第7章 改变旧的管理思维模式(2)
力戒先入为主的思考方式
在没出现不同意见之前，不做出任何决策。
——艾尔弗雷德·斯隆
什么叫“先入为主”？即不考虑实际情况，而把自己原先就有的思考观念带进来，一切均站在自己的立场看问题，不善于去接受别人合理化的意见。
对于一个企业管理者而言，这种思维的弊端，往往造成“一人说了算”的危害，当然是有害无益的。在此，还想重复一遍：企业管理者不能一开始就有先入为主的想法，似乎只有一种建议是对的，而其他所有的建议都一定是错误的。管理者必须从一开始就下决心要搞清楚为什么人们还有不同意见。
企业管理者当然也知道，蠢人和搬弄是非者总是存在的。不过，他们绝不会认为持不同意见者不是蠢人便是狡诈之徒。他们还懂得，除非有确凿证据证明某人别有用心，否则就应该把持异议者都看作是头脑正常的和没有偏见的。假如他得出了一个明显错误的结论，那也是因为他所关心的和看到的是问题的另一个侧面。卓有成效的决策者会自问道：“我们应该向他作哪些说明，才能使我们的观点站得住脚？”卓有成效的管理者所关心的，首先是理解，然后才去考虑谁是谁非的问题。
在一家好的律师事务所里，刚从法学院毕业的新手往往首先被安排为对方律师的委托人起草案情难度较大的辩护词的工作。在坐下来认真准备己方的辩护词前，先做这样的一件工作是一种十分明智的安排（一个律师毕竟应该考虑到对方律师也不是无能之辈）。这对年轻律师来说是一种很好的训练，可以使他避免从一开始就只认为自己一方的案子是对的。这样做还可以帮他熟悉对方会有哪些发现，已经了解了哪些情况，会有些什么论据。这样做就是要求他对双方的案情都应有所研究。只有做到了这一点，他才会真正懂得自己的案子应该怎么去办。也只有这样，他才能在法庭上把己方的理由做一番有力的陈述，从而让法庭接受他的看法。毫无疑问，不论是管理者还是普通工作人员，能够做到这一点的人并不是太多。绝大多数人都是从自己一方出发考虑问题的。他们的逻辑是：既然自己这么看待问题，那么别人也必然会以同样的方式来看待问题。
管理实践：
不管自己的感情有多强烈，也不管自己是多么肯定对方的观点站不住脚，一个想做出正确思考的管理者必须要强迫自己了解不同意见，因为不同意见就是他推敲各种可供选择的办法的必要工具。有了这一工具，管理者才能确保某个问题的各个主要方面都已被仔细地考虑到。
别过于倚仗家族成员
家庭成员不应该在企业里工作，除非他们非常能干而且勤奋。
——彼得·杜拉克
在企业发展史上，无论是在任何国家，都有许多家族企业，这些企业是由家族控制并管理的。而且，家族管理的并不一定是中小型企业，其中占据同行业领先地位的世界级大公司有很多也是由家族经营的。当然，单纯从企业的功能性的工作来讲，家族管理的企业与专业管理之间是完全相同的。比如说，所有的企业都会涉及到的研发、营销、财务管理等。然而，家族企业的管理规则，却与专业管理规则不尽相同，而且必须严格遵守这些规则，否则，家族企业将无法生存，当然更提不到企业的发展了。
杜拉克说：“家庭成员不应该在企业里工作，除非他们非常能干而且勤奋。”一个家族管理的企业里，无论家庭成员的工作或职位是什么，他总是处在“高级管理阶层”，这是十分正常的。因此也就难以避免让非家族成员的同事、员工感到不舒服。不要认为这样可以起到监督作用，这是对非家族成员员工自尊的一种冒犯。这种监督与给员工带来的消极情绪相比得不偿失。尤其是让平庸、懒惰的家庭成员在家族企业中占着位子，无疑是件极其糟糕的事，他会降低企业里整个职工队伍对高层管理乃至对整个企业的尊敬。
杜邦公司就是一个家族企业，它之所以能够生存并且兴旺发达，是因为杜邦家族的所有男性成员在公司里无一例外都是在底层工作。5—6年后，由几位家族长者对其表现做仔细的评估。如果评议的结果认定该成员在10年之后不大可能成为高级管理人才，就会被毫不客气地请出公司。
杜拉克认为：“公司管理层必须有一个高层职位由非家族成员来担任。”而且，他还认为：“在家族企业里，越来越需要在关键的岗位上安排非家族成员的专业人士。”家族企业需要一位极受尊敬的人来参与高层管理，他的职位可以是财务主管或研究部主管，甚至也可以是营销或人事主管，这样就不会把生意同家族搅在一起。另外，不论家族成员多么能干，本身的意愿是多么美好，他如果难以胜任，主观愿望往往就难以达成客观现实。无论在生产还是在营销、财务、研究、人事管理等方面，所需要的知识和专长都很高深，不论一个家族多么优秀，也不可能有足够的人完全胜任这些工作。因此，对那些非家族成员的专业人士，一定要平等对待，让他们在公司里享有“完全的公民权”，否则他们根本就不会为实现家族企业的利益而长期在这些专业岗位工作下去。1967年底，杜邦公司的科普兰把总经理一职让给了非杜邦家族的马可，这在杜邦公司史无前例，而且财务委员会议长也由别人担任，自己专任董事长一职，从而形成了一个“三驾马车式”的体制。1971年，他又让出了董事长的职务。
杜拉克还指出：“要让外聘管理人员享有‘主人感’。”对于家族企业中外聘的高阶层专业管理人员，只有让他享有所应享有的报酬和激励，他才会有“经营自己的事业”的感觉。1920年，杜邦在改组公司的时候专门为此发明了一种优先认股制度。这一决定曾遭到杜邦家族的强烈反对，但是杜邦坚决相信他这项制度是正确的。后来事实也证明了他的做法很正确。这一制度的重要性不在于金钱，而在于管理人员由此获得了地位。事实上，如果不是这一套制度，杜邦公司的外聘管理人员将有被歧视的感觉，杜邦公司的历史可能会改写。
在家族企业当中，管理层的继承问题也是一件大事，这时候经营的需要与家族的需要发生了冲突，严重的会导致分裂的结果。解决这一问题的办法就是在家族成员开始对继承发生分歧前找出一个非家族成员做仲裁者。
家族企业一旦发展到一定规模的时候，就算已经能够吸引和保留外聘的专业管理人员了，也不一定可以持续经营。一个家族企业在成长及繁荣之后，其家族成员有可能分心于别的事情，渐渐日趋独立，另谋他业。结果家族成员中能继续专心致力于企业工作的人数也就会日益减少，而呈减少趋势的往往可能是干练型的人才，最终发展至整个家族企业成为专业管理人经营的企业。
诚然，国外不乏家族企业成功的例子，但中国国情不一样，我们对私有财产管理、运作、监督的法律制度不如人家完善，财产管理的社会服务水平不如人家高，几乎每一方面都得亲力亲为。也就是说，几乎不可能要求家族在公司任职的每一成员都是岗位上的专家。然而家族化经营又有一定的封闭性。由于家族观念根深蒂固，企业引入优秀人才比较困难。而矛盾的是，企业发展壮大又急需人才加盟，因此只能从家族内部挖掘，结果是“矮子中拔将军”，家族中一些资质平庸、能力一般的人进入企业管理层。虽然这些人贡献并不大，甚至比其他员工还小，但他凭借自己的特殊关系颐指气使、养尊处优，不干实事，还要获得超额利益，甚至争权夺利。这类情况破坏企业的管理与激励机制，直接影响到非家族成员的工作积极性，进而影响到企业的发展壮大。
历数一桩桩、一件件家族企业的兴衰，家族企业的管理者应该深深的感悟到：家族企业需要遵循杜拉克的原则，不能再任人惟亲，要任人惟贤。
管理实践：
一个家族企业，常常是在不到两代人的时间内，或者在企业尚未发展到中等规模之前，家族后人便由“创业型”转变为“受益型”。所以家族企业管理者一定要未雨绸缪，培养家族里精明强干的后人继续为该企业奋斗，而让其他的家族成员自行创业，仅作为企业的外部投资人。
最没有效率的工作是以最高的效率做最没有用的事
最没有效率的人就是那些以最高的效率做最没用的事的人。
——彼得·杜拉克
杜拉克说：“有效的管理者极为审慎地设定自己的优先顺序，随时进行必要的检讨，毅然决然地抛弃那些过时的任务，或者推迟做那些次要的任务。”这话很明白地告诉人们：企业管理要分清事务的主次，重点出击。许多人误以为在大企业中事情多，管理者应该分清主次，却不知在中小企业也一样，甚至更为重要。
效率专家艾维·利一次与伯利恒钢铁公司总裁查理斯·舒瓦普会见时，说自己可以给舒瓦普个礼物，能在很短的时间内让其公司的效益有所好转。舒瓦普说他清楚自己应该做什么，也懂得如何把公司管理得更好，自己需要的不是更多的知识，而是更多的行动。他说：“如果你能告诉我们怎样更好地执行计划，我听你的，在合理范围内价钱由你定。”
艾维·利递上一张白纸，说：“在这张纸上写下你明天要做的几件事。”看到舒瓦普写完了，他又说，“现在请删除可做可不做或根本不用做的事情。”等到舒瓦普停下时，他接着说，“现在按照每件事情重要性用数字标明次序。”做完这几项事情之后，艾维·利说：“现在你把这张纸收好，明天早上第一件事情就是把这张纸条拿出来，努力去做你所标出的最重要的那件事，不要管其他的，直到完成为止。然后用同样方法依次去做第二件事、第三件事……哪怕你一天只做完一件事情，那不要紧，因为你总是在做着最重要的事情。坚持每一天都这样做，等你相信这种方法的价值后，让你公司的人都这样做。这个实验你愿意做多久就做多久，然后给我寄支票来，你认为值多少就给我多少。”
整个会见历时不到一个钟头。一个多月之后，艾维·利收到舒瓦普寄来的一张30万美元的支票，并附言说：“从钱的观点看，这是我一生中最有价值的一课。”五年之后，这个当年不为人知的小钢铁厂一跃成为世界上最大的独立钢铁厂。
好多时候，你并没有足够的时间、精力去完成所有的事，那就去做最重要的事吧，既然注定事情是做不完的，就让那些不重要的事停下来，才会达到最佳效果。
中小企业经常犯这样共同的错误，即在做市场时遍地撒网、广种薄收（这里的广种薄收并不是薄利多销）。这项错误不是少数人会犯，而是大多数营销人员都会犯；不仅一两家企业会犯这项错误，大多数的中小企业都会集体犯这项错误。中小企业犯这项错误的原因是中小企业期望值过高，以及通过广种薄收来寻找“东方不亮西方亮”的心理安全感，然而，这种虚构出来的安全感却并不可能真正实现。真正的营销安全感来源于市场地位，只有在局部市场获得较高的市场地位，才能赢得对手的尊重，并博得顾客的接受，才有真正的安全感。
杜拉克认为：“一个人的有效性与其智力、想像力和知识之间几乎没有太大的关联。管理者的本能只有通过有条理、有系统的工作，才有可能产生效益。”俗话说：“饭要一口一口吃，路要一步一步走。”许多管理者总认为自己能力有限，实际是没有做到有条理、有系统地安排工作。
按照在市场的地位来分，企业可以分为三类：行业龙头企业、区域强势企业（有根据地市场）和有销量但没市场地位的企业。片面追求销量只是一时的，真正有稳定市场地位的企业是龙头企业和区域强势企业。中小企业的生存之道就是：在一定范围之内，根据自己的实际情况开辟小区域市场，然后在有余力时继续开发或扩大小区域市场，最后把小区域市场连成一片。中小企业如果不能做成区域强势企业，就永远做不大。
有一家小型饮料企业，该企业原来面向全国，以省为单位划分市场，派10多个业务员去开发，虽然有一定销量，但很不稳定。它的年销售额仅达到500多万元。其中有一名业务员手头有多达70多个市（县）级经销商，一年到头连每个经销商平均拜访一次的时间都没有。这样的营销布局，企业根本不能够有太大发展。
后来，管理者发现自己的企业规模根本不足以经营省级市场，目前最重要的不是急于求大，而是先巩固自己的市场，于是确定了三步走的战略方针：
首先是以县为基本营销单元，一个乡镇一个乡镇地做市场，建立市场根据地，然后做成县级市场的龙头老大；其次，当在几个县同时成为龙头后，再发挥根据地之间的协同效应，将县级根据地连成片，成为区域强势品牌；最后再按照第一、第二步的方针发展成为另外几个区域的强势品牌，然后再连成一片。最终，该企业发展壮大为行业龙头。
上述企业的策略可以称之为市场聚焦策略，或者叫做珠穆朗玛策略。中小企业可能在全国市场没有名气，但只要成为区域龙头，就可以在区域市场内博得名气。现代市场是强者通吃的市场，市场地位是生存的基础，有销量没市场的企业不可能长期立足。