第4章 领导力的建立(2)

作为团队的领导者，必须与人为善、汲取新知、心胸开阔，使自己的精神和知识常新，生命能量才能源源不竭。蒙牛集团的创始人牛根生说：“凡系统，开放则生，封闭则死。人亦如此。”拥有了开放的、不断求知的心态，才能敞开心扉，真心接受和理解他人，让新知识、新思想、新观念及时武装自己的头脑。

某木材公司开发一片森林，一个刚刚应聘来的伐木工被分派到指定区域工作。起初一个月，伐木工每天最少砍伐30棵大树，最多的一天砍伐43棵，老板对他很满意。

伐木工受到鼓励，心里很高兴，工作也更加努力。但是，在第三个月初，不好的情况出现了，伐木工砍伐的树木越来越少了，而且下降得很明显，一天最多砍伐十几棵。伐木工很纳闷，自己还和以前一样尽力，怎么数量却越来越少了呢？为了保住工作，伐木工每天最早开工，最晚收工，可砍伐树木的数量却更少，已经只有几棵了。

伐木工垂头丧气找到老板，说自己可能无法胜任这份工作了，每天的工作量太少了。

老板了解情况后，问道：“你上次磨斧子是什么时候？”

伐木工一愣，惊讶地说：“磨斧子？从来没磨过啊！我每天都尽力砍树，哪有时间磨斧子啊！”

老板笑着说：“小伙子，天天都要用的斧子，你不磨迟早会钝，钝斧怎么能提高你的砍伐速度呢！”

伐木工明白了老板的话，回去磨了斧子，砍伐树木的数量立即又恢复到了30棵以上。

你有没有明白这位老板的意思？伐木工的斧子就像我们的大脑，斧子每天要用，大脑也每天要用，斧子需要打磨，大脑也需要充电。工作过程中，我们必须不断找时间补充新知识，否则，即便再努力，也会在新思潮的冲击下迷失方向。

每个企业都在着力培养核心竞争力，而每个人也在不断加强自己的核心竞争力。但是，加强竞争力的根基都是学习，不断学习，终身学习，这是唯一持久的、独有的竞争优势。

如今，各大企业的各部门都在向开放的学习型团队转变，因此领导者必须培养和提高自己的学习能力，学习新知识，拓宽知识面，从多方面丰富和提高自己，才不会被激烈的竞争所淘汰。

学习型领导必须具备的四个素质：

1. 自我提高，锐意进取，能够带动团队革新

为企业或团队打造一种创造性的张力，不断提高自己的知识技术和能力水平。企业或团队若想持续发展壮大，就必须与时俱进、主动革新，团队领导者应及时将新的管理理念带到团队中，实现制度、经营方式的双重变革。

2.不断改变既有思维模式

信息化社会中，领导者必须时刻根据社会变化的需要改变自己的思维模式，根据员工的需要去改变交流、沟通和管理的方式。

3.营造团队学习氛围

领导者不能只顾自己学习，因为领导者不仅要对自己负责，更要对整个团队负责。领导者要将整个团队的学习热情激发出来，把终身学习的理论引入团队中，让每一个员工都有学习的动力，具备学习的能力，这样才能团结所有下属为了团队发展和个人价值的实现而奋斗。

4.创造共同愿景

作为团队的领导者，要为团队成员树立两个目标，一个是短期内可以实现的，一个是长期愿景规划，并且领导团队成员为了共同的目标和愿景而奋斗。

学习型领导不能只表现在嘴上，也不能三分钟热度，要有持之以恒的精神，给下属做出榜样，这样的领导才能受到下属的敬重和爱戴。

想成为真正能力超群的领导者，只有天赋是不够的，更要靠后天的学习，要想获得持久的领导能力，就必须终生不辍地学习，做终生学习型管理者。

哈佛大学商业管理学院教授雷蒙德·格兰汉姆做过一项高端研究：对一千家位于美国东部，规模大小不同的公司的首席执行官进行调查研究，发现无论公司规模大小，无论身处何种行业，只要CEO善于学习，他的公司就比不善于学习的CEO带领的公司更有发展前景。事实也证明，真正能做大的公司，CEO都是学习型的。

本杰明·富兰克林说：“省下随处花掉的钱，花光口袋里剩余的钱，都用来充实头脑吧！因为，没有人能把你学到的东西拿走，没有什么比投资知识的回报更大的了。”

抛弃糟粕习惯

习惯是个奇怪的东西，看不见摸不着，一旦养成却很难更改。太多的人被习惯所制，无论工作还是生活，都只用一种方式。试想，如果一个人在某家公司工作了十年，都是同一种工作方式，一成不变，这和他只在那家公司工作一天有什么区别呢？工作和生活一样，都可以让人不断进步和感到充实，但很多人都甘愿囿于习惯，导致一事无成。

当然，一些人的习惯非常好，好习惯也帮助他们成就了事业，但大多数人的习惯非常糟糕，严重影响了个人前途。这些人的问题就在于他们对于生活和工作都不够用心，忽视了生活和工作能带给他们的巨大收获，当然就不会收获好的生活、好的工作以及好的前途。而用心的人、用心的企业一定会非常注重细节，看到有阻碍自身发展的习惯，会立即抛弃，努力改正，即便改正的过程犹如破茧重生一样痛苦，也要坚定地寻求改进。

火车站是一个人流量非常大的场所，三教九流，各色人等，每天都在这里往来穿梭。正因为环境复杂，有人坐错车的情况时常会发生，很多人也将这种现象视为正常。那么多车，那么多人，车站的工作人员又有限，出点儿差错在所难免嘛！在这种公认的常态情况下，是否有人想过要改变呢？并且不需要大动干戈地改造火车站或者增加人手就可以做到呢？

日本东京火车站就很好地解决了旅客坐错车的情况。东京地铁站分为地上、地面、地下三层，十六个进出口，每天至少接待两百万人，但奇迹就在这里发生了，年平均坐错车的事情不会超过七十起。之所以会这么少，是因为月台上圆圈的颜色和要乘坐的火车的颜色以及自动售票机出售的车票的颜色是相同的。

比如，旅客从自动售票机上买一张到神户的车票，车票是红颜色的，旅客就上红颜色的月台候车，进站后上红颜色的火车。这样的流程，保证了只要旅客不是色盲就不可能坐错车。

东京火车站曾经也因为人满为患导致旅客坐错车的情况时常发生，这样既增加了旅客出行的困难，也给火车站带来额外的麻烦。一位聪明的火车站工作人员就想出了这个办法，当时有人反对说：“火车站坐错车大家都习惯了，没什么，只要改签，等下一趟就可以了，为什么要更改月台颜色，花花绿绿的，不让人看花眼吗？”还有人说：“月台这么多，火车这么多，好分辨的颜色不多，肯定会有接近的，到时候旅客因为无法分辨清楚颜色而乱坐火车不是更麻烦吗？”

但东京火车站的领导者敏感地意识到月台更改颜色，打破常规习惯所带来的好处，于是坚定支持更改月台的颜色，并且想办法将月台的颜色区分开，给旅客带来方便。

这就是打破常规习惯的做法。常规习惯若能好处连连，我们当然要坚持，若是接连产生麻烦，那就要想办法解决，不能因为已经形成习惯就得过且过。作为企业的领导者，要更加坚定地改掉不好的习惯，将这些影响企业发展的毒瘤尽早剔除，引领企业走上良性发展的轨道。

用广角镜看世界

田忌赛马的故事人人皆知，为了帮助田忌取得和齐威王赛马的胜利，孙膑采取下等马对上等马、上等马对中等马、中等马对下等马的计策，一举扭转了田忌之前的颓势，战胜齐威王。

孙膑生活于两千多年前，那时候只有谋略、计策的说法。按照现代人的思路，孙膑采取了完整的系统思考的方法，在马匹实力等条件均无改变的情况下，对现有资源进行系统整合，将劣势奇迹般转化为优势。

其实，任何一家企业想要持续发展，都需要领导者给企业安装“增长引擎”。这个“增长引擎”就是将若干经营要素融合在一起，构成一个环环相扣的系统，这个系统会不断自我增强，从而使公司不断发展壮大。

因此，现代企业更需要善于系统思考的领导者。系统思考可以使领导者更加清楚地知道与先进管理理念之间的差距，提高从全局着眼观察事物的能力。

系统思考看似复杂多变，其实就是让人们拿着广角镜观察世界，通过放大观察的角度来增强对世界的认知，最终帮助领导者认清事物整体的变化，了解应如何有效地掌握变化，开创新局面。

美国通用汽车公司曾一度陷入经营危机，高端产品竞争不过欧洲定制型汽车公司，中端产品竞争不过欧美众多大品牌公司，低端产品的市场也被日韩企业占领了。在企业岌岌可危时，通用公司制定了“先挽救低端产品市场，再重新进军中高端产品市场”的战略。

低端汽车市场向来是日韩企业的天下，尤其是日本。为了学习日产汽车超高水平的精密度与可靠性，通用公司买来数辆本田、丰田、三菱、尼桑等品牌的汽车，然后组织工程师进行拆解，以了解其装配流程。

通过拆解，通用汽车公司的工程师发现了日产汽车与众不同之处：汽车发动机盖上有三个地方需要用到螺栓，日本汽车用的是型号完全相同的螺栓，而美国汽车使用的却是三种不同型号的螺栓。在汽车其他部位也发现了此类问题，日本汽车整体协调性非常高，而通用汽车就像是拼凑出来的一样。

出现这样的情况并不奇怪，日本汽车公司是由一名设计师负责整个引擎或范围更广的装配。而通用汽车公司负责零部件设计的竟然有五个工程师小组，每个小组只对自己的工作负责，从不协作沟通，因为他们都认为自己的设计是最好的。

这样的情况导致通用汽车的装配效率很低，还增加了工作成本，并给日后维修造成了很大不便。此外，因为各工程师小组彼此不合作，导致通用汽车的性能无法做到最协调的状态，返厂率非常高，这也是即将拖垮通用汽车公司的元凶。

通用汽车公司的每个部门都是“各扫门前雪”的思维方式，他们完全忽略了公司的整体布局，没有做到用广角镜看世界。

作为公司的领导者，想养成系统思考的习惯，用广角镜去看世界，必须时刻提醒自己做到下面三点：

1.防止分割思考，注重整体思考

各部门都埋头苦干，奋力想将自己的事情做好，认为这就是对企业最大的贡献。但随着现代企业的自动化程度越来越高，良好运作的企业只有拼命三郎的作风是不够的，各部门相互之间的沟通愈加重要，每条生产线上的分工愈来愈细，而由许多流程串联而成的生产线也越来越多。因此，作为领导者，时刻都要以整体性思维来经营管理企业。

假如，企业的生产设备进行了更新换代，一共形成了10条大型生产线，设备的安装和调试也已完成，人员也进行了精心培训，投入生产后，每条大型生产线由100个岗位整合串联而成，每个岗位的可靠性高达99%。这是不是看起来非常美妙了呢？因为很多人会说：“这样可以啦，哪里能达到100%的可靠性呢！”好！现在我告诉你，系统可靠性工程理论认为：整条生产线的可靠性应等于各个环节可靠率的连乘。就本例来说，100个99%连乘，得到的结果约为36%。这就是一条大生产线的可靠性。36%的可靠性意味着什么？每生产三个产品，就会有两个是不合格的。如果你是另一家公司的领导，你会和一家生产可靠性仅有36%的企业合作吗？

因此，作为企业的领导者，绝不能只看眼前，而要看得长远，要考虑每个环节对整个系统的影响。想成为卓越的企业领导者，你的企业中的任何一个环节的可靠性必须达到100%，没有商量的余地。

2.防止表面思考，注意本质思考

能否透过现象看到本质，是衡量企业领导者能力高低的一个标志。社会变化万千，竞争异常残酷，问题层出不穷，难题接二连三，如何化解危机？如何解决矛盾？如果只是看到事情的表象，就像乱拆毛线团一样，只能越拆越乱，最后成为一个死结。

人的大脑是有惰性的，只对变化幅度大的事情敏感，而对缓慢变化的事情会一带而过，认为不会形成危机或是距离危机尚早，于是错过了防患于未然的好时机，最终给企业带来难以挽回的损失。透过现象看到本质，就是要看到事物最核心的问题，这样才可以做到未雨绸缪。

3.防止静止思考，注意动态思考

企业是社会组成的一部分，不是孤立存在的。对外，企业要时刻保持与社会、行业的信息交换；对内，企业要组织好人力、物力、财力资源的分配。因为世界是变化的，信息每时每刻都在变化，这就要求领导者在思考问题时，不能用静止的眼光看问题，而要做到动态思考问题。

是做“大哥”还是做“领导”

现实中，很多管理者没有建立科学的管理体系，仅凭“江湖义气”带队伍，给企业发展留下了巨大的隐患。之所以会有“义气型”领导，是因为中国人向来将“义”看得很重。“君子义以为质，得义则重，失义则轻，由义为荣，背义为辱”，就是古代中国人对“义”的最好诠释。

但江湖义气毕竟只适用于传说中的江湖，而现代社会纷繁复杂、变数不断，“义”已经脱离了原有的定义，演变为盲从，缺乏理性，与制度、人性背道而驰，对个人和社会的危害都在逐渐加剧。

在一些中小企业中，身居要职的往往是老板的亲朋好友，他们仰仗着和老板的特殊关系，在企业中趾高气扬，不服从企业的管理制度，恣意妄为，还随意指手画脚，干扰其他员工正常工作，这都是在现代企业不可容忍的事情。如果领导者希望把企业做大做强，就应该立即制止导致企业混乱的所有做法，将不能满足企业需要的人全部清退，不管是什么关系，决不能心慈手软，因为领导不是“带头大哥”。

如果你不清楚怎样才算是“义气型”领导，我们来看一看他们的具体特征：

（1）凭借第一印象来判断他人的品行，武断做出判断，又武断给出结论。

（2）做事豪爽，雷厉风行，但感情用事，缺乏原则，更不懂得和下属沟通。

（3）意气用事，对于看不惯的下属，没有丝毫容忍心，没有理由地进行贬低甚至攻击；而对于自己青睐的下属，容忍度极高，无论做什么错事都能睁一只眼闭一只眼。

（4）建立小团体，刻意谋求小团体利益，而忽略大多数员工，以维护小团体利益为最高任务。

（5）将个人恩怨凌驾于企业制度之上，喜欢一手遮天的感觉。

总之，“义气型”领导虽然是制度的建立者，却不能以身作则遵守制度，常以“一言堂”的方式将制度推翻。

《三国演义》中的诸葛亮，是治军严明、谋略出众、忠君爱国的典范。诸葛亮出山后，历经大小战争无数，建立了赫赫威名。刘备临终前，特意嘱托诸葛亮说：马谡言过其实，不可重用。诸葛亮表面同意，但心里对马谡依然很器重。在重兵南下征讨孟获之时，基本都是和马谡商议计策，别人只负责冲锋陷阵就可以了。