前言

我1985年的著作《管理前沿》（The Frontiers of Management）问世大约一年后，我收到了一封信：“我是一家规模相当小但成长迅速的专用化学品公司的首席执行官。我每个周末都会阅读五六章您的大作，同时要求公司的高层也这样做。我每看完一章，都会写几个问题问自己：‘这一章对于我这样的高管人员有什么意义？对于这个公司有什么意义？它向我、管理团队以及公司喻示着应该采取何种行动？它指出我们拥有什么机会？它告诉我们在公司目标、策略、政策和结构上应该做哪些调整？’接着，我们会在管理会议上讨论相关答案。半年后，我们会再次讨论这些问题，以比较我们实际做了什么，它们是否有用，重点讨论哪些是我们应该采取却并未落实的行动。当然，书中的很多章节不能直接应用于我们公司，但它引导我们去思考而不是行动。也有许多章节不断地激励我们采取某些行动或停止某些行为。其中最有价值的章节是让我感叹：‘当然，我一直都明白这些道理，但为什么实际上我没有照它去做呢？’”

本书所涵盖的主题非常宽泛，它们耗费了我五年的时间。各章并不是按照以前拟订的写作大纲来写的。但是每章从一开始就很明确——专门解决经理人员身边的某一方面问题，诸如经济、人、管理、组织等，这些都是经理人员经常遇到的企业内外的具体问题。

除此以外，每章从一开始就计划实现两个目标：其一，向天天忙于工作的企业管理者们解释，如何看待他们所处的这个瞬息万变的世界，这会影响他们的工作和绩效；其二，激励他们采取有效行动并为他们提供相应工具。

在我的记忆里，管理者的世界一直是不稳定的——我在1929年全球经济危机前两年就开始工作了！虽然如此，过去几年——或者今后几年——却最为动荡。例如，短短的几年前，我们还在担心通货膨胀，担心各种新型金融巨头的兴起：全球性银行、跨国中介机构、垃圾债券大王、并购巨头，诸如此类。当然，现在通货膨胀也还是一种威胁——并且只要政府不断累积巨额赤字，这种威胁就将一直存在。但是20世纪90年代的经理人员更担心银根紧缩和信用危机——这是典型的通货紧缩“症状”。过去的金融巨头现在纷纷全线撤退，陷入丑闻之中难以自拔。1992年的世界经济几乎与1980年或1981年（当时日本还存在贸易赤字，欧洲经济共同体仅是空中楼阁，并且把给巴西军事高官放贷几十亿当做非常保守的事情）没有任何相似之处。因此，本书的每一章都试图说明未来将发生什么变化，以及这些变化对于经济、人、市场、管理和组织意味着什么。每一章都试图让管理者明白如何为将来而不是为过去进行管理。

但是，每章从一开始就希望能够激励人们采取行动——捕捉新的机遇；指出哪些领域（流程与产品、策略、市场和组织结构）需要有所改变；在哪些方面需要采取行动以及如何行动，在哪些方面需要停止行动。

在创作本书的五年间，发生了前所未有的政治剧变。本书最早的一章写于1986年8月，在同一周我完成了1989年初冬出版的《新现实》（The New Realities）一书第4章的初稿，在这篇文章中我预言了戈尔巴乔夫经济政策必然的失败，同样必然的是苏联的解体。那一周我写了本书的第21章——题为“管理上司的艺术”。最后完成的一章是第23章，几乎正好是在五年之后，时间是1991年8月——反对戈尔巴乔夫的政变失败后的一周。但是，这一章的题目是“日本企业的新战略”。换句话说，这本书关注的是管理人员、他们的组织和他们的工作。“演出必须继续下去”是本书的座右铭——管理者的“演出”就是能够取得成果的有效行动。帮助管理者在混乱、危险、快速变化的经济、社会和科技环境中采取行动和创造成果，也就是帮助他们取得绩效，这正是本书的目的和使命。

彼得·德鲁克

加利福尼亚克莱蒙特

1991年感恩节