第8章 狠抓绩效不懈怠，干多干少区别对待(1)

绩效管理是一种提前投资

绩效管理是什么？绩效管理是一个持续的交流过程，该过程由员工和他们的直接领导之间达成的协议得以保证，双方在协议中对下面有关的问题提出明确的要求和规定：员工完成的实质性的工作职责；员工的工作对单位目标实现的影响；以明确的条款说明工作出色的含义；员工和领导之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效；工作绩效如何衡量；指明影响绩效的障碍并排除之。所以说，绩效管理是一种让员工完成其工作的提前投资。

绩效管理可以达到以下目标：使管理者不必介入到所有正在进行的各种事务中；通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策，从而节省管理者的时间；减少员工之间因职责不明而产生的误解；避免出现当管理者需要信息时没有信息的局面；通过帮助员工找到错误和低效率原因的手段来减少错误和差错。

绩效管理要求定期举行提高工作质量的座谈会，从而使员工得到工作业绩和工作现状的反馈。有了定期的交流，到年底时他们就不会再对工作业绩吃惊。由于绩效管理能帮助员工搞清楚他们应该做什么和为什么要这样做，因此它能够让员工了解到自己的权力大小——可以进行哪些日常决策。

总之，通过绩效管理员工，将会使其对工作及工作职责有更好的理解并因此受益。

然而，为什么如此多的人回避绩效管理工作呢？

有人回答：是没有时间。确实，绩效管理需要时间。但是当领导以没有时间为托词时，说明他们对绩效管理能够取得的回报并不清楚。人们对绩效管理的一个普遍的误解是认为它属于“事后”讨论，目的是抓住那些犯过的错误和绩效低下的问题。这是错误的想法。绩效管理不是以反光镜的形式来找不足，而是为了防止问题发生、找出通向成功的障碍并清除之，以免日后付出更大的代价。

这就意味着绩效管理可以节省时间。因为当员工们不知道他们应该做什么、何时做和如何更好地做时，他们自然就可能将领导拖进本来属于员工自己可以处理的事务当中。当员工们自认为清楚应该做某事而实际并不清楚时，他们可能就会犯错误。一旦当员工们决策失误，就等于放了一把需要领导介入的小火（或大火）。这些常常耗费掉领导大量时间和精力，即介入到本来不需要处理的事务当中进行救火。

绩效管理就是一种防止问题发生的时间投资，它将保证领导有时间去做自己应该做的事。领导之所以说绩效管理有困难，是因为员工有时候会反击，从而将这个过程搞得很尴尬。确实，有时会发生这种情况，但并不常见，也不应该常见。其原因是：当员工认识到绩效管理是一种帮助而不是责备时，他们会更加合作和坦诚相处。有关绩效的讨论不应仅仅局限于领导评判员工，而是应该鼓励员工自我评价以及相互交流双方对绩效的看法。如果领导认为绩效管理仅仅是他们对员工的要求，那么冲突将不可避免，反过来，如果看成是双方的一种合作过程，将会减少冲突。绩效管理不是讨论绩效低下的问题，而是讨论成就、成功和进步的问题，重点放在这三方面时，冲突将减少，因为这时员工和领导是站在同一边的。发生冲突和尴尬的情况常常是因为领导在问题变得严重之前没有及时处理，问题发现得越早，越有利于其解决。

一些领导抱怨他们不能给员工反馈的原因是他们不能监视员工或每天盯着他们干活。在某些特殊的情况下，有必要观察一下员工的工作。但在大多数情况下，领导的角色不是去评判员工，而是去帮助他们评价自己的工作。领导不必总是监视员工，也不需要掌握所有的答案，但可以和员工一起共同找出答案。

绩效计划常常是员工和领导开始绩效管理过程的起点。领导和员工一起讨论，以搞清楚在计划期内员工应该做什么工作、应该达到的程度，以及其他的具体内容，如员工权力大小和决策级别等。通常绩效计划都是做1年期的，但在年中也可以对其进行修订。

绩效沟通就是一个双方追踪进展情况、找到影响绩效的障碍以及得到使双方成功所需信息的过程。持续的绩效沟通能保证领导和员工共同努力以避免出现问题，或及时处理出现的问题，修订工作职责。

为此，不妨每月或每周同每名员工进行一次简短的情况通气会；定期召开小组会，让每位员工汇报他完成任务和工作的情况；每位员工定期进行简短的书面报告；非正式的沟通（如领导到处走动并同每位员工聊天）；当出现问题时，根据员工的要求进行专门的沟通。

如果某位员工没有达到议定的目标，或某个部门没有完成任务，最重要的工作就是找到原因。不找到原因，怎么阻止它再次发生呢？例如，某员工的指标没有完成，可能是多种原因造成的，如技术水平不够、工作不够努力、所在团体缺乏必要的组织等。因此，问题分析非常重要，而且应该渗透到绩效管理整个过程中的每个环节中。

建立系统的绩效考核制度

为了了解员工在企业中的工作表现，企业领导应该如何来做呢？建立绩效考核制度。通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，这是企业领导与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。

1．量化考核标准，有的放矢

进行绩效考核，应先确定一个标准，作为分析和考察员工的尺度。这个标准一般可分为绝对标准、相对标准和客观标准。绝对标准是以如出勤率、废品率、文化程度等客观现实为依据，而不以考核者或被考核者的个人意志为转移的标准。相对标准是采取相互比较的方法，此时每个人既是被比较的对象，又是比较的尺度，因而标准在不同群体中往往就有差别。比如规定每个部门有两个先进名额，那么工作优秀者将会在这种比较过程中评选出来。客观标准则是评估者在判断员工工作绩效时，对每个评定项目在基准上给予的定位，以帮助评估者作评估。

制定绩效考核标准时，要针对不同岗位的实际情况，对不同职位制定不同的考核参数，并且尽量将考核标准量化、细化，多使用绝对标准和客观标准，使考核内容更加明晰，结果更为公正。同时，公布考核标准并使之得到员工认可，避免暗箱操作。考核奖惩制度不单单是针对员工的，同时也对领导起作用。当然，对领导的考核标准与一般员工的考核标准是完全不同。

2．你“考”我“考”大家“考”

一提到“考”字，很容易让人联系到纪律严明的考场——考官高高在上，考生埋头答题。但是，如果绩效考核也只是成为领导“考”员工的工具，就毫无意义可言。绩效考核最重要的一点就是让每一位员工参与进来，在接受他人考评的同时，不仅可以对自己的工作进行考评，同时还可以考评同事甚至是上属——考核面前人人平等，每个人都有评定和说话的权利。

由于绩效考核员工切身的利益，如薪酬、奖金和晋升机会等息息相关，因此受到员工的特别关注。如果考核结果与员工的实际付出相差甚远，不能让员工心悦诚服，往往容易引起内部矛盾，甚至引发纠纷。而要做到公正客观，最重要的就是让员工积极参与到绩效考核中。

绩效考核形式主要有上级评议、同级评议、自我鉴定等，领导还要通过下级评议，而客户服务等特殊岗位还可以增设外部客户评议等形式。如此一来，大家在给同一个人打分的过程中，会因为一些明显的分歧而进行讨论、沟通，特别是上级与下级之间，通过沟通交流最后达成共识，这样的方式不仅是对以往工作的总结，也有利于以后更好地协作，统一思想与步伐，为单位效力。

3．让绩效考核真正产生绩效

单位进行绩效考核的目的，一方面是鼓励员工继续发挥和提高工作能力，丰富知识和技能，并实现优胜劣汰；另一方面是通过单位层面上的绩效考核和员工与团队层面上的绩效考核，帮助员工、团队和整个组织发展能力。要实现单位和员工个人之间、团队与个人之间以及团队与单位之间的“双赢”，加强考核后的反馈与沟通势在必行。

通过考核，全面评价员工的各项工作表现，使员工了解自己的工作表现与取得报酬、待遇的关系，获得努力向上改善工作的动力，并根据考核结果评定奖金、薪酬等。但最重要的是，让员工有机会参与到单位管理程序中，发表自己的意见，并在考核的基础上改进工作中的不足，领导也可以根据员工当前的绩效水平和工作表现中不尽如人意之处提供各类培训。

只有做好了考核后反馈交流这道程序，才能让绩效评估达到帮助单位更有效地了解员工动态，提高工作效率的作用；对于员工个人来说，也可以帮助其进行决策，如是否改变自己的职业选择等。如果员工意识到尽管自己接受了某些培训，工作表现仍无法达到期望目标，那么就应该寻求职业的改变，或在内部进行工作转换，或向外重新选择职业。

业绩评估应准确而具体

业绩评估包括确定目标、鉴定取得的成果和制定业绩评估标准。这些标准应该对每位员工的职责评价都是适用的。业绩评估应该注重以下三个方面：

（1）评估员工的工作表现，避免人身攻击，也就是对事不对人。

（2）评估要有效、具体，而不是泛泛之谈或夹杂着强烈的主观情绪。

（3）与员工就改进工作和与领导共事达成一致意见。

在进行业绩评估时，应该向员工表明，评估针对的是具体的行为或业绩，而不是针对个人。这是建立“同一立场”思维方式的关键。只有这样，领导才有可能和员工共同探讨如何解决工作中的问题。

下面举个例子：

上司：“你总是迟到。你们部门的一些人认为你很懒。”

员工：“我不懒。如果你这样认为，那么你根本不了解我。”

由于领导的话语中流露出这个员工“懒惰”的看法，因此马上与员工之间产生了个人品性、感情和争辩等一系列问题。这刺伤了员工的感情，以致员工忽略了绩效的问题。更有甚者，领导也许会忍不住责骂员工“粗鲁迟钝”，这非常接近人身攻击。其实，在上面的例子中上司说员工总是迟到，这是很不具体的。所以，如果要把迟到作为员工实际的工作表现，就必须将其进行量化。如：

上司：“到今天为止，15天中你总共迟到了5次。”

如果上司能以“同一立场”的思维去对待员工，那么情况可以有所改善。

上司：“你要注意，上班要准时。一些客户在上午8点打电话找你，你却不在办公室。”

员工：“你说得对。只有依靠他们，我才能有现在的业绩，我会注意的。”

上司：“有什么需要我帮忙的吗？”

具体化，最好是用数据或书面材料说明，事实才不会被情感所代替。事实最具说服力，情感却会促使员工为自己的过失进行辩解，并继续其不良表现。

在业绩评估时要与员工进行有效沟通，建立“同一立场”的思维方式很重要。如果运用得当，可以取得很多优势。

认识到员工的工作业绩之所以不理想可能是管理不当的结果；特别注意自己该做些什么和说些什么。一旦意识到自己的职责所在，就会采取措施加强和员工之间的联系，使其在平等的基础上发挥最大的效用。

能对员工的工作表现提出自己的意见，从而让其意识到要成为单位优秀的一员应具备的条件。

对于员工良好的工作表现，领导应及时加以肯定并予以鼓励，还可以提出对员工的更高期望值，激励员工更加努力。

作为领导，你掌握了另一种帮助员工解决问题的工具，这是你最重要的工具之一——取得成效的工具！

因此，通过对员工进行业绩评估，你和你的单位就能获得有用的反馈意见，帮助你们优化人力资源。通过评估，你可以和员工共同制定新的目标，并重新组织员工来取得最大的成效。部门的发展必须体现出全体部门员工的利益、能力和追求。只有用“同一立场”的思维来看待周密安排的业绩评估，你和员工才能共同制定一致的目标。

“同一立场”的思维方式能使领导用积极的心态去看待员工们在过去做出的业绩。同时，作为员工的良师益友，领导也应从解决问题的角度，指出员工存在的不足并帮助他们改进自己的工作。

与员工面对面地进行绩效评估

作为领导，坐下来与员工面对面地进行业绩评估，与员工进行充分的沟通和交流，是业绩评估成败的关键。如果你认为，评估是领导的职责，而与员工没有关系，那你就大错特错了。评估应该是在领导与员工双方都认可的某个业绩评判标准下进行的一种互动性的活动。从这个意义上来说，与员工面对面地评价他们的业绩及今后的行动，是每个领导都应该采取的一种方式。

和员工面谈之前，你应该有充分的准备，如果你对所谈的问题和你自己的情绪没有绝对的把握的话，千万别急着开场。与员工见面之前先把这些问题考虑好：你认为可以接受的最起码的行动是什么？有没有其他的解决办法？你希望对方何时改进？

面谈时应尽量避免分心和被别人打扰，让员工感觉到，你十分重视这次面谈。确信自己已阅读了所有必要的资料并备好待用。

谈话开始时你可以先随便聊聊，营造一个宽松的气氛，以有利于进一步作沟通和交流。你们要面对面地交谈，最好不要隔着办公桌谈话。这样你就可以通过行动告诉对方：你们属于同一个集体，正在努力解决共同的问题。

谈话前可以把需要讨论的内容用标题的形式简单地列出来，以便让员工做到心里有数。先向员工说明一下谈话的原因和你所作的安排。一定要让员工明白每个员工都将和你进行这种谈话，因为这是你和他们工作的一部分。

如果你在作上述说明时员工有任何疑问，你应该马上给予答复，让员工明白你愿意回答他所提出的问题并且理解他提出这个问题时的心情。对员工关心的问题应给予明确的答复，然后听听员工对此的意见。如果你觉得员工对你的答复表示满意，你就可以开始下一步了。

了解员工的想法，进而达到相互理解，这样做是至关重要的。这样做等于向对方表明，你很愿意听听他的心里话。你可以因此而激发员工的工作热情。由于员工有这样一个机会说出自己的问题和担忧，在接下来的讨论中，你们之间就不会产生误会。你可以把员工的这种表白当成一种预警系统，你可以做到有先见之明。因此，一开始你就应该先请员工发表意见，这样你就与员工建立了一种能够交换意见的友好关系，这对接下来的谈话是有利的。记住，你是在请员工谈论他喜爱的话题——他自己。

在对员工进行评估之前，你应该认识到：在与员工讨论他的工作表现时他容易产生抵触情绪。因此，你应该先弄清楚员工的行为，以便找到有效的对策。