。”

规定不可以做的事就不要做，这是一个员工应该具备的基本素质，也许正因为能够严格地执行公司制度，松下公司才能取得今天的成就和地位。在松下公司，即使是总裁本人违反纪律，也将受到严厉的处分。松下幸之助本人就因为一次迟到被扣发了全月的薪金。松下幸之助以身作则，严守公司的规章制度，即教育了松下公司的员工，在日本企业界也引起了很大的反响。

正是靠着这种无情管理制度，松下公司才有了今天的成功。

所谓无情管理，就是按规章制度严格管理，不讲情面。意思就是说，在制度面前人人平等，唯制度最大，唯制度最高。无情管理既能使企业的规章制度得到有效的维护，又能使管理者获得大家的信服，从而万众一心，共谋企业的长远发展。

处理不同意见，先谈最高原则

关于班子内有不同意见的问题。班子里有的时候会有出现意见不统一的情况，假如班子里面有7个人，分成两边，一边4个人，另一边3个人，这种情况非要靠投票去解决问题总不太好。这时候我觉得要注意一点：把话从根上说起，从原则的地方说起。从根上把问题想清楚以后，具体问题还是好解决的，这个我们也试过。如果问题一时想不清楚，就换到更高的原则角度上去考虑，这是第二点。

——柳传志《怎样做个好总裁》

圣人孔子曾说：“君子和而不同，小人同而不和。”意思是说，君子可以与他周围的人保持和谐融洽的关系，但他对待任何事情都会经过自己的独立思考，从来不愿人云亦云，盲目附和；小人则没有自己独立的见解，只求与别人完全一致，而不讲求原则，但他并不能与别人保持融洽友好的关系。在柳传志看来，在一个企业里，员工因为个性不同，价值观不同，习惯不同，在对待同一件事情时会产生不同的看法，是很正常的，但一定要做到“和而不同”，而不能“同而不和”。

而要在“和而不同”的基础上，将大家的观点引向同一个方向，柳传志的做法很简单：“遇到重大问题有不同意见，两边比例还差不多时，怎么办？方法是先谈原则。第一把手先一个一个谈话，不要谈具体的事，要谈有关此事的最高原则。比如制定工资的问题，要先谈定工资是为了什么，是为了某些人之间的公平，还是为了让企业更好地发展，到底哪个先哪个后。把大原则定下来以后，再一步步定小原则，再谈具体问题，就好解决了。”

在联想，柳传志训练年轻人搭班子、协调作战能力的一个做法，就是把一些可塑性的人才集中到总裁办，把总裁室需要决策的项目拿出来集中讨论。在总裁办，经常可以看到柳传志针对一个问题，不厌其烦地和大家争论。他把这种讨论叫作“把嘴皮磨热”。每年总裁办成员的大多数时间都花在磨嘴皮子上。柳传志认为总裁办这些成员将来极有可能要管理整个公司，提前把大家聚合在一起议事，让彼此的脾气禀性和价值观逐步融合，才有可能打造一个团结坚强的班子。

柳传志在解决联想认股权证问题时就是采取的“把嘴皮磨热”的讨论方法。当初，对于认股权证给什么样的人、不给什么样的人，是全员持有还是骨干员工持有，领导班子里有不同的意见。大家一起分析，到底认股权证是用来干什么的？认股权证主要是为了激励员工，让企业有更好的发展。那么是骨干员工起的作用大？还是一般员工起的作用大？当然骨干员工起的作用大，因此，就应该有一个倾向。但是没有一般员工行不行呢？不行，因此普通员工也应该有，只不过比骨干员工少一点。柳传志由此确定了一个处理事情的准则：凡是问题想不清楚，就要转换到更高的一个角度去考虑，要从事情的最高原则也就是最根本原则上去考虑，抓住问题的核心，真正解决好这个问题。

拓展透析

团队里的人个性不同，习惯不同，价值观也不同，所以团队成员之间的冲突时有发生。然而，并非所有的冲突都是坏事，有时候不同的观点彼此激荡才能迸发出改进的火花。如果有一天团队中的人们都可以自由表达自己的心声或好恶，不把冲突视为一种“毒瘤”而是当作一种健康的表现时，整个团队必会因为多元化而受益。

冲突虽不一定都是坏事却忽略不得。它听之无声，看之无影，却以一种无形的力量影响着人们的一举一动，如果处理不妥，就会导致团队成员流失，绩效下降。所以必须高度重视团队中的冲突。

德国心理学家柏格曾做过一个实验。他带领12个10岁的男孩子一起外出游玩，并把他们分成两个相对独立的小组，各个小组内部通过互动活动，人际关系变得非常融洽。接着柏格分别向他们传递出另一个小组对他们评价不好的信号，使两个小组互生嫌隙。

当冲突明朗化后，柏格又开始尝试各种方法让他们和好，如分别对每个小组说对方的好话，邀请两组的孩子一起吃饭、看电影，让两组的组长坐下来讲和等，但均以失败告终。他们要么是拒绝这些信息，要么就故意对抗，关系变得十分紧张，他们甚至对柏格让他们坐在一起的邀请十分不满。

之后柏格故意弄坏了乘坐的车子。因为两个小组成员的年龄很小，力气不足，他们必须同心协力才能把车子推回去。两个小组的孩子最终完成了任务，也通过这次友好合作，彼此之间加深了了解，关系也终于变融洽了。

这个实验为如何解决团队中不同小集体之间的冲突，提供了一个很有效的方法：为他们设置一个共同的目标，促使他们加强合作，以此来增进他们对彼此的了解，化解误会和纠葛。

在企业中，管理者不能消除冲突，但可以引导冲突，寻找冲突的正面效应，把恶性冲突变成良性的、积极有益的。如果能做到这一点，就能给企业和个人带来积极的结果。

盛田昭夫担任索尼副总裁时，与时任董事长田岛道治有过很多次冲突。

田岛道治负责皇室事宜，是位公司的老派重臣。当时，盛田昭夫的很多意见都与他相左，而且经常是明知田岛道治会反对，仍坚持不退让。有一次田岛道治实在气愤难当，他对盛田昭夫说：“盛田，你我意见相左，我不愿意待在一切照你意思行事的公司里，害得索尼有时候还要为这些事吵架。”而盛田昭夫的回答非常直率，他说：“先生，如果你和我的意见完全一样，我们俩就不需要待在同一家公司里领两份薪水了，你我之一应该辞职。就因为你我看法不一样，公司犯错的风险才会减少。”

由此可见，并非所有的冲突都是有害的。管理者应该全方位思考问题，看到团队冲突带来的好处。有时候团队冲突能够充分暴露团队存在的问题，增强团队活力。各种不同意见和观点的交锋能打破沉闷单一的团队氛围，还能有效减少安于现状、盲目顺从等现象，冲突能激励团队成员积极思考所面临的问题，更能激发大家的创造性思维，使整个团队充满活力，在市场上保持强大的竞争力。

培养接班人，是领导者最重要的任务

以我办联想的体会，最重要的一个启示是，除了需要敏锐的洞察力和战略的判断力外，培养人才，选好接替自己的人，恐怕是企业领导者最重要的任务了。

——柳传志2007年1月接受《竞争力》的采访

一个企业活跃个一两年不难，难的是做成百年老店，而企业生命能否上百年，看的就是一代代企业接班人的本领了。作为中国企业界最成功的领袖，柳传志缔造了联想传奇。作为一个成功的企业家，柳传志过人之处莫过于他的选人、用人之道，尤其是挑选接班人之道。

在挑选接班人时，柳传志秉持看“前脸”也看“后脑勺”的原则。所谓看“前脸”，就是先要看此人是否有工作业绩，然后给他机会给他舞台，看看他是不是真的对事情理解对了，而不是环境所助。一旦有人符合这个标准，就是“前脸”不错，确实是有真才实学，柳传志就会换一种考察方式，这种方式，他称为看“后脑勺”。所谓看后脑勺，就是看一个人的本质，这不是平时面对面笑嘻嘻的谈话就能发现的，需要生活中的多方面的观察才能了解他内心真实的东西，看出表面没有显现的东西，如果确实是有德之人，就可以给他各种机会锻炼他。

在挑选接班人时，柳传志秉持看“前脸”也看“后脑勺”的原则，而且坚持联想的接班人只能从内部产生。

美国《财富》周刊曾指出，45%的公司董事会在评估潜在人选时没有正确的方法。目前所采用的选择接班人的方法，如让老CEO决定人选、套用标准模板、猎头公司操控过程、追赶潮流都存在种种问题。因此企业接班人问题已经成为全球性的课题，做好接班工作，成了维持企业发展的一个重要条件。

在中国，根据国有企业和民营企业性质的不同，挑选接班人的方法也各有不同。国有企业多采用行政式的上级任命，民营企业则普遍采用家族式的“子承父业”。除此之外，也有一部分企业采取了培养式的内部选拔。所谓“培养式”，就是按照既定的接班人计划，寻找或者培养一个认同企业文化并按这一原则去工作的接班人。而这一模式公认的最成功的范例就是联想。无论是掌控联想集团的杨元庆，执掌神州数码的郭为，掌控联想控股的朱立南，都是柳传志在企业内部一步一步培养起来的。

在柳传志看来，企业接班人一定要来自内部，而不是“空降”。因为要想把联想做成“百年老店”，做成一个基业常青的企业，就要求接班人有很强的事业心，要求管理者要把企业的事业当成自己的事业，在企业事业第一的情况下，管理者才来获取利益。企业事业得不到发展，管理者就无法谋求自己的利益，这样管理者才能拼命把企业做好。这种理念决定了企业的接班人只会从内部产生。

为了从内部产生接班人，联想实施了继任者计划（Succession Planning）。所谓继任者计划，就是公司确定关键岗位的后继人才，并对这些后继人才进行开发的整个过程。建立有效继任计划的十大关键步骤是：

第一步：澄清高层对继任项目的期望和倾向。

第二步：根据目标岗位建立“人才池”。

第三步：实施个性化的全方位评估。

第四步：建立一个全组织的绩效管理系统。

第五步：评估个人在更高层级取得成功的潜力。

第六步：建立常规的可以执行的个人发展计划（IDP）。

第七步：实施个人发展计划（IDP）。

第八步：建立人才地图。

第九步：明确员工与管理人员在系统继任计划中的职责。

第十步：评估系统性继任计划的效果。

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