第2章 不懂和成本赛跑的企业，永远也跑不赢(1)

成本降一成，利润翻一番

成功的企业家会把降低成本看成企业成功之道。

比如，金融帝国花旗银行的CEO桑迪就是一个压缩成本的好手，他甚至会对一张纸的浪费暴跳如雷。对于他能看到的每一件可能浪费成本的事情，无论大小，他都要雷厉风行、不顾一切地砍掉。

成本是企业维持简单再生产的补偿尺度，在一定的产品销量和销售价格的条件下，产品成本水平的高低不但制约着企业的生存，而且决定着利润的多少，从而制约着企业扩大再生产的可能性。

当然，企业家应既看到耗费，又重视收入，这是对成本性质完整的理解。在商品生产条件下，耗费和收入是对立统一的。任何耗费总是个别厂家的事，而收入则是整个社会的标准。

因为一袋洗衣粉不可能卖到一架飞机的价格。耗费的大小决定着利润的大小，这就迫使商品生产者不得不重视成本，努力加强管理，力求以较少的耗费来获取最大限度的利润。

我们习惯把1看作利润，9看作成本，10看成收入。10-9=1，收入-成本=利润，这就是企业的管理公式，这就是企业管理者必须高度管理的数字。

数字1是利润，是1成，也就是10%，为什么只有10%，全世界500强企业平均利润只有11%~15%，说明我们企业的利润真的来之不易。

成功的企业家都会这样想，对企业而言，开源和节流同样重要，很多决策都要谨慎，每一次开支都要当成投资，以数字考核并衡量一切。节约和公司的制度紧密相连；当节约成为公司制度的一部分，成为公司的企业文化，执行就是必然。企业家每天必须聚焦的数字就是10-9=1，增10降9。企业管理必须是数字管理而不是语文管理。

事前控制比事后算账更重要

降低成本应当做好事前控制，而不是事后算账。因为企业最大的成本是投资成本。固定成本看起来是不可变，实际上是相对的，在形成之前完全可以控制。事前的成本控制，即在经营活动之前，为确保事前的成本得到控制而建立起来的成本控制制度。要把降低成本的大文章做在前面，从源头抓起，从建设项目立项、制订设备采购计划开始。根据需要确定项目规模、设备水平。要牢牢树立任何成本都是可控的观念。在企业里广泛开展节约活动是非常必要的，既降低了成本，又培养了职工的节俭精神。但仅此还不够，更重要的是企业领导者要高度重视事前控制，把住"病从口入"关，用大手笔做好节约的大文章。

在事前进行的预防性成本控制，首先要根据成本习性把企业的全部成本分为可变成本和固定成本两大类，然后根据不同类型的成本采用不同的成本控制制度进行限制、监督和调节。在实务中，对于变动成本通常通过编制弹性预算进行事前控制。对于固定成本，在实际工作中可按酌量性固定成本和约束性固定成本分别进行事前控制。

对于一些业务宣传费、培训费等伸缩性较大的成本，可由企业管理者根据不同时期的财力负担能力确定其开支金额的大小，对于这类成本的事前控制，主要是通过分项目，事先制定一个固定预算，确定一个总金额，作为事前控制的依据，或是通过编制零基预算的方法来加强事前的成本控制，从而增加企业利润。

而对于折旧费、水电费等可约束性的成本，企业管理者的决策行动一般不能改变其数额。因此，对于它们的事前控制，主要应放在它们未确定之前进行，对约束性固定成本中的资本性支出，可根据支出预算中的数据，分项目制定固定预算，作为事前控制的依据。如企业计划在预算期内购置新设备，就要按此项目分别编制与此有关的固定费用预算，如折旧费、保险费、财产税、水电费等，作为今后控制实际发生数的标准，其他非资本性支出的约束性固定成本，可采用编制零基预算的方法加强事前的成本控制。

管理者必须抓住的几个重要指标

管理者看懂了资产负债表、利润表和现金流量表等三张表以后，如果再牢牢抓住下面几个指标，那么工作就会井井有条，毫厘难逃。

1.利润

企业应该先弄清楚"营收"、"毛利"、"净利"这三个名词，免得被数字给牵着鼻子走。相反地，有些企业常是自愚愚人地对外大肆宣传营收（实际收入的金额），但对毛利乃至最重要的净利（真正赚的钱）却是避而不谈。

2.现金

很多骄傲的企业家都不是因为销售问题而出现状况，而是花钱没有控制，不知账上有多少现金，现金流一旦被阻断，随时都有可能被一刀毙命。

3.损益平衡点

随时掌握公司的损益平衡分析，了解月营业收入要多少才能收支平衡，心中随时有数，便无须等到财务报表出来才知有没有赚钱。

4.库存

为了维持一定的营运活动，大部分的企业或多或少都有存货，但要适当。存货是要成本的，多一天存货，就多一天现金支出。但若抓得太紧，不仅原物料与生产无法正常衔接，更糟的是客户可能就一去不复返了。

5.订单和退货记录

企业订单若未及时处理，误了交期，恐得面临赔偿的问题。盯紧订单才能实践营收；有了订单，却频遭退货，表明质量管理有问题，不只造成损失，长此下去必将声名扫地，淡出市场。

6.员工数

企业组织常在不知不觉中变大，但收益和利润增长未见得成正比。有些经理阶层常以直接管理的人数多寡作为自己在组织里重要性的依据，如此"大头病"换得的是人事费用只上不下。

7.产品销售量

市场占有率与产品调价关系是否得到有效及时掌控；如果企业家只看营收报表，这中间势必潜藏很多漏洞。例如，某公司虽然营业额不断提高，但销售量却在下跌，市场占有率在萎缩。营收之所以增长，是因为产品调整价格的关系。因此，企业家还要定期查看销售量，才能如实掌握公司业务状况，盯紧利润。

实施全员成本控制

在一个企业中，各个部门、每个员工都是成本控制者，又都是利益创造者。成本管理不单纯是核算部门的事情，而是企业所有人员的职责，必须逐步实现成本管理由财务部门控制向全员控制的转变。要让团队的所有人明确：不能只追求局部的利益，而是要追求整个组织全局的利益。

企业管理者需要在企业树立全员成本观念。

R公司是一家减价会员店，不断削减成本是该公司一贯奉行的原则和理念。该公司削减了中间商、售货员和多余的包装处理，这其实就是一个潜在的赢利大仓库。如果有哪一个顾客购买了很大批量的货物，那么该顾客就能从它这里得到很实惠的折扣价。这样一来，一个多赢的局面就在该公司、顾客与供应商之间形成了。

因为减少了产品的包装，从而给供应商减轻了很多负担，也少了很多没有必要的麻烦，这样就使产品的价格大大降低了。如果供应商拒绝，就不购进其货物。因此，顾客在购买过程中始终有一种发现的喜悦。可能需要的并不总是有货，不过一旦有货，就非常划算。这种方式运作良好，使该公司根本没有存货费用。商品如果没有接着订货，一般几个星期就销售一空。

每当进驻一个市场，该公司就会将大量的会员卡销售给消费者和未来的顾客，销售会员卡所得来的这笔资金可以先用来支付会员店的建设费用。更有甚者，直到公司将早期投资2500美元的人们都变成亿万富翁之后的今天，该公司的年报依然是用一般复印机打出来的。总经理在办公室还保留着他学生时期用的书架：用砖头架着两块木板。

只要你有机会降低成本，就不要错过这次机会，不但不让你自己错过，也要让你的员工不要错过。任何降低成本的措施都非常重要，只有将成本降到最低，出售的产品才最具有竞争力。因此，每一个企业都应该培养全员成本意识，每个员工都应该拥有清楚的"成本意识"概念，包括降低经手的各项材料成本、人工成本、制造费用、营销费用等。

树立全员的成本观念，就需要想方设法地培养员工的成本意识，能够使他们从老板的角度去思考问题，比如说，钱从哪里来？应该怎么用才能最节省？要让全体员工意识到成本控制的必要性和合理性，从而相应地在日常工作中时刻牢记成本控制的准则，在工作过程中作出成本控制的决策。

在传统的成本管理中，它注重的只是企业内部的产品生产制造过程，但是它没有涉及企业成本发生发展的全过程。"现代管理学之父"德鲁克提出"在企业内部，只有成本可言"这样的观念。企业员工应提高对"成本"概念的认识，在自己的工作岗位上切实把握好成本的控制，才能达到增强竞争力和扩大市场份额的目标，继而实现企业的预期利润。

强化员工效率意识

单位时间内完不成相应的任务，就不能更好地体现本来或预期的价值。也就是说，只有高的员工效率才有可能产生高的企业利润。

那么，企业管理者应该怎么样强化员工效率意识，增加企业利润呢？

1.选择合适的人进行工作决策

在对工作作出决策时，应该选择有相当技术能力或业务能力的员工进行决策。一些员工由于技术或经验的欠缺，在进行决策时，会对工作造成错误的指导。如果方向错了，做再多的工作也没有意义。

2.给员工思考的时间

公司在做一件事情之前，如果决策层没有认真地进行思考，这种事情就不会干得非常出色。员工工作也是如此，如果管理者不给员工一些思考的时间，也很难让他们做好自己的工作。管理者要鼓励员工在工作时多动脑子，勤于思考。用大脑工作的员工肯定比用四肢工作的员工更有工作成绩。

3.搞好团队协作