第2章 优秀的管理者是真正的管理专家(1)

在阿波罗神庙刻着一句箴言“认识你自己”，这给了人们无数的智慧和启发。这句话也为管理者开启了一扇智慧之门：要充分认识自己，要摆正自己的位置，要知道自己的地位与使命。

做管理，必须懂管理，懂管理，才能做好管理。不懂管理而去管理，等于“知其然而不知其所以然”。成为管理者，并不意味着拥有更多的权力，而是表示你将承担更多的责任，意味着自己管理自己的开始。

1．管理没那么神秘莫测

究竟什么是管理呢？一些管理学课本上是这么定义的：管理是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、指导与领导、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。这个定义，综合了众多管理学家提出的管理概念，也许是最全面的，但也地地道道是一句“正确的废话”，除了考试的时候有用，对于一般的管理者来说，知道也好，不知道也罢。

与这个“官方”定义相比，那些实干家给出的定义，似乎更能体现出管理的实际意义，尽管他们对管理的认知看上去有些片面，他们的说法有些直白：

●管理就是做人做事，做人要搞好人际关系，做事要提高工作效率；●管理就是让一群平凡的人，做出一番不平凡的事业；●管理就是借力，发挥大家的能力，实现自己的理想；●管理就是让人做事并取得成果；

●管理就是把复杂的问题简单化；

●管理就是发布可执行的命令；

●管理就是不断改进工作；

●管理就是抠细节；

●管理就是激励；

●管理就是服务；

●管理就是沟通……真正的管理高手，很少有“科班”出身的，他们大多是通过工作实践磨炼出来的，那些管理专业毕业的佼佼者，未必就能当好一个管理者。管理是实践的艺术，不是科学的知识。因此，这些管理者们管理工作的体会和感触，可以说都是一些最朴实、最实用的经验。

可以这么说，高深莫测、晦涩难懂的管理学原理，不能直接用来指导管理工作，我们要做的是把它简化，简化成最实际、最实用的，能够拿来就用的方法和技巧。

小案例

一个工作异常勤奋的农夫，在辛勤地努力了30年之后，终于实现了自己毕生的最大理想，拥有了一座属于自己的牧场。牧场正式开张的那天，不少的亲戚朋友前来道贺，并且分享着牧场美丽的景色。在闲聊的时候，一个朋友问他是否给牧场取好了名字。他眉飞色舞地回答：“说到名字，可真是太激动人心。我的儿子说用他的名字‘汤姆斯’，我的女儿坚持用她的名字‘赛琳娜’，我太太觉得一家人在这里生活得非常幸福，就提议取名叫‘幸福’牧场，而我这辈子就靠着这个梦想活过来的，现在我终于实现了自己的梦想，我想取名叫‘梦想’。最后我们达成一致，将牧场取名为‘汤姆斯赛琳娜幸福梦想牧场’，怎么样，名字好听吧？”

客人说：“名字真的是太棒了，可是我怎么看不见你饲养的牲畜呢？”他回答道：“嗯……以前的确是有，不过自从我给牧场取了名字以后，那些牛呀、马呀因为受不了在它们身上烙那么多字的烙印，全部给烙死了。”

复杂的名字是会害死牛，害死马，复杂的管理会害死人，害死企业。做企业，有时候就像找对象，总是抱着十全十美的想法，永远不会尽善尽美。

为什么现在很多管理者活得那么累？为什么他们的身体总是“罢工”？原因之一，就是他们把管理工作做得太复杂了--不管是总结，还是报告，或者报表，动不动就几十页、上百页，不是一二三四，就是首先其次再次，要么就是什么工作都亲自上阵，结果把能者多劳变成了能者多“病”、能者多“累”。

事实上，管理者们根本没必要这么辛苦，简单才是真正的管理艺术。怎么才能实现简单制胜呢？这就得说到管理的真谛。

抛开西方的管理学，从我们的老祖宗那里，完全可以找出答案。在古汉语中，“管”是一种乐器，像钥匙，因此就有约束、控制、掌管的意思；“理”是加工、雕琢玉器，后来把对老百姓的治理也叫“理”。形象点说，“管”好比吹笛子，不仅要动嘴，还要动手，相互配合，才能吹出动听的旋律；“理”就像雕琢玉器，每块玉都有其自己的纹理，因此必须采取正确的方法，否则，不仅不能治玉，反有可能废玉。

把两个字连起来，我们可以把“管理”理解为建立行为规范和遵循自然规律的结合。实际上，应当叫做“理管”才对，“理”在前，“管”在后，没有“理”，就谈不上“管”。就像大禹治水一样，他用的方法就是“理”，即遵循“水往低处流”的道理，采取疏导的方式，而不是用堵塞的方式来“管”。

从这个角度上来说，管理的真谛在“理”不在“管”，也就是在于“理事”，而不是“管人”。作为管理者，你的职责是建立一个兼顾公司利益和个人利益、使责权利三者相互平衡的游戏规则，并且让每个员工按照这个游戏规则自我管理，通过员工的“自我承诺”，主动、自动地为公司创造价值，实现没有管理的管理。这才是管理的最高境界。

2．要当“正规军”，不做“土八路”

在很多公司，特别是小公司，中层管理者是儒商、科班出身的少得可怜，他们大多数都来自“地方武装”，是“土八路”出身，要么是因为销售业绩好，当了管理者，要么是因为在一线的生产工作成绩突出，被公司提拔成了管理者。他们有技术、有经验，也有一定的文化水平，但不懂什么高深的管理理论知识，甚至对管理一知半解、一窍不通。

他们在开展经营管理时，往往受到自身认知的影响，管理手段生硬，不懂得珍惜人才、关心人才，因此显得缺乏个人威信和人格魅力，完全靠管理职权和机会主义行事，很容易出现管理不善、经营不当的情况，遇到问题的时候往往手足无措，无从下手。

小案例

原来担任管理部长的被称为降低成本的专家的山中先生，因为过去的工作业绩，被调到了机械事业部，荣任事业部长。根据对市场需求的调查，山中了解到即将推出的新产品，如果想提高市场占有率，必须降低20%的成本。因此他提出了一个“320攻坚战计划”，要在三个月内降低20%的成本。

方针之一是“彻底加强库存管理”，物资部的铃木科长被指定为主要责任人。铃木对山中说：“部长，对于彻底加强库存管理，我决心尽全力完成目标。不过这还需要您多加指导。我虽然对库存管理多少了解一点，但对于管理的认识还有些模糊不清……”

山中说：“铃木啊，关于加强库存管理呢，你去仓库看看就明白了。简直是惨不忍睹！上一任科长--我们不去谈他了，这次可就靠你了，我对你可是抱有很大希望的。你先去好好查一下仓库，把问题找出来，加以整理，分析原因，考虑对策，一定要控制住目前的局面。这就是基本……”

铃木多少有些失望，但还是坐在那里听着，等着部长的下文。山中说：“所谓管理么，就是刚讲过的，要通过严格制定计划把工作控制起来。你也都知道的，就是进行Plan-Do-Check-Action循环。总之，尽你的全力干吧，仓库的工作就全靠你了！”山中部长就此打住了话头。铃木在脑子里思索着：难道管理就是PDCA的循环？他还是似懂非懂，但也感到一切都得靠自己来。

铃木有四个下级，各自分管着一摊工作。他信心十足地向下级们传达了加强库存管理、库存降低到15天的方针，并要求他们配合自己。但是，下级的反应跟他向部长请教时一模一样：“系长，我们怎么才能把库存量从45天降到15天呢？”“加强管理，加强管理，我们一直都在加强啊。”“加强管理，重点是什么呢？”大家的提问像连珠炮一样。

铃木忙说：“请大家先等一等，给我一些时间。两周之内，我一定拿出一份具体的执行计划来，包括你们问的所有问题。到那时候，我再给你们详细说明。”别看他回答得非常干脆，他的脑子里确实一片糊涂：到底该怎么管理呢？该怎么进行管理呢？又该怎么向大家解释呢？

很多的“土八路”管理者，总会以自己的理念实行企业管理，难免出现这样的情况：因为有人迟到了，就是急急忙忙制定一个上下班考勤制度；因为发现有人在生产车间吐痰，就制定了一个卫生管理条例；发现公司最近一段时间用车油耗多了，隔天就弄出一个车辆使用管理规定来……总是在“头痛医头，脚痛医脚”。这样的制度、规章、规范、条例、守则、规定，十有八九是起不到预期的作用的，有的甚至会起到副作用。

这种情况在很多公司都是司空见惯的。不是制度不好，也不是出发点不对，关键是问题出在了管理思想上，甚至是管理者本身根本不懂管理。有些管理者认为没有必要懂什么管理知识，其实不然。不管是生产一个产品，还是操作一台机器，或者制定一个制度，背后都有一个原理。

要想做好管理，就不能以“土八路”自居，虽然说，凭着过去的经验或道听途说获取的管理方法，也能够“打胜仗”，但这往往不具备可复制性。在现代管理工作中，如果还是以身为“土八路”为荣，还是凭借自己的经验及脑袋去应对，难免会出现各种差错。

不要以为你手底下有几个人，你就可以叫做管理者。彼得·德鲁克曾表示，这是一个知识型社会，未来一定充满知识型人才。作为管理者，一定要明白，管理者也应该成为一个知识型的管理者。

作为管理者，对于组织管理、成本控制、财务管理、物资管理、工商管理、质量管理、人力资源管理等方面的知识，不必精通，但求略懂。这样才能更好地选择正确的管理工具和管理手段，应对变幻莫测的现实管理工作，并且通过掌握的管理理论，建立一套适合本公司的、可以复制的管理体系，这才是一个优秀管理者的必备素质。

3．管理者是个什么角色

作为管理者，你知道你会经常犯哪些错误么？

（1）觉得“县官不如现管”，认为自己拥有极大的权力

你一定要抛开这个观念，你要知道，不管是升上来的还是“空降”的管理者，都需要处理和下属、老板、同事以及公司内外的其他人的关系，那是一份压力很大、任务很多的工作，乱用权力，只能反受其害。

（2）权力来自位置

其实不是这样的，比如说你要求员工做事情，他可能对你爱搭不理，而且员工越有能力，越特立独行。只有你尊重他们、信任他们，向他们展示你的能力和品质，他们才可能接受你的领导。正如美国管理学家巴纳德说的那样：“一个管理者管理权威的有无及其大小，不是取决于上级的任命而是来自于下级的认可。”

（3）控制员工

管理者的安全感不能靠要求员工绝对服从获得，最重要的是，你应该学会培养他们的责任感，否则他们就不积极、不主动，不会好好完成工作。

（4）过分注重跟员工拉关系

在一个团队中，你不可能通过一个人影响其他人，你只能通过团队的力量来影响某一个人的责任感和价值观，与其拉关系，不如创建团队凝聚力。

究其原因，是中层管理者们对自己的定位不够准确，不知道管理者应该是一个什么样的角色，不知道怎样做才算是一个合格甚至是出色的管理者。

基本上，所有的公司都有这样三个组织层次，一是决策层，可以把他们称为领导，二是执行层，也就是中层管理者，三是操作层，就是在一个公司占绝大多数的普通员工。如果把一个企业看成一个人，决策层的领导就是大脑，思考企业的发展方向，决定企业的经营战略；中层管理者就是脊柱，通过发达的神经系统，协助大脑传达和执行命令给四肢，也就是基层员工。可以说，中层管理者就是高层领导的替身。

对于管理者的角色，管理者角色理论创始人亨利·明茨伯格，通过对一些管理者的研究，我们可以这样简单地理解管理者的这些角色：

（1）挂名首脑

作为一个部门的“头头”，你必须行使一些礼仪性的职责，比如参加一些社会活动，宴请重要的客户，主持部门甚至是公司级别的聚会或者会议。

（2）领导者

管理者有责任对所在部门或团队的成败负责，需要和员工一起工作，并通过共同努力保证完成工作目标。

（3）联络者

在工作中，你有责任和员工、公司内的工作小组、公司的外部利益相关者建立良好的关系。

（4）监督者

你需要持续关注企业内外部环境的变化，并注意收集各种对企业有利的信息，根据这种信息，识别企业生存环境中存在的潜在机会和危机。

（5）传播者