第7章 好战略之转换视角创造优势(1)

人们如何才能看到别人的缺陷或疏忽，进而发现关键目标并创造优势呢？这不容易弄清楚，只有摆脱惯性思维才能有所体悟。虽然好战略未必都符合这种观点，但是符合这种观点的好战略能够带来非同寻常的优势。

很多好战略的第二个天然优势就是能够洞察优势之源与劣势之源。从不同的角度或者全新的角度来看待事物，就能揭示出新的优势和机遇，以及新的弱势和威胁。

一块小石子带来的转机

大约在公元前1030年，牧童大卫击败了勇士歌利亚。当巨人歌利亚从腓力士人的阵中走出来叫战时，扫罗王的军队惊恐不已，畏缩不前。[《圣经》故事，大卫、歌利亚、扫罗王均为其中人物。——编者注]

歌利亚身高9英尺有余，他的矛似织轴，铜质盔甲在阳光下闪闪发光。当时大卫年幼，还不能像哥哥那样成为真正的军人，但他却要接受歌利亚的挑战。扫罗王试图劝阻大卫，说他还年幼，而那个巨人却是身经百战的老兵，但最后态度缓和了下来，把盔甲给了大卫。无奈盔甲太重，大卫弃之不用，一身牧童的打扮直奔歌利亚。在靠近歌利亚的过程中，他手拿一块小石子，用机弦射了出去。歌利亚前额被击中，当场倒地身亡。大卫走向歌利亚，割下了这位阵亡勇士的首级。腓力士人四散奔逃。战略就是利用己方相对优势攻击对手软肋。根据无数篇文章和无数本教材的建议，我们将大卫和歌利亚的明显优势和明显劣势列成下表：

大卫和歌利亚优、 劣势之比较

优势 劣势

大卫： 很勇敢 体形较小 无经验

歌利亚： 身形庞大、 力气大、 有经验、 有勇气

最初扫罗王试图劝阻大卫，当他态度缓和并将盔甲给大卫时，肯定很担心这种力量对比的差异。在听这个故事时，直到小石子被射出之后，我们的观点才开始发生改变，猛然意识到这个孩子能够熟练使用机弦，这和他年龄小、速度快一样，也是一种优势。然后，我们同样意识到大卫放弃了盔甲，是因为盔甲只会降低他的速度，如果他靠近巨人歌利亚并吃了一拳，铜质盔甲也救不了他。最后，当小石子击中歌利亚的前额时，我们会猛然发现歌利亚的一个关键弱势——他的盔甲没有覆盖到这个关键的部位。大卫的武器能够从远处准确打击，导致歌利亚在体形和力量方面的固有优势毫无用武之地。这个故事告诫我们，关于优势与弱势的先入之见可能站不住脚。

在这个故事中，明显处于弱势的一方战胜了明显处于优势的一方，从而使这个故事有了强大的影响力。我们了解到的不仅仅是如何灵活地运用力量，还有如何发现一种形势下蕴藏的力量，即如何创造或发现具有决定意义的力量对比。人们如何才能看到别人的缺陷或疏忽，进而发现关键目标并创造优势呢？这不容易弄清楚，只有摆脱惯性思维才能有所体悟。虽然好战略未必都符合这种观点，但是符合这种观点的好战略能够带来非同寻常的优势。

沃尔玛

我同MBa（工商管理硕士）学员和公司打交道时，很大一部分工作就是帮助他们发掘不同形势所蕴藏的力量。在这一过程中，我经常会提到沃尔玛创立和崛起的案例。1986年，沃尔玛创始人山姆·沃尔顿成为美国首富。接下来的内容中，我会详细分析沃尔玛的案例。现在的沃尔玛不断进驻各大城市，业务扩展到欧洲，成为世界上营业收入最多的企业。但是，从前的沃尔玛却向我们展示了一个更加简单、效率更高的形象，犹如一位朝气蓬勃的挑战者，而不是今天的庞然大物。虽然今天看来难以置信，但沃尔玛的确曾经是大卫，而不是歌利亚。

在开始讨论之前，我在白板上写下了下面一句话，并在其周围画了一个方框框了起来：传统观点：全线折扣店所在的地方至少得有10万人口。

我给讨论小组提出的问题很简单：为什么沃尔玛如此成功？我首先让比尔回答问题，他曾经在职业生涯早期做过销售。他礼节性地称赞了沃尔玛创始人山姆·沃尔顿的卓越领导。我不置可否，在白板上写下了“山姆·沃尔顿”，然后进一步提问：“沃尔顿做了哪些与众不同的事情呢？”

比尔看着白板上的方框说：“沃尔顿突破了传统观点，他把大商店的店址选在了小城镇。沃尔玛每天都有特价，利用计算机库存与物流管理系统进行存货管理。它不受工会制约，行政管理费用也很低。”

其他6位参与者用了大约30分钟时间加以补充。他们的回答五花八门，我没有打断他们。我鼓励他们说出细节和背景，问道：“店面规模有多大？城镇有多小？计算机物流系统是如何运作的？沃尔玛采取了哪些措施使行政管理费用如此之低呢？”

根据他们说出的各种答案，我在白板上画了3个示意图。首先，我画了一个圆圈，代表一座拥有1万人口的小城镇。我又在圆圈内画了一个大大的方框，表示一家面积4.5万平方英尺的沃尔玛商店。第二个示意图是关于物流系统的。我用一个方框表示区域配送中心，用从方框内向外延伸的一条直线表示一辆卡车的行驶路径，沿途经过依托于这个区域配送中心的150家商店。在回来的路上，这条直线经过卖家，会带回来一批批的货物。这条直线骤然回到方框内，表示通过向外开出的卡车实现交叉配送。[交叉配送是指在商品物流环节，不经过中间仓库或站点，直接从一种运输工具转换到另一种运输工具的物流衔接方式，也称越库配送。——译者注]

颜色不同的直线表示信息流动，首先从各个沃尔玛商店流向中央计算机，然后通过中央计算机将信息发送给卖家和配送中心。最后，在讨论管理体系的时候，我描绘出了区域经理每周的工作路线：周一从阿肯色州本顿维尔的沃尔玛总部出发，查访各个店面，采集并反馈各种信息，然后于周四返回本顿维尔，参加周五和周六的小组会议。后两个示意图出奇的相似，两者都揭示了高效配送的枢纽式结构。

讨论过程慢了下来。我们已经搞清楚了大部分情况。我环视了一下房间，目光扫过每一个人，说道：“如果你们在这里列举的策略是沃尔玛的制胜之道，而且这个思路是在很久之前提出的，比如是在1986年提出的，那么沃尔玛为什么能在接下来的10年里打败零售业巨头凯马特呢？这些策略不都是很明显的吗？真正的竞争是什么？”

现场陷入了一片沉默。这个问题打破了列举事实的乐趣。他们给出的理由实际上几乎没有涉及竞争的事情，只是在泛泛地谈整个折扣零售业。总裁们和MBa学员们在准备整个讨论的时候应该想到这一点。然而，我已预料到他们不会这么做，因为这个案例关注的焦点不是竞争，他们关注的焦点也不是。我知道会出现这种情况，这是司空见惯的。参与者们在战略培训中得到的教益，有一半都是要考虑到竞争问题，即便没有人提前告诉你这一点，你也要考虑到。

如果仅仅考察成功的公司采取了哪些行动，你还没有看到事情的全貌。无论何时，只要有一家公司大获成功，同时肯定有一些因素阻碍或扼杀了竞争。有时候竞争受到阻碍，是因为某个创新者对于暂时性的垄断物拥有专利权或者其他合法要求。但是，可能还有一些自然的因素导致竞争对手很难模仿，或者模仿起来成本很高。沃尔玛的竞争优势来源于竞争对手无法轻易模仿，或者由于惰性和无能而模仿不了的因素。在激烈角逐中，沃尔玛击败的主要竞争对手是凯马特。凯马特原名为克瑞斯吉公司[塞巴斯蒂安·S·克瑞斯吉是该公司的创办人，创业地点为美国底特律市。——译者注]，一度是折扣零售业的领头羊。20世纪七八十年代，凯马特将大量精力用于国际扩张，忽视了沃尔玛在物流方面的创新及其在小城镇折扣零售市场上的主导地位。2002年，凯马特申请破产。

过了一会儿，我提出了一个更具有针对性的问题：“20世纪80年代初期，沃尔玛和凯马特的收银台都安装了条形码扫描器，为什么沃尔玛从中得到的益处似乎多于凯马特呢？”

条形码扫描器最早用于百货超市，现在普遍应用于各行各业。大型商场从20世纪80年代开始采用。大多数零售商使用这种仪器，只是为了省去不断更换价格标签的成本。沃尔玛更进一步，建立了自己的子信息系统，然后利用这些信息管理物流系统，并将这些信息与供应商分享，以此换取折扣优惠。

苏珊是一位人力资源主管，她忽然兴奋了起来。单独思考一个小的策略可以引出一种想法。我前一天曾经讲过“互补性”策略，她似乎看出了其中的联系，说道：“这些信息本身并不会自动具有那么大的作用。凯马特必须将这些信息运送到配送中心和供应商那里，而不得不建立一个一体化的入厂物流系统。”

“非常好！”我说。我指出沃尔玛的战略具有内在的协调性，条形码、综合物流、快速及时的配送、低库存的大型店面互为补充，形成一体化的战略模式。整个模式——结构、策略、行动——都是一致连贯的。这个模式中的每一个部分都是特定的，具有专门的用途，而且内部各个环节之间也无法相互替代。很多竞争对手都没有真正的战略，因为其各个组成部分都是围绕着某些假想中的“最佳做法”而设计的。有些竞争对手的战略连贯性较好，但是这些战略往往同时具有多个目标。不论是哪种情况，这样的竞争对手都很难胜过沃尔玛。如果竞争对手零散地模仿沃尔玛的战略要素，几乎不会有任何益处。竞争对手如果要模仿沃尔玛，就必须采取整套战略，而不能仅仅模仿其中一部分。

有关沃尔玛的案例，要讨论的问题还有很多：捷足先登的优势、量化成本优势、长期性能力与知识问题、领导者的作用以及这种战略模式是否适用于城市市场。下面我们继续讨论。

由于只剩下15分钟了，我让讨论逐渐缓和下来。他们很好地分析了沃尔玛的企业，对此我表示认同。但我告诉他们，还有一件事情没讨论到，这件事情我没太弄明白，但似乎很重要，与“传统观点”有关。我在这堂课开始的时候写在白板上面的那句话：“全线折扣店所在的地方至少得有10万人口。”

我转向比尔：“在讨论刚开始的时候，你提出沃尔顿突破了传统观点。但是传统观点往往建立在一个非常简单的逻辑之上，即固定成本和可变成本需要大量顾客来分担，以期将成本和价格保持在低位。那么沃尔玛究竟是如何突破这个成本逻辑铁律的呢？”