第2章 一分钟经理眼中的五大决策(1)
经过斯蒂芬自己苦苦的探索，同时也在一分钟经理杰尔先生的精心指导下，斯蒂芬终于领会了领导的秘密和技巧，并且在实际工作中大量地加以运用和发挥，从而获得了极大的成功，现在斯蒂芬也成为一名一分钟经理人，并且已经是一位卓越的领导者了。他带领着他的企业和团队在市场上冲锋陷阵，不断地进取；他热爱学习，在管理上创新；他大胆地授权，进行有效的沟通；他精兵简政，摒弃官僚主义，构筑无障碍组织。
A公司在斯蒂芬的卓越领导之下进入了快速发展时期，在短短的几年时间里取得了不菲的业绩，同时也引起了社会各界的广泛的关注。大家都对A公司的快速成长产生了极大的兴趣，特别是对斯蒂芬在一系列关系到企业生死存亡和发展的事务上能够作出及时而英明的决策更觉得神秘莫测。
专家、教授、学生、企业经理人、普通老百姓都感到很惊讶：为什么斯蒂芬能够在面对错综复杂的经营资讯时作出选择？为什么斯蒂芬可以在很短的时间内对一件关系企业生死存亡的重大事件走势作出及时而准确的判断？为什么斯蒂芬可以在企业面对危机时临危不乱，并且往往化险为夷？为什么斯蒂芬可以实行高品质、快速度的管理决策制定？
在这个市场竞争日益激烈的时刻，每一个人都知道：企业经营决策的正确与否直接关系到自身的兴衰存亡。因此，人们想知道其中的秘密，希望可以从斯蒂芬那里学到成功决策的方法和技巧，渴望可以改变自己在日常企业事务决策中或无法下结论、或左右为难、或议而不决的窘境。
曾经有不少学者和专家凭借一些事实和资料写过一些研究斯蒂芬成功决策的书籍，但事实上都只是一鳞半爪，都没有抓住关键的地方，都没有真正领会其中的精髓。这一天，终于有一位年轻人忍不住了，他鼓起勇气决心大胆地去探索其中的究竟。
不速之客
像往日一样，7：30左右锻炼完毕，吃过早饭，斯蒂芬就会自己开车在8：00左右赶到公司，然后用一分钟左右的时间浏览一下今天要进行的所有事情，然后再用一分钟左右的时间思考一下自己给自己定的一些基本关于领导的法则，接下来斯蒂芬就进入工作状态了。这样的领导方法和领导效率在斯蒂芬的工作中已经发挥出它的巨大威力和效力，也给斯蒂芬带来了极大的成功和人们的赞誉，人们也开始称他为一分钟经理。当然斯蒂芬不是一个甘于眼前、故步自封的领导者，他在不断地变革和前进着。
不过今天看来，斯蒂芬会有一些小小的改变。上午9∶00整，斯蒂芬突然听到办公室外传来的声音：
“对不起先生，您没有预约，不能见斯蒂芬先生。”这显然是秘书的声音。
“哦，实在是不好意思，我来自一个外地城市，有些问题想请教一下斯蒂芬先生，因为时间太急，所以一下来不及预约，麻烦您跟斯蒂芬先生说一下可以吗？”一个很着急的声音说。
“真的不行，总裁先生已经预备好今天的事情了，实在不行。”秘书看上去不为所动。
“可是，可是……”外面的那人一着急，语气就变得有点结巴了，看来不是一个经常碰到这种情形的人或者是个没有经验的年轻人。
斯蒂芬不禁想起了刚担任领导职务时四处取经和别人探讨领导技巧的自己，油然而生一种好感。斯蒂芬拿起电话接通了外屋：
“杰克，让那位先生进来吧，把我今天上午的安排改变一下。”
杰克放下了电话笑了笑：“你今天运气真好，进去吧，斯蒂芬先生在里面等你。”
年轻人也笑了笑：“不好意思，麻烦您了。”
年轻人在门口整理了一下衣服和领带，然后推门进来了。
斯蒂芬正站在办公室里脸朝着窗外，似乎正在思索着什么。
“斯蒂芬先生，实在抱歉，打扰您了。”
“嗯，没关系，”斯蒂芬转过身来，顺便打量了一下年轻人，看得出来这是一个善于修饰自己形象的年轻人，穿着、说话都非常得体，但是神情中有一种掩饰不住的紧张，斯蒂芬又想起自己刚毕业那会儿，心里升起一股爱怜之情，“不用客气，坐吧年轻人，不知我可以帮助你做些什么。”
“哦，真不好意思，斯蒂芬先生，我确实碰到了一点难题，希望可以从您这里得到提示和指导。”年轻人放松了一下紧张的心态。“是这样的，斯蒂芬先生，我是一家小公司的经理，我们也发展了好几年了，这几年中我们也曾经有过不菲的成绩，但是由于一些决策上的问题，也可以说是失误，比如：面对扑面而来的大量的资讯信息，常常使我们晕头转向，如何进行筛选和过滤，不知该如何进行信息分析；面对有风险的投资和项目开发时，我们常常很难下决心究竟哪样的项目我们可以投资，并且保证是盈利的，而且我们发现一旦作了决策之后，犯错误的比率相当之大；而面对一些企业经营中碰到的诸如突发事件，更使我们在作决策时感到非常的头痛，并且也因此损失了很多的消费者，所有这些使我们这些年来一直处于这样一种境地：成绩和错误相抵，因此，我们公司的业绩一直处于一种徘徊的境地，没办法更上一个新的台阶，我们一直想改变这种状况，为此，我们学习过也和很多人探讨过这个问题，但是总是不得要领。不久之前，我听人们说您是一位非常卓越的领导，而且是一位非常善于决策和拿主意的管理者，您带领着您的公司取得了世人瞩目的成绩，我真的是非常敬仰和敬佩。因此决定冒昧向您请教，不知您是否可以给我指点一二呢？”
听完年轻人的自述，看了一眼年轻人那张真挚而诚恳的脸，斯蒂芬沉思了一下。斯蒂芬不是一个喜欢张扬的人，这些年来他确实取得了令世人刮目相看的成绩，外面也一直在热炒着他的管理思想和方法，但是他一直保持着冷静和沉默，因此除了熟悉的人之外，斯蒂芬一般不大愿意以一种成功者的身份对别人教导些什么。看着眼前这位年轻人充满渴望的眼神，斯蒂芬确实又想起了当初M先生的亲切教导，斯蒂芬很快打破了沉默：“年轻人，我想我很高兴你对我的认可和信任，我想咱们换一个词，对于‘如何成功决策的问题’我们可以一起‘探讨’一下，不知你怎么想啊”
正确对待决策
“真的，太好了，斯蒂芬先生。”年轻人看上去非常的兴奋。
“那好，我先问你一个问题：你个人认为决策究竟是怎么回事呢？”
“什么是决策？”年轻人有点不解，“我想决策应该是比较复杂的系统的过程吧，比如说决策要涉及非常多的信息，要考虑到很多的东西，然后还需要选择判断，在我的印象中，决策应该是一门比较复杂和高深的科学吧它有自己的一些程序、原则和方法。”
“嗯，从一门学科的角度而言，或者说是从一个学者的角度而言，我想你对决策的初步看法和定义，我想应当是相当准确的。”斯蒂芬微笑着说，“但是如果站在一个企业领导者或者说企业决策者的角度来说，我想这也许是你们企业为什么在决策上一直有缺陷的一个重要原因吧。为什么这么说呢？那就是你们把决策看成了一门非常高深的学问，因为你作的每一项决策都决定了你的事业的成功与否，所以对高深的害怕，往往使你们在潜意识里有了一种逃避决策的思想意识，以这样一种先入为主的观念去作决策，自然不会有成功的决策。所以，也许我们今天要谈的第一个观点就是：
“学会以正确的观念对待决策？”看上去年轻人有不少的疑惑。
“不错，通俗地讲，就是不要将决策看成一门非常高深的学问，而是必须意识到它是我们每一个人生活中都必修的功课，特别是企业决策者，更应当认识到决策之于自己就像吃饭一样是每日所必需的。
“在这种观念之下，我们可以这么认为：决策其实就是出主意、想办法、作决定的很普通的过程。记得在我开始从事决策工作开始之后，我也曾经认为决策是一项很高深的学问，也害怕自己所作的决策。但是事实教育我：
这样下去是不行的，因此，在每一次决策的过程中，我告诉自己首先不能够害怕作决策，不要逃避作决策，即使害怕也要坚持下去。当然并不是否认我在决策中害怕，恰恰相反，我承认害怕，清楚地认识到自己害怕，这样的目的在于在决策中不要去‘考虑’它。一个好的决策者是学会害怕并控制它。
“以上所说的只是决策前的一点常识，接下来我们需要树立另外一个观点：那就是决策本身虽然很普通，在领导活动中无处不在，但是要作好决策只有不害怕是远远不够的，不害怕本身只可能使你能够以正确的心态对待眼前所发生的一切，但它不能保证你能够作出正确的决策。因此，决策者需要掌握决策的技巧。
“美国学者马文曾经在部分搞中层管理者中做过如下调查：‘你认为每天最重要的事是什么？’‘你认为每天在哪些方面花费的时间最多？’‘你履行职责时感到最困难的是什么？’结果90%以上的答案都是决策，可见在大多数领导者看来简单而有效的决策技巧被看作是提高领导效能和质量，改变企业前途命运的重要途径。”
“哦我想我基本上对您的决策概念有些大概的了解了，那么接下来，我又该了解些什么样的知识和技巧呢？”年轻人急切地问道。
“嗯，看来你求知的欲望很强，年轻人，我很欣赏你，不过，也许今天我先要谈的还是一些基本的东西。”斯蒂芬微笑着不急不忙地回答。“我想如果只谈理论的东西是枯燥的，那么今天我们不妨通过我曾经接触过的一些有名的案例，给你讲一讲几种决策的不同特点，然后再总结一些基本的原理，年轻人你看如何？”
“那太好了，斯蒂芬先生，真是非常感谢您。”年轻人赶忙接话。
斯蒂芬思考了一下然后开始慢慢地说道：“决策，是领导的基本职能之一，因而决策对企业而言，是最重要、最困难、最花费精力和最冒风险的事情。正因为如此，正确的决策是事关部门兴衰存亡的大事，是领导工作的核心。因此，作为领导者应树立现代科学决策的观念，掌握科学决策的理论和方法，认真了解决策的艺术、方法和手段。在通常的企业工作或者领导工作中我们常用的有以下几种决策方法。”
以利为本的决策
20世纪90年代中期，中国的铁路最高部门决策：开展以“外美内实”为主要内容的建线达标活动。于是各站段纷纷美化线路、美化房舍、改善办公条件。如：道岔用人工擦变成了用打磨机磨；路旁砌上了不必要的方砖；房屋外表用整车整车的涂料和油漆粉刷；室内的水泥地板换上了水磨石地板；修机车的地沟里安上了不锈钢板；办公桌越来越大；沙发越来越高级……每个站段用了这些没有任何产出的投入一般都是一百多万，仅用于购买涂料一项的费用就是几十万。不仅如此，由于主要精力用于“外美”，没有大力开展公关营销，提高质量，如方便旅客购票、方便货主走货、改善服务态度、改进运输条件、确保安全等，使铁路丧失了大量市场，公路运输、民航运输趁机厉兵秣马，大举进攻，在运输市场所占的份额急剧上升。在北京市，1995年的铁路、公路两家分别占北京市客运总量的58.2%、39%，到了1996年分别为52%、45%，铁路下降6.2%，公路上升6%。1996年春运期间，全国总客运量比上年增长1.6%，其中公路增长4.5%，铁路却下降4.7%。铁路部门出现了大面积亏损。
这是一个典型的不注重经济效益的决策。
决策的经济效益是决策的核心所在，是决策的根本，任何决策都是为了获得经济效益而展开的。经济效益是讲求社会效益的基础，没有经济效益很难体现社会效益；没有经济效益，社会效益即使有所体现，也不会很长久。因此，领导者要把经济效益作为决策目标的中心内容。
曾经有过这样一个例子，某国大型通用机械公司所属的四个泵厂加起来不过二千来人，仅仅相当于一个大水泵厂的一个车间，可是，他们却和大工厂干同一产品，争同一市场，结果被人挤得几乎没有饭吃。事实教育了他们，要想以弱制强，只有避大厂之实，袭大厂之虚。经过调查，他们发现市场急需的不锈钢耐酸泵是一种大厂不愿干，小厂又干不了的产品，从中得到启发，看到了自己的潜在优势。该厂选择这个产品作为开发对象，从而迅速跃居到该国耐酸泵厂家的先进行列。
高明的领导者比较和选择方案时，总是趋利避害，以效益作为决策的核心的。
系统化决策
任何部门都是由人、物、信息组成的系统。领导者的决策也都是对系统的决策。没有系统就没有决策，决策的系统性不仅为我们认识决策的本质和方法提供了新的视角，而且它提供的观点和方法广泛渗透到决策的各个方面，具体而言，决策的系统性在决策中起统筹作用。