第2章 领导者不要埋头拉车，要抬头看路(1)
第一编 定战略目标正确，结果才能正确
一个企业要想发展，必须有一个战略目标，只有战略目标定得准确，才能保证企业有一个正确的行动方向。
在西方，许多企业家称当今的时代是一个战略制胜的时代。战略问题是关系到企业方向性、长期性和全局性的重大决策问题，是企业为了在竞争中求得长期稳定发展而制定的全局性行动方案；是在把握了企业成功的关键因素的基础上制定出来的，在企业经营管理中居于高屋建瓴的地位。没有方向就没有未来，不谋长远就没有立世的根基。
埋头拉车，体现的是一种踏实肯干的精神。抬头看路，体现的是一种从战略高度考虑企业的发展，决定企业未来的走向。当然，领导者要获得更好的决策，适当“拉车”是必需的，但不要一味“拉车”，而忘了作为领导的根本使命——从战略高度上决定企业未来的发展方向。
在这个竞争激烈的时代，忙碌成了领导者的生活常态。在这样的忙碌中，他们常常只顾着埋头拉车，却少了抬头看路，少了思考、总结、再前行这重要一环。所以，企业家要多从战略上思考企业的未来，把“拉车”尽量交给员工去完成，这既是企业发展的需要，也是一种好的管理方法。
【做正确的事与正确地做事】
企业的管理经营之道是要解决两个问题，一是“做正确的事”，二是“正确地做事”。
做正确的事就像是船上的帆，正确地做事则像船上的桨。船帆可以左右船儿前进的方向；而最终达到预定的目标，则离不开提供动力的船桨。
企业战略目标的制定解决“做正确的事”，管理机制解决“正确地做事”。
正确地做事是以做正确的事为前提的，如果没有这样的前提，正确地做事可能变得毫无意义。因此首先要做正确的事，然后才是正确地做事。
先瞄准，再射击！没有瞄准的射击没有意义！做正确的事决定方向，而正确地做事则决定最终的成败。
英国某家报纸曾举办了一项高额奖金有奖征答活动，题目如下：
在一个充气不足的热气球上，载着三位关系世界兴亡命运的科学家。
第一位是环保专家，他的研究可拯救人类因环境污染而面临死亡的厄运。
第二位是核子专家，他有能力防止全球性的核子战争，使地球免于遭受灭亡的绝境。
第三位是粮食专家，他能在不毛之地，运用专业知识成功地种植食物，使几千万人脱离因饥荒而灭亡的命运。
此刻热气球即将坠毁，必须丢出一个人以减轻载重，使其余的两人得以活存，请问该丢下哪一位科学家？
问题刊出之后，因为奖金数额庞大，信件如雪片般飞来。
在这些信中，每个人皆竭尽所能地阐述他们的见解。
最后结果揭晓，巨额奖金的得主是一个小男孩。
他的答案是——将最胖的那位科学家丢出去。
朋友，你答对了吗？
当人们在讨论应该丢掉哪位科学家时，无论选择哪一位科学家，他们都有理由认为自己是正确的。可是小男孩却是最终的胜利者，他的答案也是最令人信服的。
气球即将坠毁，我们最急需解决的是如何减轻气球的重量。因此，我们最该做的事是将最胖的那位科学家扔下去，这才是我们要做的最正确的事。而只有在确保气球不会坠落的情况下，再讨论其他的才会有意义，即才能够正确地做事。
在确定做正确的事以后，为了达到目标，我们需根据事情的重要性和紧急程度对事情加以细分，并据此安排处理的先后顺序和工作日程，实现卓越和高效。而如果没有选择正确的事，我们的行动就会变得没有目的，更糟糕是我们也许在错误的路上越走越远。
戴尔电脑公司经过20年的努力从1000美元起家发展为年营业额达410多亿美元的全球性大企业。这个商业奇迹的创造者——现年39岁的戴尔电脑公司创始人迈克尔·戴尔在谈到戴尔电脑公司成功的秘诀时说：“我们取胜主要是因为我们拥有一个更好的商业模式。”而这个模式就是著名的“戴尔模式”，或曰“直销”模式。正是依靠这种模式辅以高效率的生产流程和科学化的成本控制管理，使戴尔公司在个人电脑市场取得了成功。
戴尔选择了做正确的事——直销模式，其目的是想获得这些竞争优势：
第一，按单生产。戴尔根据顾客通过网站和电话所下的订单来组装产品，这使顾客有充分的自由来选择自己喜欢的产品配置。公司则根据订单订购配件，无须囤积大量配件，免去了资金的占用。
第二，直接与顾客建立联系。戴尔通过直销与顾客建立了直接联系，不仅节省了产品通过中间环节销售所浪费的时间和成本，还可以更直接、更好地了解顾客的需求，并培养一个稳定的顾客群体。
第三，高效流程降低成本。戴尔通过建立一个超高效的供应链和生产流程管理，大大降低了生产成本。
第四，产品技术标准化。戴尔所经营的技术产品多是标准化的成熟产品，因此该公司总是能让顾客分享到有关行业进行大量技术投资和研发而取得的最新成果。
在确定这样一个标准后，戴尔开始正确地做事。在全体员工的共同努力下，通过低成本、高效率，以及优质服务这三大法宝来保证其战略目标的完美实施。
低成本一直是戴尔的生存法则，也是“戴尔模式”的核心，而低成本必须通过高效率来实现。戴尔的生产和销售流程，以其精确管理、流水般顺畅和超高效率而著称，有效地将成本控制在最低水平。
力求精简是戴尔提高效率的第一准则。公司把电话销售流程分解成简单的8个步骤，其自动生产线全天候运转，配件从生产线的一端送进来，不到2小时就变成成品从另一端出去，然后直接运往客户服务中心。戴尔在简化流程方面拥有550项专利。分析家们普遍认为，这些专利也正是其他公司无法真正复制貌似简单的“戴尔模式”的最主要原因。
此外，注重树立产品品牌和提高服务质量是戴尔的另一个法宝。戴尔不仅拥有一个严格的质量保证体系，而且还建立了一个强大的售后服务网络。戴尔的工作人员不仅通过网站和电话为顾客提供全面的技术咨询和维修指导服务，而且在售出产品后会主动向客户打电话，征求意见。
首先确保做正确的事，然后再正确地做事以确保目标的最终实现。听起来很容易，但是做起来却不那么简单。
一位朋友曾经说起这样一件事。有一次，他有幸地现场聆听迈克尔·波特演讲。尽管时不时波特会有惊人之语冒出，但抱着在最短时间内得到大师真传的他并没有听到什么惊天动地的见解和手到病除的良方。
问题在于，从来就没有什么“一抓就灵”的经营之道。当赫赫有名的管理大师波特走下讲台，企业家们发现他们并没有从波特那里得到什么灵丹妙药而怅然离开的时候，错的不是波特，也并非那些虔诚的企业家。原因就在于理论与现实之间总是存在差距的，而这个差距需要我们自己去缩短。
【得战略者得天下】
诺曼底战役结束后，美国大批高级军官脱下军装，说：“我们得去打另一种仗。”他们从军界转入商界，并进入企业决策层。而在战争中形成的战略思维特质亦随之移植于经济活动之中，与企业发展需要相融合，从而萌发了企业战略思想。20世纪五六十年代美国企业战略尚处启蒙阶段，七八十年代进入战略管理阶段。许多大企业引入战略管理而获得了巨大成功，如微软、可口可乐等。日本通过学习借鉴，在战略管理上更提升一步——于80年代率先进入战略经营阶段，并创造了世界经济奇迹。
谈起企业战略不得不提及可口可乐公司进入中国时在北大校园里的一次促销活动。那两个冬天的日子似乎让人感到温暖，因为任何人都可以在午餐、晚餐时免费享用这家世界闻名的大公司所提供的老牌产品——可口可乐。外国公司的慷慨之举使得偌大的饭厅里排起了长长的队伍，当莘莘学子手持那个现在已遍布各角落的红色纸杯走向饮料机时，虽然其中的大多数会怀着一种复杂的心情来评价这次促销活动的创意，甚至会称道洋人的精明，但更为外国企业的战略眼光所折服——15年之后，可口可乐已经占领了我国碳酸饮料市场份额的16.3%，那个印有中英两种文字的红色广告招牌像潮水般地席卷了各个城市的街头巷尾。
无独有偶，继可口可乐促销活动之后，雀巢公司又带着它的袋装咖啡来拜访这座象牙塔了。“免费大赠送”足以把人群吸引过去。虽然北大的学生们在品尝了几次“烧煳了的锅巴”的口味后未必会上瘾，但事实上，此后学生们的桌面、床头的咖啡多了起来，也许是为了考托提神，也许是出于对时尚的追求，也许……
总之，人们不但知道了洋货的存在，而且逐渐对洋货留下了好印象。
之后，又走来了Lee Cooper、P&G、惠普、摩托罗拉等洋公司。免费大赠送、低价大甩卖、高额奖学金。每一招，每一式，无不潜移默化地影响着人们的观念，并大有蔓延之势。而洋公司则带着人才与知名度心满意足、温文尔雅地离开燕园……这就是跨国公司的战略眼光。
中国的市场实在太大了，13亿人每人消费10元一年就是15亿美元。无怪乎德国一位企业家说过这样一句话：我们的企业现在在中国还不能赚钱，但我们必须在中国投资，我们要给我们的后代在中国市场上留下一个战略份额。虽然，中国人并不希望自己的市场被别人领导，然而，摆在我们面前的现实却是摩托罗拉的市场竞争者并非中国企业，而是松下、诺基亚、NEC等外资公司。
改革开放，外国企业给我们上了一堂深刻而生动的市场经济课，让我们领略到经济战争的惨烈与残酷、优胜与劣汰的关系，也让我们重新认识了自己。
战略的力量是巨大的，今天，我们惊异地发现：吃的是“麦当劳”、“肯德基”，喝的是“可口可乐”、“百事可乐”，穿的是“金利来”、“皮尔卡丹”，踏的是“耐克”、“阿迪达斯”，洗头用的是“飘柔”、“力士”和“花王”，坐的是“丰田”、“凯迪拉克”、“奔驰”，住的是喜来登假日宾馆……吃喝拉撒加行消费的全是洋公司的东西。人们不禁要问，中国企业，你怎么了？
昔日飞黄腾达的南国“巨人”，如雷贯耳的北国“飞龙”，昙花一现的“标王秦池”，等等。中国辉煌一时的企业，大都逃不过“好不出三年，活不过五年”的怪圈。这一现象，无不发人深省，催人思考。
中国企业十分需要战略，中国企业更需好战略。这是因为，没有战略规划指导的企业，是很容易迷路的；迷路了的企业，很难不误入歧途；迷路后走入歧途的企业，失足是必然的——这就是造成许多中国企业辉煌不再的根由。
人有病，必须医治，才能强身；无病，也需要长期保健，才能壮体。企业又何尝不是如此。而现实是企业有病不知，或是治标不治本，更况保健乎？殊不知，大发展带来大隐患，小发展、不发展已是病魔藏身，我们为此所付出的沉重代价已经使我们无法再觉得轻松。
得战略者得天下。令人高兴的是部分中国企业的战略已日臻成熟，如真诚的“海尔”、永固的“长城”、绚丽的“长虹”、高飞的“小天鹅”，更有那毫不屈服的“乐凯”与豪情万丈的“用友”……虽然，企业战略在中国还很年轻，甚至被很多企业所忽视，然而，人们坚信：星星之火，可以燎原。
【战略决策要有大思路】
还记得希腊传说中的奥德修斯和阿伽门农吗？阿伽门农率领希腊军队围攻特洛伊城，10年未能攻破。奥德修斯接替阿伽门农后，向特洛伊人呈献了一匹潜伏了希腊士兵的巨大木马，希腊军队在一夜之间就取得了战争的胜利。小思路使战争陷入10年的僵局，而“木马战略”则是一个打破僵局的大思路。
做人要有远大的理想和抱负，要有勇气去探索和实践未知的领域。做企业也是如此。领导者的思路决定着企业的出路，这不是一句空话，而是有其实际意义的。
2001年9月，牛根生高调制订了一个未来“五年规划”，将2006年的销售目标锁定为100亿元。此议一出，舆论沸腾，大家都以为老牛又要搞大跃进。因为蒙牛2000年的销售收入不到3亿元，2001年前三季度也只做到5亿元左右的样子。家底如此之薄，怎么可能做到5年“放卫星”到100亿，这个相当于中国乳业2000年总销售收入的半壁江山啊！
最后的结论是，大家都很理性地认为这个目标“太夸张”。而牛根生却力排众议，他说：“这也是我当总裁‘胆子小’，如果换了别人当总裁，那可能就不是100亿，而是200亿！”在一片怀疑声中，牛根生耐心地做董事们的工作，做高管们的工作，勉勉强强，大家通过了这个“五年规划”。
然而到了2002年，当蒙牛销售收入达到16.7亿元的时候，大家才开始真正信服牛根生的眼光。到了2004年，蒙牛销售收入已经蹿升到了72.138亿元。这时候，大家又仿佛觉得当初定的规划“偏小”了。
还是在2001年的下半年，组建才两年的蒙牛在自己的管理层组建了考察队伍，他们的澳大利亚、新西兰之行，点燃了打造全球样板工厂的一个导火索。在新西兰，管理层清晰地看到：是乳业支撑了这个国家。这更加坚定了他们早些时候提出的建设“中国乳都”的决心和野心。于是，一个伟大的梦想产生了：把由呼和浩特通向盛乐经济园区的209国道两侧，变成一望无垠的“人工草原”。澳新之行后，蒙牛初步定下了建设“千吨工厂”的思路。