第2章 得才者兴，失才者亡(1)
——华人首富李嘉诚的团队管理课
招贤纳士：无德无为，一个都不能要
成功的管理者都应是伯乐，不断甄选、延揽比他更聪明的人才。不过选才时有些类型的员工一定要避开：一是那种名气大、一切以自我表演为出发点的“企业明星”；二是那种滥竽充数、唯唯诺诺或者灰心丧志的员工。
我的经验是，挑选团队，忠诚心是基本，但更要谨记，光有忠诚但能力低的人或道德水平低下的人迟早会拖垮团队、拖垮企业，是最不可靠的人。
——李嘉诚接受《全球商业》的专访
2008年5月19日，《首席执行官》中的一篇题为“知人善用的‘伯乐’李嘉诚”的文章对李嘉诚做了如下评论：“从企业的创建历史来看，李嘉诚的企业就是典型的家族性企业。但李嘉诚从一开始起就没有按照家族企业的模式进行管理，而是采取中西方优秀的管理方法相融合的管理机制。这是他事业成功的关键。20世纪80年代，曾经有不少潮州老家的侄辈亲友要求来李嘉诚的公司做事，都遭到他的拒绝。现在长实虽然也有他的家乡人，但都是依靠本事和能力才被录用的。”
著名的管理大师德鲁克曾经说过这样一句话：“如果领导者缺乏正直的品格，那么，无论他多么有知识、有才华、有成就，也会造成重大损失——因为他破坏了企业中最宝贵的资源——人，破坏组织的精神，破坏工作成就。”常言说“做人要直”“做事之前先做人”，讲的都是一个道理。德鲁克非常强调所用之人的品行，这也是李嘉诚非常看重的一点，然而，仅仅有这一点还是不够的。在李嘉诚看来，作为商人，追求的是企业的效益，一个只有德行而没有能力的人不仅不会为企业带来实际的效益增长，还会给企业增加额外的负担。与其在企业困难的时候为如何辞退这些人而发愁，不如在最开始的时候就不要将这些人纳入自己的企业之中。
关于亲信的任用问题，李嘉诚也有着自己的见解。他常常说：“唯亲是用，必损事业。唯亲是用，是家族式管理的习惯做法，这无疑表示对‘外人’不信任。”李嘉诚很清楚，唯亲是用的结果会将很多优秀之人拒之门外，这样的管理，也许凭创业者的才华可以显赫一时，但第二代很难维持辉煌。也因此，李嘉诚在接纳人才时十分苛刻，有位员工曾这样评价李嘉诚：“对碌碌无为之人，管他三亲六戚，老板一个不要。”这充分显示出李嘉诚整顿自己企业的决心。
拓展透析
其实，并不止李嘉诚这样用人，历史上许多人都是任人唯贤，只要这个人有才能，不论他的出身有多卑贱，也会予以重用。
唐代的马周算是唐初名相中的异数，他出生草根，朝廷中无人帮他说话，但唐太宗能够慧眼识英雄，破格提拔重用他。
马周年少的时候“孤贫好学”，但是不为州里所用，只好离开家乡周游中原，最后来到长安，在常何的门下做了一个小吏。常何本来是太子李建成的下属，但是他最后选择了李世民，成为玄武门之变中为秦王李世民打开城门的关键人物。
有一次，唐太宗要求在朝官吏每人都要写一篇关于时政得失的文章。这可苦了武将常何。他不会舞文弄墨，心里着急。马周得知此事，想要对常何报恩，便主动提出替常何写这篇文章。
几天后，唐太宗看到了常何的答卷，不禁大吃一惊，里面提到的12条治国之策，条条都说到了太宗的心坎上。他知道常何是写不出这样精辟的文章的，于是就询问是谁写的这篇文章。常何说是他的门客马周写的，李世民便迫不及待地接见了马周。
唐太宗和马周谈起了当时政治局势以及为政之道，马周侃侃而谈，太宗大为惊叹。但太宗并没有急于让马周担任要职，而是先让他到掌管机要的门下省任一个小职，一来看看他的人品，二来以防其他人不满。不过没过一年，马周就凭着出色的表现被提升为监察御史。为了表扬发现马周的常何，太宗赏赐了他300匹锦帛。
后来，马周又升职为侍御史，他向唐太宗提出了许多可以解决实际问题的方案，比如减轻徭役、“扬清激浊、以孝治天下”，他还让长安城的警卫击鼓警示，省去了逐门走告之苦。马周文采超群，处事缜密，同为中书舍人的岑文本评价他的文章：“一字不可加，一言不可减。”
纵观唐太宗李世民的用人之道，与李嘉诚有着相似之处。李嘉诚“任人唯贤”的特点主要表现在三个方面：第一，重用外籍员工。有人说，李氏集团高层的得力助手，几乎清一色是外籍员工。第二，年轻化。李嘉诚的左右手都普遍年轻。如长实副董事长周年茂和记黄埔董事总经理霍建宁任职时还不过30岁。第三，专业化。李嘉诚认为，只有专业化，才能使企业在产品和技术上保持领先地位，从而在激烈的市场竞争中站稳脚跟。
李世民选择出身低微的马周，对他委以重任，看中的正是马周的能力。李世民的任人唯贤，也给李嘉诚做了一个榜样。
2001年5月17日李嘉诚在汕头大学演讲，谈到如何在日常管理中建立与员工的关系时，李嘉诚说：“在我两个儿子加入公司前，我的公司内并没有聘用亲属，我认为，亲人并不一定就是亲信。如果是一个跟你共同工作过的人，工作过一段时间后，你觉得他的人生方向，对你的感情都是正面的，你交给他的每一项重要的工作他都会做，这个人才可以做你的亲信。如果一个人有能力，但你要派3个人每天盯着他，那这个企业怎么能做得好啊！”
的确如此，李嘉诚并不是一个顽固的人，只要亲人做得好，同样可以担当重任，这其中最关键的便是能力。
知人善任：容人之短，用人之长
大部分的人都会有长处和短处，好像大象的食量以斗计，蚂蚁一小勺便足够。各尽所能，各取所需，以量才而用为原则；又像一部机器，假如主要的机件需要500匹马力去发动，虽然半匹马力与500匹相比小得多，但也能发挥其一部分的作用。
——《李嘉诚如是说》
人无完人，所谓三个臭皮匠赛过一个诸葛亮，只有通过优化组合将每个人的特长发挥到极致，才能人尽其才，物尽其用，从而获得完美共生。
有人曾说，在李嘉诚庞大的商业王国中，只要是人才，就能够在企业中有用武之地。是的，李嘉诚及其所委任的中层领导都明白这个道理。李嘉诚说，就如同在战场，每个战斗单位都有其作用，而主帅对每一种武器的操作未必比士兵纯熟，但最重要的是首领却非常清楚每种武器及每个部队所能发挥的作用——统帅只有明白整个局面，才能做出出色的统筹并指挥下属，使他们充分发挥自身的长处以及取得最好的效果。
在集团内部，李嘉诚彻底摒弃家族式管理方式，完全按照现代企业管理模式进行运作。除此之外，他还精于搭建科学高效、结构合理的企业领导班子团队。李嘉诚深知，企业发展在不同阶段有不同的管理和人才需求，只有适应这样的需要，企业才能突飞猛进，否则企业就要被淘汰出局。
在李嘉诚组建的公司高层领导班子里，各方面人才都十分齐全。有人曾如此评论：“这个领导班子既结合了老、中、青的优点，又兼备中西方的色彩，是一个行之有效的合作模式。”
当然，用人所长，并不是对人的短处视而不见，更不是任其发展，而是应做具体分析、具体对待。有些人的短处并不能直接定义为缺点，因为它是和某些长处相伴相生的，它是长处的一个侧面。
这类“短处”不能简单地用“减去”消除，只能暂时避开，而关键还在于怎么用它。用得得当，“短”亦即长。克雷洛夫有一段寓言说，某人要刮胡子，却害怕剃刀太锋利，就去搜集了一批钝剃刀，结果却什么都解决不了。
在一个人的身上，其才能有长也有短，用人就要用其长而不责其短。对待偏才，更应当舍弃他的不足之处而用他的长处。一位优秀的企业领导如果能懂得趋利避害，用人之长，避人之短，那在他管理之下，必定人人可用，企业兴旺发达，无往而不利。
一个工程师在开发新产品上也许会卓有成就，但他并不一定适合当一名推销员；反之，一个成功的推销员在产品促销上可能会很有一套，但他对于如何开发新产品可能会一筹莫展。如果管理者识人不清，让这位工程师去负责推销，而让推销员去负责产品开发，那结果可想而知。所以管理者如果在决定雇用一个人之前就能详细地了解此人的专长，并确认这一专长确实是公司所需的话，用错人的悲剧也就可以避免了。
拓展透析
古人说得好：“事之至难，莫如知人。”辨人才最难，而辨别偏才的能用可否则更难。这是因为事有似是而非的地方，“刚直开朗似刻薄，柔媚宽软似忠厚，廉价有节似偏隘，言纳识明似无能，辨博无实者似有才，迟钝无学者似渊深，攻忤谤讪者似端直，一一较之，似是而非，似非而是，人才优劣真伪，每混淆莫之能辨也”。所以说，世上最难的事没有比识人更难了。每一个聪明的领导人都要精于识别偏才造成的假象，而有选择地使用他们。
有人问淘金工，怎样获得金子？淘金工说：“金子就在那儿，你把沙子去掉后，剩下的自然就是金子。”这个回答颇有“禅”的意味，它告诉了我们在生活中求真求善的最佳方式与途径。
一般来说，人的本性是见利不能不求，见害不能不避。趋利避害是人的本性，商人做买卖，日夜兼程，不远千里，为的是追求利益；渔民下海，不怕海深万丈，敢于逆流冒险搏斗，几天几夜不返航，因为利在海中。因此，对许多人，只要有利可图，虽然山高万丈，人也要攀登；水深无底，人也要潜入。所以，善于管理的人，对人才要顺势引导。
人都有优点和缺点，用人时必须坚持扬长避短的原则。用人，贵在善于发挥人才之长，对其缺点的帮助教育，固然必要，但与前者相比应居于次，而且帮助教育的目的，也是使其短处变为长处。如果只看短处，则无一人可用，反之，若只看人长处，则无不可用之人。因此，在人才选拔上切不可斤斤计较人才的短处，而忽视去挖掘并有效地使用其长处。
关于人才运用这个话题，虽然各个企业之间的具体规定和要求不尽相同，但在方向性的问题上，大企业运用的人力资源管理原理都是相通的。以腾讯为例，腾讯每年都会对员工进行一次360度能力评估，最终的考核结果会用雷达图的形式展示给每位被考核者。公司会对所有参与考核的人员进行统计，然后计算出一个平均成绩，以作为标准参照值。如果分数高于平均分，雷达图会告诉你，高出的分数在哪里，带来的好处在哪里，大家是如何评价你的；如果你的分数低于平均分，雷达图也会告诉你，低出的分数在哪里，不好的地方是什么，大家是如何评价你的。这便是一种很好的用人方案，对于员工的长处充分地加以合理利用，对于员工的不足则予以容纳，并留出充足的空间，配合相应的方案对员工进行素质提升。
当然，这项权利不应该只留存在公司高层领导一个人手中。现代社会活动错综复杂，一个领导人即使有三头六臂，也不可能独揽一切。一个高明的领导者，其高明之处就在明确了下级必须承担的各项责任之后并会授予其相应的权力，从而使每一个层次的人员都能司其职，尽其责。在李嘉诚看来，除了做出必要的示范外，一般对下属无须进行太多干预，不宜事无大小一律过问。
人才学研究证明，高明的领导者在管理职员时应利用爱人之心纠正他们，按照职员行为的准则来约束行为。所以说，有了绝对不可违反的准则，必然会在良好的秩序下实现管理，领导者也就可以正常地行使权威。制定不随意改变的管理制度、规范是高明的领导者进行管理的最根本途径。
李嘉诚能够知人善任，将每个人的长短处都挖掘出来，并让其发挥效用，他在用人方面的确称得上是慧眼识才的伯乐。
家的味道：公司管理也该“讲人情”
我们是一个国际公司、综合企业，内里包含非常多不同的行业。我们的模式原则上是西方管理理念，融合中国文化的特色。外国有很多QuarterCEO，就是表现得不好，就得下台。但我们不会有这样的情况，我们是一家很有人情味的公司。比如一个行业，其他同行的业绩都跌了90%，我们只跌了60%，这个CEO我还要奖励他。但是假如有一个行业，人家赚的是100块钱，我们赚80块钱，那我就会问：为什么人家赚得这么多，你赚得这么少？
——《李嘉诚谈企业战略》
李嘉诚喜欢在长江实业员工同乐会上对员工说“我们这个大家庭”，让人听了十分温馨。将“家”的温情延伸到每一名员工的心坎上，为公司营造家的氛围，这一点似乎得到了诸多企业管理者的认同。
新华百佳时装厂董事长何美英说：“一个企业要发展，就要创造拴心留人的环境。怎么拴心留人？我觉得就是企业要搞得像个大家庭一样。”舜宇集团工会主席鲁炳江说：“打造亲情文化，不仅表现在企业对员工的尊重和信任上，而且表现在企业要全心全意为员工排忧解难办实事上，把造福员工作为自己的使命之一。”海科世达—华阳电器有限公司总经理吕克勤说：“经营企业就像过家，不应该只想到短期利益，而要未雨绸缪，高瞻远瞩。”