第2章 《建立规则，鼓励竞争》：鼓励竞争：出人头地要靠真本事
竞争让企业充满活力
竞争是大自然的生存法则，也是现代企业成功激励的一个原则和方式。良好的内部竞争有利于打破另一种形式的“大锅饭”。如果员工之间没有竞争，在开始的时候员工也许会凭着一股激情努力工作，但时间一长，他就会发现无论是干多干少、干好干坏结果都是一样的，每一个成员都享受同等的待遇，那么他的热情就会减退，在失望、消沉后最终也会选择“做一天和尚撞一天钟”的方式来混日子，这其实就是一种披上团队外衣的“大锅饭”。通过引入竞争机制，实行赏勤罚懒、赏优罚劣，打破这种看似平等实为压制的利益格局，员工的主动性、创造性才会得到充分的发挥，企业才能长期保持活力。
在硅谷内流行着这样一种工作意识：“业绩是比出来的，没有竞争永远出不了一流的成果。”那里的企业管理者注重持久性地延续员工的“竞争”观念，培育员工的竞争意识和竞争能力，增强员工对于“竞争”的认可度。他们努力让所有的员工都意识到：已有的辉煌只是暂时的，稍有懈怠，个人和企业的竞争实力就会一泻千里。通过竞争管理机制，使员工强烈意识到竞争的存在和无情，最大可能地发挥员工的主动性和潜力，使其不断进取、创新、拼搏，使企业拥有强劲的、比较均衡的竞争力，为企业逐鹿未来市场奠定胜局。
所以说，在竞争日趋白热化的今天，竞争是企业生存的最大武器，是激励员工向上的绝对因素。“一匹马眼见就要被其他马匹超越时，跑得最快。”在员工之间注入竞争，可以最大化地激发他们的好胜心理，满足他们获胜、拔尖、成为优秀者的愿望，进而让员工个个成为“工作尖兵”。
竞争与和谐不矛盾
实际工作中，并非每一名管理者都注重在自己的团队中引入竞争机制。有些管理者会认为，如果在团队内部引入竞争机制，会破坏员工之间和谐融洽的关系。比如，在某家公司就是这样：有位员工向经理反映，他们公司内部在引入竞争机制上做得还不够。这虽然不一定是一项非常重大的举措，但他认为还是很有必要的。但是，经理不赞成他的看法。经理觉得，团队内部的竞争并不适于他们的公司，毕竟他们是在一个非常和谐的环境下工作的。这位员工则反驳道：适当的竞争与保持团队内的和谐并不矛盾，而且这样做的好处也很多。不过，经理还是觉得没有这个必要，况且这样做也不是很合适。在他看来，如今在他的团队里每个人都知道自己该做什么。他只希望每个团队成员都尽到自己最大的努力，把各自手头上的工作做好，这就足够了。这位员工觉得经理是不可能听从他的意见的，最后也只能很无奈地离开了经理办公室。后来，团队内部的确出现了一些员工工作懈怠、混日子的现象，他们不思进取，得过且过。而且更让人担忧的是，他们不仅自己不好好工作，还劝那些工作勤奋、认真的员工不要过于卖命，反正干多干少都拿那些固定的工资。直到这时经理才知道引入竞争机制的重要性和必要性。
由此可见，在团队内部不注重引入竞争机制，其结果是很糟糕的。当然，我们这里所说的竞争并非为竞争而竞争，而是为了发展和争取更高业绩的竞争。否则，竞争的最终结果将违背管理者注入竞争的良好初衷，变成激励少数人，打击一大片。
竞争是非常残酷的，但竞争却并不是恶性的。任何事都有规则，良好的竞争也要讲求原则。作为管理者，如果你想用竞争有效地激励员工，充分地发挥他们的才能，就绝不能让带有偏激情绪的竞争代替真正的竞争。凭着公平的竞争，有效激励员工个人以及群体的工作情绪，这样才能使员工的心态积极向上，有更好的表现。
把收入和业绩挂钩
企业利益与员工利益哪个重要？都重要。先有员工个人利益的满足，再有企业共同利益的实现，在这种情况下，员工们才是团体利益的集大成者。
越来越多的领导利用“员工参与团队”来满足这一需要。对许多公司来说，这些变化会造成对文化和组织的冲击，还会改变公司的薪资计划以及使用新的工作方法，但这样自然会留下那些因为新工作方法的激励而变得更有价值的员工。
群体奖励能够最有效地调动员工参与的积极性，在20世纪90年代成为薪酬管理的重要方式。群体奖励基本有两种类型：利润分享和收益分享。
利润分享的理念是：每个员工都为组织作出了贡献，因此应当把其酬劳与组织的利润直接挂钩。
收益分享是一种给予为业绩提高作出贡献的员工一定回报的以公司或单元为单位的支付手段或制度。根据规定的公式，即是让工作单元的所有员工共同分享的“收益”。
作为留住人才的策略，收益分享是一种出色的方案，它营造了促进员工参与性的企业文化。每个人都与企业的利益密切相关，因此都希望成功。员工对实现成功的承诺增强了，对最终酬劳的期望也得到保证。
但是，怎样最有效地分享利润？利润分享对公司财务又有何影响？根据众多的学说，利润分享能够提升员工的生产积极性，提高其工作效率，减少员工流失数量。学者认为，若把个人的薪酬与公司的业绩挂钩，员工会做得更尽力。由于在利润分享制度之下利益是集体性的，所以员工之间会更乐于互通信息、分享资讯，使公司成为一个群策群力的团队。至于流失率方面，由于利润分享一般能提高员工的收入，而且会高于市价（经济学所谓的“有效的薪酬”），所以员工会更愿意与公司建立长久关系。另外，高于市价的报酬令员工更乐意接受责任。
点滴功劳也要立刻奖赏
如今，人们越来越多地谈到按工作表现管理员工，但真正做到以业绩为标准提拔员工仍然可称得上是一项变革。凭资历提拔的公司太多了，这种方法不但不能鼓励员工争创佳绩，反而会养成他们坐等观望的态度。
谈到工作业绩，公司应该制定一套内部提拔员工的标准。员工在事业上有很多想做的事并能够做到时，公司到底给他们提供多少机会实现这些目标？最终员工根据公司提供的这些机会来衡量公司对他们的投入。
员工都希望自己的付出与所得是对等的，并且在组织内是公正的，因此领导者不要忽视金钱的作用。当我们考虑目标设定、创造工作的趣味性、提高参与决策的机会等因素时，很容易忘记金钱是人们从事工作的主要原因。事实上，以业绩为基础的加薪、奖励以及其他的物质刺激等方式在激励员工方面发挥了重要作用。
这并不是要领导者仅仅注重金钱因素，但要牢记一个事实：金钱的激励作用是不可忽视的。如果没有金钱报酬，不要说激励员工，通常情况下会失去员工。员工的薪水必须具有竞争性，即要依据员工的实际贡献来确定其报酬。
研究表明，激励最有效的因素之一就是当员工完成工作时，领导当面表示祝贺。这种祝贺要来得及时，也要说得具体。
如果不能亲自表示祝贺，领导应该写张便条，赞扬员工的良好表现。表面形式的祝贺能使员工看得见领导的赏识，那份“美滋滋的感受”更会持久一些。
公开的表彰能满足员工渴求成功的欲望，因此领导应该当众表扬员工。这就等于告诉他，他的业绩值得所有人关注和赞许。
如今，许多公司视团队协作为生命，因此，表彰时千万别忘了团队成员，应当开会庆祝，鼓舞士气。庆祝会不必太隆重，只要及时让团队成员知道他们的工作相当出色就行了。上面这些方法其实并没有什么创新，所谓激励员工，其实就是尊重员工，这也正是当今已近精疲力竭的员工最需要的。
好经理带出好队伍
老蔡最近被任命为某集团分公司的经理，下车伊始他就发现，这家分公司简直就是毫无半点生气，死气沉沉。
一直以来，这家分公司销售额的增长率在集团各分公司排名中都是最后一名，而且已经连续几年出现利润赤字了。尽管被派到这里工作的经理换了一茬又一茬，却依然是一切如故，没有任何起色，以至于集团最高决策层的领导们都认为这个分公司是无可救药了。尽管老蔡被委派时也抱着“死马当作活马医”的心态，开始也进行了各种努力，结果依然未见成效。他冥思苦索，真不知怎么是好。最后，他孤注一掷，只能以四处奔波的方式来试图提高销售额。也许是他的苦心感动了上苍，他终于拿到了两笔好久没有见到的大宗交易，签订了合同。
不知是因为初战告捷还是找到了问题的症结，在这位蔡仁兄接连奋战三个月之后，一向低迷的销售额增长率竟然在全公司名列前茅。也许是大家因此而增强了信心的缘故，分公司的整个气氛也发生了惊人的变化，全体员工以迅猛之势行动了起来，当年成绩便名列全国同行业的第二，第二年便跃居首位。
蔡经理在这个分公司工作了五年，其间与他同甘共苦的主要成员相继都得到了提升，当上了其他分公司的经理或部门主任。这些家伙不论到哪个单位担任何种职务，士气总是很旺盛，取得的成绩也很明显，给集团领导留下了很深刻的印象。甚至有人说，这个分公司培养出来的干部的精神面貌和工作作风都与其他公司不同。经过实践的验证，大家公认这家分公司是集团培养人才的摇篮。
成绩和干劲、斗志是成正比的。充满昂扬斗志和士气的单位，具有化不可能为可能的神奇力量。这其中自然能看出干部的作用，一个好干部通过自身的言传身教，最终就会把手下的一帮人改变过来。好的业绩不但能使人增强信心，向越来越高的目标发起挑战，而且为了保持曾经达到的水平，也会愈发努力，激发出潜力，这等于是在无形之中提高了属下员工的工作能力。
让属下自己给自己打分
尽管世上的事千差万别，然而有很多道理却是相通的。工作与运动或游戏就是如此。如果说对工作感到无趣，那么打网球、下围棋或打麻将为什么会兴致勃勃、乐在其中呢？不妨仔细想想这其中的奥妙。
不言而喻，我们进行各式各样的娱乐活动都不曾受到他人的指令，而是凭着自己的兴趣爱好且完全出于自愿的。无论你是一个什么样的麻将迷，当你受到领导的指令“今晚命令你去打一场只输不赢的交际麻将”时，你恐怕也不会那么爽快地答应下来吧。
运动或游戏之所以有趣，是因为进行时完全可以遵循自己的意愿，可以用自己认为最得意的方法。进展顺利时，兴高采烈；局势不妙时，也会想方设法拿出新招。也许这就是兴趣的全部含义所在吧。
无论是游戏或者说是比赛，结果是胜是负和兴趣大小实际上并没有什么直接的关系。如果说输了就会影响兴趣的话，那么为什么还有那么多技术明显落后的人参加运动或竞赛而且还有增无减呢？
先试探一下看看反应进而决定采取什么样的战术——这种翻来覆去、大同小异的过程为什么能引起人们的兴趣呢？那是因为其中包含有明确显示的得分记录，大家可依此对自己的功过进行评价，并作为考虑下一步行动的重要依据。眼睛看着得分记录，心里琢磨怎样才能把它提高，一旦把自己的全部身心融入这样的“角色”，当然就能忘记许多令自己心烦意乱的事情了。
这一原理也完全可以有效地运用在工作上。如果有衡量工作结果的明确尺度，工作就会变成一项更加有趣的游戏。不妨回想一下，在你公司的哪个部门，员工的积极性和干劲比其他部门高呢？当然是营销部门！其原因之一，就是凭借销售额这个共同尺度，员工们可以把自己与同事、自己所在的公司与同行的其他公司进行客观的比较。
让单调工作变得丰富多彩
这是发生在某生产耐用消费品公司里的一件事。
该公司售后服务部门的维修人员接连不断地辞职离去，人员稳定率极差。新任领导经过周密调查，了解到不少人之所以在这里干不多久就离去，是因为维修工作实在太单调无聊了。
这种工作的单调性集中体现在作业流程上。窗口部门负责受理用户提交的故障修理申请，然后把修理委托单交到维修人员调配处，坐等维修人员拿上委托单到用户家里登门修理，修好后请用户签上字再拿回来交到窗口部门。从中不难看出，维修人员完全处于被动地位，上班后便在休息处待命，工作回来后还是在休息室里闲着没事可做。而且维修工作也基本定型，基本上是同一个类型的工作，单调得令人心烦。
针对这种情况，新任领导一上任就采取了相应措施：先把负责受理维修业务的女职员派到维修人员办公室，让他们在同一个办公室连贯系统地进行受理安排；然后把维修人员分成了四个小组，大致划分了负责区域，各个小组任务完成得如何，凭维修收入额来衡量（由工厂负责返还的保修费用，也标在提出修理的那个小组维修收入当中），并当众公布，只要能提高营业额，修理什么都行。
这样一来，有些小组就坐不住了，开始主动到各分销点巡回揽活，营业额很快提高上来。其他小组一看，从中悟出了道理，相继积极行动起来。还有一个小组，开始时是干过去各小组都不愿意干的工作，收入额很快增加，后来甚至把其他小组的生意都抢了过来；更有甚者，有的小组还把其他公司的产品也纳入了维修范围。
由于在无形中展开了一场竞争，很多在平常连想都想不敢想的办法也都被搬了出来，呈现了“八仙过海，各显神通”的喜人局面。从那以后这个售后维修服务部就充满了活力，辞职的人不但没有了，反而新进人员还在不断增加，最后发展壮大到七个小组。
这一情况说明，最初维修人员从事的工作完全是被动的，只要修理委托单不来就无法工作，即使工作起来也很单调，无聊闲坐的时间过多，根本谈不上是个能吸引人工作的组织结构。新任领导对此进行了大胆改革，决定了以维修收入额作为衡量工作绩效的尺度，让大家都来围绕着增加营业额做文章，并且放手让各小组自由地去选择工作，给了大家从事其他修理工作的权力，这正是全体员工发生巨大变化的根本原因。
每个人都有自己的目标
对于任何一个组织的活动来说，它都有一定的目标，或经济利益或社会公益，没有目标的组织活动是开展不起来的。同样，组织内的个人如果没有明确的工作目标，他也只会盲从机械地做事。没有兴趣、缺少激情，如何有效地调动下属的工作积极性呢？
有了明确的目标，然后使出浑身解数想方设法达到这一目标，是乐趣无穷的一件事。这个道理在工作上也同样适用，因为这里存在着一种对自己能否圆满达到目标的能力的考验，有很强的刺激作用，在这种心理状态下，即使工作很多、很难也会充满乐趣。
有的领导者虽然制订了部门目标，却没有制订出每个人在本年度的目标；在我国，生产、经营部门尽管都有比较明确的目标，然而管理部门却没有，这对提高员工的士气不能不说是一种缺憾。
在制订部门目标时，最好尽可能多吸收下属一起参与，具体的程序可以是这样的：先让下属个人设立一个自己本年度想要达到的目标，然后再提出小组的本年目标，大家一起商议，然后再由领导说出自己的意见，互相补充，逐步完善，确定下来后绘制成一张表格，向全体员工公布。
制订个人目标时需要注意两个问题：一是个人目标切忌过多，目标过多是难以实现的——什么都想要，什么都不会得到；二是目标水平不宜过高，亦不能过低。目标过低会使人感到不费吹灰之力就可达到，那么就失去了设立目标的意义。如果说一个踮踮脚就能够达到的目标水平为不适宜的话，那么目标高得让人不敢奢望也只能是一句空话。制订目标关键是既要有“刺激”和“悬念”，让人感到稍有难度，又要在肯下功夫的前提下不难做到。
在设立个人目标时要注意的原则是：如果为达到个人目标而产生了有损团体目标的消极作用，就有必要让个人目标服从于团体目标。总而言之，只有在大家目标明确并勇于向目标挑战时，才会产生出真正的组织活力，领导者管理和培养下属的效率才能真正得到体现。
制造工作中的危机感
美国管理专家巴德维克博士指出：“不时提醒你的员工企业可能会倒闭，他们可能会失去工作。这样可以激励他们尽其所能，不至于怠慢企业和工作。”
实际上，创造工作中的危机感对企业和员工都不无好处。为什么？太过稳定一般会影响员工的工作绩效。工作稳定长久以来一直是员工的愿望，但如果员工认为企业“欠”他们的，没必要靠努力工作获得报酬，他们的效率就会降低。
这不仅对企业造成损失，对个人贻害更深。如果对自己的工作不负责任，就不会去学习如何应对变化。那么当变化不可避免时，他就会束手无策、坐以待毙，这恰恰会带来真正的危险。
工作有危机感是好事。毫无危机感的企业必须制造适当的危机感来激励员工的工作，让他们感到自己的工作离不开这种危机感。事实确实如此，当员工战胜他们面临的挑战时，他们就会更加自信，就会对企业作出更大的贡献。成为对企业有所贡献者，是工作稳定的唯一途径。
如果员工无论业绩多么差都能高枕无忧，就可能造成一种“无所谓”的企业文化。任何企业中都可能存在“无所谓文化”，员工无所事事，却认为企业“欠”着他们的，因为管理层创造了一种“应得权利”的文化。在“无所谓文化”中，员工更注重行动而不是结果。
员工有这样的思想和行为，是因为当他们失败或企业濒临倒闭时不会对他们带来任何后果。他们不断闯祸，却一次又一次蒙混过关。
人才都是逼出来的
有些职工得过且过，不思进取，就个人而言主要原因有两点：一是没有进取心，缺乏工作的动力；二是没有压力，做不做都一样。
针对这一特点，领导一方面应当改革机制，对于积极进取的员工进行奖赏，以激励员工努力工作，积极创新；另一方面，领导可以施加压力，逼出人才。
其实每个士兵都有成为元帅的可能，关键是看他有没有一个逼他成才的上级。
有些下属精力充沛、足智多谋，但由于没有压力，因此就会满足现状，不思进取，纵然有好的素质，但是在实际工作当中成绩平平，也无起色。
下属在没有压力的状态下时间一长，必会惰性大发，懒散成性，影响整个公司的效率和干劲。
对于这样的部下，一定要施加压力，用掉他过剩的精力：一来可以提高公司效率，二来可以满足部下个人的成就感。
人才都是逼出来的，越多的挑战，越加速逼迫其成为有用的人才。
据权威研究显示，工作越忙碌，员工能力提升越快，因为员工不得不寻找最有效率的工作方法。如果任务紧迫，大家就不能再懒懒散散、得过且过，而必须设法使速度加快；大家只得加强合作，加快与其他人的配合。
工作是培养人才的动力，忙碌则是培养人才之母。冗员太多的单位，三个人当一个人用，大家整天无所事事，懒散的气氛互相传染，这样非但不能造就人力，反而使人才变为庸才，加速了人才老化。
忙碌出能人
王经理的秘书班子原有四人，由于公司采用了现代化办公设备，使原有的工作量大大减少。由于没有了工作压力，大家就都不思进取，得过且过。
于是四个秘书把任务互相推诿，彼此间也明争暗斗、互不配合，这一来反而使不是很多的工作被延误了很久。
在这种情况下，王经理当机立断，将其中三人调到人员相对缺乏的人事部。如此一来，剩下的一人每日忙于工作，把工作处理得井井有条，业务能力不断提高；而其他人由于有了新的职务，工作热情大增，再也无心相互争斗了，于是整个公司的面貌大为改观。
一个领导必须牢记：加大压力，促其忙碌最能出人才，当部下每个人都有事可做时，整个组织就会呈现出一片繁忙且生机勃勃的景象，每个人的精神面貌会大大增加，个人的业务能力也会有所提高，组织的风气会不断改善，其效率自然会不断地提高。
但是，利用压力逼出人才时也要注意到两点。
（1）注意加量适度，遵从适量原则
人不是机器，他的心理和生理承受能力是有限的。因此，领导不能一味增加工作量，不管部下的死活，否则不仅部下的能力得不到提升，而且有折损部下的危险，这种管理就是不成功的管理了。
（2）注意劳逸结合，适时为部下提供度假和休息的机会
部下能从充实的工作中得到快乐和成就感，但为了进一步激发其热情，还要对其体力和精神适当投资，而适量的休息机会既会提高部下的工作效率和工作热情，又能为领导树立起“仁慈”的形象，而且可增进上下的团结，有利于顺利管理。
任何人都不能例外
世界首富比尔·盖茨一人同时扮演着技术员、企业家和公司设计师三个并列角色的超级竞争者。尽管他实际编写计算机程序已是几十年前的事了，但他至今仍从事着主要程序员的工作，并为特定产品提供具体建议。微软的人都知道，比尔·盖茨是一个工作狂，如1997年，他在4天之内到达欧洲5个国家，拜会一位王子和4位政府首脑，发表8次演说，主持一家海外办事处的成立仪式，并签订两份重要的公司合同。他每天废寝忘食地从早晨9点半一直工作到深夜，成为微软工作模式的典范。在他的影响和带动下，公司内每位员工都把公司的发展作为己任，每周工作80小时也毫无怨言。比一比比尔·盖茨的成就，再看一看比尔·盖茨的工作情况，公司的领导是该有所触动的。
领导千万不能因自己的好恶而造成下属的特殊性，使他和其他员工有了人为的差别，别人会因不平而妒忌、仇恨甚至消极怠工：“同样是员工，为什么他就可以不完成任务而且不受处罚？”员工一旦有了这种想法，就不会再为公司的发展尽心尽力、全力以赴了。因此，在公司内，领导对员工一定要一视同仁、不分亲疏，要一碗水端平。另外，不仅从感情上要一视同仁，更要订立严格的规章制度，实行目标细分，职责细化，把任务具体落实到每一个人身上，每天通报业绩情况，激励先进，鞭策后进。现在许多公司都实行了末位淘汰制，无形中在公司形成了一种奋发争上游的进取精神。
人与人之间虽然职务不同，但在完成公司任务方面每个人的目标都是一致的，谁也不能例外，领导也不能搞特殊化。只有在平等的基础上管理，才能激励员工贡献出其聪明才智，与公司形成一条心，拧成一股绳，这样即使公司有再大的困难，也会渡过难关的。