第6章 凝聚力与执行力(4)

每天上午11点和下午4点钟，他就会叫上团队成员下楼喝咖啡，很随意地聊天，什么内容都可以谈，好像不是在工作，而是一次闲余时间的聚会。起初大家对此还有点意见，觉得这人脑子有病，或者有什么企图。但是后来，也跟着喝去了。

在这个过程中，交流就会非常丰富，从项目的管理到设计方法，从技术发展到风土人情，几乎无所不包。也是在这个过程中，他增强了团队成员间的互相理解，活跃和轻松了团队的气氛，而且体现出了他很好的管理素养，展示了不凡的人格魅力，让大家在努力工作的同时，又对他非常感激。对于这个人，我至今还对他有着很深的印象，很想把他挖到我的公司担任项目负责人，去带领一支团队。但是很可惜，任人抛出万金，他就是纹丝不动，毫不动心，对于那家公司，他保持着十分强烈的忠诚，这是更让人敬佩的一点。团队成员的构成必须合理，不是说你找一帮人聚在一起工作，就可以称之为团队了。他们之间应该是能相互负责的、具有共同的目标和共同方法的、有互补技能的一些人。

在一家公司，曾经有一个六人的团队，虽然大家的能力相差很大，但从来都是相互合作，优劣互补，没有任何人会受到其他人的歧视。大家在开小组会议时，畅所欲言，对问题的披露没有任何阻力。

你会说，这很好啊！真是一个完美的团队！但是等等，有一个奇怪的问题你还需要知道，每次有项目经理在的会议，大家都不想说任何话，几乎是每一个人都不想说话，等到经理把事情布置完毕后，散会走人，在会后也基本上不提这次开会的任何事情，就好像这个会议，根本没有开过。

为什么会有如此大的差别呢？原因有两个：这个经理在每次开会前，必做一件事，就是将每个人都批评一番，而且是按照顺序来，不批评他就不讲后面的问题。这成了每次他来开会的必做功课。在这样的会议上，大家都当了一回牛鬼蛇神，个个“罪孽深重”。批评完了以后，经理再按照顺序来询问这些成员有没有什么问题，对工作有什么想法，对于项目是怎么看待的，再让他们提建议。这时还有什么作用呢？每个人都想早点出来，当然什么问题都没有了。这种会议，大家什么都没听进去，所以自然也就什么都不记得，至于工作，大家会想：我受的委屈够多了，工作就暂时放下吧，反正下次不管做得怎么样，还会上来就挨批的。

这种团队会议的无效性，由此可见一斑。对于这样的经理人选，至少我是不用的。对于团队来说，这样的带头人不但不是助力，不是权威，反而是降低战斗力的“毒品”，很容易就将团队的氛围搞得一团糟，让属下个个看不到希望，也就没有人为公司尽力奉献，因为人人都有离心，谁也不想在这里有什么长远的事业规划。

执行力

执行力是团队效率的基础，你找一帮人为你工作，结果你的想法执行不下去，团队决策无法贯彻为有效的行动，还谈什么业绩呢？这个团队就失去了最基本的价值。

要保证执行力，有三个核心环节是最重要的：做正确的事（战略的流程），用正确的人（人员的流程）和正确地做事（运营的流程）。

团队的执行力，说白了就是将战略与决策转化为实施结果的一种能力：你制定了一项目标，决定了怎样去做，然后一帮人替你去实现，而且是有效地实现。大凡成功的企业家和团队带头人，对此都有过自己的一些定义，但说一千道一万，执行力的根本宗旨都不会变。

通用公司的前任总裁韦尔奇曾经认为，团队执行力就是“公司奖惩制度的严格实施”。奖惩，恰恰是为了保证将决策化为正确的结果。联想的柳传志认为，想保证团队执行力，就需要“用合适的人去做合适的事”。这么做，也是为了让决策得以贯彻执行。如果你还觉得不甚通俗，我们也可以这样理解：当上司下达了指令或者要求后，迅速做出反应，将其贯彻实现或者严格执行的能力，就是执行力。1.执行力的贯彻，沟通是前提。

没有沟通，就没有对于决策和命令的理解。首先，有一个SMART原则：（1）执行的目标必须具体（Specific）；（2）执行目标必须可以衡量（Measurable）；（3）执行目标必须可以实现（Attainable）；（4）执行目标必须和其他的目标有相关性（Relevant）；（5）执行目标必须具有明确的截止期限，而不是无限期（Time-based）。SMART原则表明，在执行力得到贯彻之前，我们需要了解一个沟通的前提，即，让下属执行的目标，必须符合以上五点要求。你不能拿着一份模棱两可的计划朝他的桌子上一扔，就让他去自行处理；也不可能提出一项根本不可能完成的任务，或者没有期限的一个业务去让他做。除非他是外星人，或会读心术，能够猜透你的心，否则执行将成为空中楼阁。

沟通会促进理解，才会产生好的执行力。团队有一种好的沟通氛围和方法，也就成功了一半甚至更多。因为通过沟通，团队成员就可以群策群力，集思广益，在执行的过程中明确职责，分清你我，并紧密协作。通过这种自上而下的合力，使得决策的贯彻更加顺畅。

2.协调是执行到位的手段。

内部资源必须得到协调统筹，因为一项好的执行往往需要一个公司至少投入80%以上的资源。那些执行效率不高的公司，它们的资源投入甚至达不到20%。所以才产生了世界级公司和乡镇企业般如此巨大的差距。

我们可以举一个例子。一块石头如果只是放在平地上，它只是一个死气沉沉的物质，除了绊路人一跤，让人觉得很讨厌之外，它什么都做不了。但如果把它放到悬崖上，然后让它掉下去，产生的能量将是摧毁性的。石头没有变，位置变了，作用就大不相同。其性质，就是集势的结果，将资源充分调动到某种集中的战略上，从上到下一个方向，就是团队的集势，可以很快达到事半功倍的效果，产生团队的高效率。

3.执行的反馈是效率的保障。

执行得好坏不需要过问吗？当然需要，而这要经过精确的反馈来得知。执行的结果怎么样，我们通常要看市场或者业绩调查部门的报告。这里面，又区分为市场被动反馈和市场主动调研，通过这些手段，用具体而且细致的数据来展示执行的效果。

在这个基础上，我们又从数据形成的曲线中对业务的具体细节和改进的空间进行了解。比如，产品销售的走势，或者市场占有率等情况，从而回过来帮助进行更好的决策，改进执行的方向，用以趋利避害。

4.考核责任心应该覆盖于每一个环节。

有人问我：赵老师，考核我们也做了，但结果还是不好，执行得一塌糊涂，并且查不出原因。我去他的部门一了解，发现问题其实很简单。他确实做了考核制度，但粗而不细，只充门面，没有实际效用，因为他对流程的环节监控没什么概念，也没有任何制度部署。

公司的战略目标以及各项管理制度的成效应该通过绩效的考核来实现，而不应仅仅只是单纯地对员工的行为进行道德上的约束，不然就只能像小学生做错数学题一样，你批评了，告诉他这样做不对了，但是下次他还会犯错。说到这里，其实就是奖惩制度，而且是一种在阳光下进行的奖惩制度，明明白白，事无巨细，细化到每一个环节，才不会使得执行做了无用功。出了问题，能通过这项制度迅速找出原因出在哪里，责任人是谁，然后加以改进。我比较认同的做法是，像很多人力资源管理者通常会制定目标协议书，这就是利用企业生产管理中的关键绩效指标来管理团队，约束团队的执行力，执行效果非常好。目标协议书之所以这么成功，主要是因为它是以法律依据来制定明确当事人的责任，并且综合主要业绩、行为态度、个人技能素质和能力等各个方面来评价成员个体的执行能力，这样做就使得每个环节都没有遗漏。

还有，像奖金、工资调整、轮岗、评选优秀、储备人才的培养等，都可以作为奖惩的手段使用。同时，我们又必须实行一定比率的淘汰制。虽然这个人比较优秀，但他如果在这个团队是最不优秀的，长期没有提升潜力，就必须淘汰，从而以考核来增加团队质量，不停地向高处迈进，锻造更加强大的团队。

1.执行的决心是执行力的基石你没有决心，狐疑犹豫，员工就瞻前顾后，他们始终在观察你。如果你顾小忘大，优柔寡断，就别指望手下果敢干练。在管理执行的方面，团队领袖的决心甚至比管理的细节还重要。有时候，魄力和决心的确远胜过技术。这就是我们本章一直强调的，团队荣誉感和足够强大的团队精神，做事的勇气和一往无前的果断力，这些是一个人能够管好一个团队真正永远不可或缺的素质。

在一次培训课上，有位公司干部让我用一句话总结执行，我当时用了开门的动作进行描述：成功就像一扇闭着的大门，如果说战略决策这把合适的钥匙已经找到了，而且握在你的手中，那么，把钥匙插进去并朝着正确的方向旋转将门打开的过程，就是执行。

对管理菜鸟来说，值得突出强调的是，如果你带领的是一个执行力缺乏的团队，它一般都会暴露出下面这四类的问题：人员问题：下属缺乏贯彻执行的能力。

结构问题：执行结构过于复杂，不适合贯彻和执行命令。

士气问题：下属缺乏贯彻执行的原动力与欲望，或者下属在贯彻执行时的态度一点都不端正。

团队文化问题：这个团队缺乏明确的奋斗目标或者奋斗理念。

因为对于每一个团队来说，它都有自己的核心班子，比如辅助经理进行管理的副经理、助理人员等。这个核心班子的结构搭建，不是你想设就设，或者想怎么搭配都可以的，既不能过于简单，也不可以过于庞大复杂。这其中有一个制定标准，也就是说它需要根据整个团队的人数以及待执行的任务的难度来确定。如果一个团队的人数偏少，要完成的任务又相对比较容易，它的执行结构就不应过于复杂，就像一个团队需要一只水壶，但是要反复经过盖章、审批、备案，那这把水壶估计到明年也买不回来。所以，这时产生的问题就是，上司的精神与指示或者公司的战略决策，只是很好的部署罢了，却不能非常及时地执行与贯彻下去。相反，如果一个团队人数多任务重，执行结构太简单，问题仍然很严重，因为这会让下属员工在执行任务的时候目的不明确，似乎每个环节自己都可以插手，也可以随时让另一个人接手，而且任务过于繁重，个个出力不讨好，最后就是给你撂挑子。所以，这是我们特意要说明的，你要想成为一个具有高执行力团队的带头人，必须掌握好结构复杂或简易的度，在这方面先给自己加把牢固的锁，以免在团队还没上路时就犯下致命错误。

保障执行力到位的10个大步骤：第一步，制定战略规划：确立团队发展方向，增加向心力。第二步，设计组织结构：分清职责，明确分工。第三步，编制岗位说明：做到考核有据，奖惩有章。