第8章 决策是管理的心脏(1)

决策，简单地说，就是对事物分析的过程中进行比较、筛选，而确定最优化的方案。它渗透于政治、经济、军事、文化等各个领域。管理学家西蒙指出：“管理就是决策。”决策是企业管理的核心，它关系到企业的兴衰荣辱、生死存亡。可以说，领导者科学理性的决策等于成功了一半。

【明确决策流程是科学决策的前提】

决策一词的意思就是作出决定或选择。管理就是决策，是指通过分析、比较，在若干种可供选择的方案中选定最优方案的过程。它渗透于政治、经济、军事、文化等各个领域。对于个人来讲，人们要对自己的升学、就业、婚姻等问题作出选择或决定。对于组织或集团来讲，也要对有关自身发展的重大问题更要作出选择和决定。在领导活动中，为了解决重大的问题，领导者往往要采用科学的决策方法和技术，对于实现目标的重要方案作出选择或决定，这就是领导决策。

1.领导决策方法要科学化

决策是一个非常重要而复杂的过程，保证决策目标的实现必须掌握科学的决策方法。现代社会发展迅猛，社会前进的步伐越来越快，新情况、新问题不断涌现，决策变得越来越困难。因此，领导决策要能借助现代技术手段，采用科学的决策方法，决策任务才能完成，决策目标才能顺利实现。

（1）决策要尊重科学。我们说决策要尊重科学，就是在领导决策工作中，要尊重自然、尊重社会发展和思维发展的客观规律，时时处处按照客观规律办事。领导者在决策时要尊重规律，又要充分发挥主观能动性，创造性地利用和发挥客观规律的作用，使客观规律更好地为自己使用，最大限度地服务于我们的决策活动。

（2）决策要尊重历史。前人之事，后事之师。只有了解历史，才能更深刻地了解现在和正确地走向未来。领导者在决策中尊重历史，才能使决策符合历史发展的要求。第一，要尊重公司原有的历史。领导者在作出决策时，一定要考虑公司的原有历史和目前的经营情况，不要盲目作出不符合公司实际的决策，比如，一家软饮料生产企业要实行多元化经营，想向制药业方向发展，这就必须要考虑公司的技术水平是否能胜任制药业的技术要求，以及最终的目标顾客群能否承认公司的这种转变；第二，要善于从历史中继承和发展已有的文明成果，并从中汲取营养，获得前进的动力，使各项决策具备历史继承性；第三，决策还要对社会现象进行历史的分析。社会现象是在一定历史条件下发生的，要正确了解这些现象，就要具体地、历史地分析其形成和变化的条件，从而获得对社会历史时期发展规律的整体认识。

（3）决策要尊重现实。尊重现实就是说，决策要一切从实际出发，立足客观现实进行决策。毛泽东同志曾经指出：“马克思主义叫我们看问题不要从抽象的定义出发，而要从客观存在的事实出发，从分析这些事实中找出方针、政策、办法来。”领导者只有从企业的实际出发，从各地区、部门、单位的具体情况出发，具体问题具体分析，拿出解决某一具体问题的解决办法，这样的决策才是科学的决策。如果照抄照搬别人的经验和模式制定自己的决策，只能使事业遭受挫折。

（4）决策要面向未来。领导在决策过程中，必须用全面的、长远的眼光去观察和思考问题，才能得出比较正确、经得起时间考验的结论，作出符合事物发展规律、有利于一个组织长期稳定发展的决策。面向未来进行决策，领导就要善于预测，只有对决策问题的未来发展和决策方案的实施结果，以及决策过程中将出现的情况作出比较充分、准确的估计和预测，才能保证决策的科学性。

（5）决策要兼顾利益。社会关系具体表现为各种利益关系。领导者在决策时只有兼顾各方利益，才能满足各方的需要，决策也才能得到响应和执行。改革开放以来，我国的社会经济成分、组织形式、就业方式、分配方式、利益关系日益多样化。利益关系的多样化导致了利益诉求的多样化。只有领导者在决策时妥善地处理各种利益关系，我们党的事业才能始终获得最广泛最可靠的群众基础和力量源泉。

2.决策程序要规范化

领导决策是领导实践的重要内容，有其自身运行的规律。科学的方法和规范化的程序就是这种规律的表现。严格按照程序决策，就可以使决策建立在科学的基础上，就可以避免领导者的主观随意性和盲目性，从而避免决策的失误。

（1）决策前的调查研究要深入。从一定意义上说，领导决策的过程就是发现问题、分析问题、解决问题的过程。发现问题分析问题是整个决策过程的基础，是作出科学决策的前提条件。领导者要发现问题、确认问题必须要采用调查研究的办法，各种潜在的或明显的决策问题，只有通过深入细致的调查研究才能摸到问题症结，才能提供解决问题的方案使之得到解决。毛泽东同志有句名言：“没有调查，就没有发言权。”我们可以说，没有调查研究，就没有领导权、决策权。

一般来说，围绕决策开展的调查研究，既要对决策的历史背景进行调查，又要对决策系统的环境因素进行调查；既要对系统的现状做详细的调查了解，又要对系统发展的趋势做详细的调查了解。在调查研究中，调查是基础，研究是核心。调查和研究一定要很好地结合起来，只调查不研究就失去了调查的意义；只研究不调查就会成为“纸上谈兵”。调查来的资料只是决策的原料或半成品，如果不对其进行加工，或加工改造得不好，也不可能制成好的成品，所以，在进行广泛的调查之后，领导者要对获得的信息和数据进行研究分析和概括，形成集中和系统的意见，才能作出科学的决策。

（2）决策要发扬民主。在决策中发扬民主，充分听取多方的意见，是领导者决策民主化、科学化的重要保证。发扬民主，除了完善领导决策制度以外，领导者还要自觉摒弃家长制、个人专断的不良作风，相信群众、依靠群众，充分发挥群众的积极性、创造性。

在决策中发扬民主，首先，要走群众路线，从群众中来，到群众中去。对于要决策的内容和决策的方案要让群众有所了解，要通过会议、媒体等形式让广大群众有知情权，广泛听取群众的意见。将群众的意见集中起来，去伪存真，吸收有益的东西，才能作出令人民群众满意的决策，才能避免可能出现的领导决策的失误；其次，要充分发挥智囊团的作用。智囊团是专门的咨询机构，他们拥有精干的研究队伍和先进的科技手段，能够收集、掌握有关决策可靠的数据和信息，对有关事物未来的前景作出科学的预测和评估，并为领导者提供一系列备选方案。在决策执行中，他们也会紧密追踪决策的任务，随时为领导者修正决策提供参考意见。最后，发扬民主，充分听取多方意见，尤其要关注不同意见。美国管理学家杜拉克说：“决策的第一条原则是，没有反对意见，不能进行决策。”决策中只有一种意见，就很难透彻地分析所要决策问题的利弊，就难以避免决策的片面性。

（3）决策要有多种备选方案。为了实现决策目标，解决存在的问题，就要分析现有的各项条件，创造新的条件，研讨对策，拟定各种准备实施的方案。拟定多种备选方案，就是要打开思路，从不同角度作多方面的大胆探索，力求不漏掉各种可能途径。备选方案越多，领导者选择的机会就多，满意方案或最佳方案包含在内的可能性就愈大、决策成功的可能愈大。制定备选方案，还应该对潜在的负面问题进行分析，要研究这些问题一旦出现后会产生什么影响和危害，同时要准备某些防范措施和应急方案，以减少那些潜在的负面问题出现的可能性和危害性。

3.决策监督要经常化、制度化

监督就是根据领导机关制定的路线方针政策对作出的决策进行检查和督促，以便及时发现和纠正决策执行中偏离决策目标的行为所采取的方法和措施。决策监督贯穿于领导决策的全过程。在领导者制定决策时，决策监督能够及时发现可能出现的错误，起到防患于未然的作用。在执行决策的过程中进行，可以保证决策得到顺利执行。当决策暂时失控而产生负面影响时，也可以通过监督及时查明原因、判明责任、汲取教训。事物的发展是不断发展变化的，新问题、新情况也会层出不穷，因此决策监督必须经常化，而不是一劳永逸的事情。在现行的体制下，一些领导权力过分集中，经常出现的问题是领导决策缺乏监督或难以监督，因此，经常化的监督必须要加强制度建设，以严密的制度来保证对领导决策的监督的落实。

【充分获取有效信息】

决策理论学派通常将决策分为四个阶段：收集情报，拟订计划，选定计划，评价计划。他们特别强调信息联系在决策过程中的作用。他们把信息联系定为决策的前提，而决策则是以命令、情报或建议的形式出现的。信息是决策的基础。收集、整理企业方方面面的信息，并提出有针对性的建议是决策支持系统，即参谋部门的职责。中国企业经营管理中面临的很多问题，如果追根溯源，多多少少都与信息的收集、处理方式有关。

话说有一个古董商，他发现一个人用珍贵的茶碟做猫食碗，于是假装很喜爱这只猫，要从主人手里买下。猫主人不卖，为此古董商出了大价钱。成交之后，古董商装作不在意地说：“这个碟子它已经用惯了，就一块儿送给我吧。”猫主人不干了：“你知道用这个碟子，我已经卖出多少只猫了？”

令他万万没想到的是，猫主人不但知道，而且利用了他“认为对方不知道”的错误大赚了一笔。这才是真正的“信息不对称”。信息不对称造成的劣势，几乎是每个人都要面临的困境。谁都不是全知全觉，那么怎么办？首先，为了避免这样的困境，我们应该在行动之前，就尽可能掌握有关信息。

在这个信息化时代，管理者必须掌握充足的信息，在信息处理方面，管理者主要拥有以下职能。

（1）监控者角色。

作为监控者，管理者为了得到信息而不断审视自己所处的环境。他们询问联系人和下属，通过各种内部事务、外部事情和分析报告等主动收集信息。担任监控角色的管理者所收集的信息很多都是口头形式的，通常是传闻和流言。当然也有一些董事会的意见或者是社会机构的质问等。

（2）信息传播者角色。

组织内部可能会需要这些通过管理者的外部个人联系收集到的信息。管理者必须分享并分配信息，要把外部信息传递到企业内部，把内部信息传给更多的人知道。当下属彼此之间缺乏便利联系时，管理者有时会分别向他们传递信息。

（3）发言人角色。

这个角色是面向组织的外部的。管理者把一些信息发送给组织之外的人。而且，经理作为组织的权威，要求对外传递关于本组织的计划、政策和成果信息，使得那些对企业有重大影响的人能够了解企业的经营状况。例如，首席执行官可能要花大量时间与有影响力的人周旋，要就财务状况向董事会和股东报告，还要履行组织的社会责任，等等。

管理者应从这几种角色定位去收集信息，对管理者来说，信息主要有公司内部信息和市场信息。各个管理者获取有效信息的方法可能不同，有的管理者喜欢通过正式渠道获取信息，有的管理者偏好非正式渠道获取信息，方法虽然不同，但目标是一样的，即为了更好地决策。管理者在获取信息时应把握以下原则。

（1）目的性原则。信息的收集必须有明确的目的，必须根据具体任务和实际需要，有的放矢地收集。

（2）准确性原则。信息的收集必须准确，不准确的信息不仅浪费了人力、物力和时间，甚至会导致决策失误，造成巨大的经济损失。

（3）系统性原则。一般来讲，信息的产生和传播，有零散、断续的特点，它不是一次性地集中发出，而是在时间上有间隔，内容上不完善。因此，多方拓展信息来源，注意信息的积累，加强信息的系统性，是提高信息质量的一个重要因素。

（4）时效性原则，时效性是信息所具有的一个极重要的属性，信息如果过时，也就失去或减弱了使用价值。保证信息收集及时有效的办法，就是积极做好信息预测工作，抓潜在信息，走在时间的前面。

（5）全面性原则。地区不同，部门不同，各种社会或经济活动不同，信息的生成量密度和含量也不相同，因此，在信息收集时，必须采取多种方法，进行上下、左右、前后的多方位收集，并把收集对象的相关因素联系起来综合考虑，找出其中的共性和规律。