第9章 知识经济时代企业组织结构创新的方向(1)

企业发展的主导资源是人力资源，知识经济时代已经开始广泛地进行提升企业组织效率的组织形式探索，包括有机组织、学习型组织、团队组织、网络组织等等。这些组织付诸实验的一个共有特点就是对传统金字塔式的科层等级结构组织的否定，都强调要发挥人的主观能动性和创造性，尝试超越彼得·圣吉的学习型组织、超越学习型组织——系统中和组织。

一、金字塔式的科层等级结构组织的终结

金字塔式的科层等级结构组织，曾经是企业普遍采取的一种组织形式，受到广泛的推崇。但随着企业发展的主导资源的变化，这种组织形式的效率越来越下降。进入新经济时代之后，企业发展不再主要靠资本而是靠人，企业发展的主导资源不再主要是资本这一资源，而主要是人力资源，即具有智力和体力双重能力的劳动者。在知识经济时代，靠钱赚钱越来越难，知识信息和聪明才智结合才能赚大钱。作为知识信息和聪明才智载体的人，不再是工厂设备的附属物而是发掘客户需求，并创造性地为客户需求提供满足的能动主体。而金字塔式的科层等级结构组织，把人变成微不足道的螺丝钉和齿轮，让人在企业组织中只能被动地接受上司主管的安排，无法使其聪明才干直接贡献于企业的发展。这种扼杀人的主观能动性和创造性的组织形式因为其低效率而不再适用了。

企业发展的主导资源是人力资源，若人力资源得不到充分合理的利用，就必然只能是低效率。所以，进入20世纪80年代之后，人们开始广泛地进行提升企业组织效率的组织形式探索，包括有机组织、学习型组织、团队组织、网络组织等等，并且各种形式的组织都被付诸实验。

这些组织的一个共有特点就是对传统金字塔式的科层等级结构组织的否定，都强调要发挥人的主观能动性和创造性，使之在他的岗位上能够更充分地发挥其潜能，使他的聪明才智变成企业发展的现实，最大限度地发掘人的潜能，因此成了组织形式新探索的标准。也正是这一标准，使对传统金字塔式的科层等级结构组织直接否定的新的组织形式探索大同小异。

在现实中，有机组织、学习型组织、团队组织、网络组织这几类组织并没有明显的差距。因为他们要达成的目标是一致的，所以在措施上也就有其共同的特点。其内容概括起来有以下12个方面：

（1）员工拥有了更多的自主权，组织结构变得更扁平，员工在企业决策过程享有更多的权力，至少其参与程度提升了。

（2）员工个人承担的责任也相应增加了，所受的控制减少了，但由于不再由他人控制其行为，其行为责任就要由自己全部承担，至少是大部分承担。

（3）员工之间的合作意识增强了，很难再有单枪匹马打天下的英雄，更多的是团队集体行动，成员个人相互之间构成了一种依存关系，彼此之间不得不相互配合。

（4）人与人之间的相互尊重和相互信任也增加了。因为没有相互尊重和相互信任，团队成员个人之间的合作也就无法进行。

（5）相互之间的沟通和理解加深了。员工之间的信息、情感、价值交流可以从横的、纵的两个方面来沟通实施，信息传递的渠道不再是单一的直线形式。

（6）每个人所承担的责任，主导部分更明确，但又增加了相互支持、相互协调的新职责——对团队目标业绩实现的成员个人责任，使每个人的责任都趋于无边界。

（7）绩效考核不再单纯是上司对下属的评价，而变成一种多方参与的综合性管理活动，员工个人自己对自己的绩效评价成了绩效考核中最重要的一个环节。

（8）个人从组织所获得的利益和满足，一方面向多样化方向发展，另一方面又使它与团队整体利益紧密地联系起来了。

（9）上司对下属的权力大大降低和削弱，任何一个上司对下属的约束只能根据既定的规则或惯例，不能随心所欲。

（10）上司和下属的界线不再像金字塔式的等级组织那样僵死，而是形成了教练与队员之间的依存合作关系。

（11）组织成员在组织内部和外部的流动变得简单方便了。个人和组织之间的关系由原来的个人对组织的单向依存，转化为组织和个人之间的相互依存。

（12）驱动人们行为的动机，更多的来自于企业组织所提供的多种多样的激励，而不再仅仅靠经济利益的扣减惩罚。

二、无边界组织

无边界组织是相对于有边界组织而言的。有边界组织要保留边界，是为了保证组织的稳定与秩序。但无边界组织也需要稳定和程序，所以它决不是要完全否定企业组织必有的控制手段，包括工作分工、岗位定责、权力划分等等的设定，只是不能把它们僵死化。

无边界组织是通用电器前董事长韦尔奇首创的一个概念。他强调企业组织应该将各个职能部门之间的障碍全部消除，工程、生产、营销以及其他部门之间能够自由沟通，工作及工作程序和进程完全透明。罗恩·阿什克纳斯在他与人合着的《无边界组织：打破组织结构的锁链》一书中对四种边界进行了分析界定。

（1）就纵向关系而言，各个层次及各种头衔人员之间的界限已经打破，垂直上下之间的界限不再僵硬难破，而变得具有弹性和可渗透性。从而有助于更快、更好地决策和行动，也有利于组织方便地从各层次人员那里获得知识信息和创新灵感。

（2）就横向关系而言，各职能部门不再有自己独立的山头，通过提高水平间的相互渗透，有关领地管辖的争执被探讨怎样才能最大限度地满足客户需求所替代。

（2）就企业与外部供应商、客户的关系而言，已由通过谈判、争吵、高压技巧、封锁信息，甚至相互拼斗方式的生意人之间——“我们”与“他们”的关系，转化为一种共创、共享、互利、双赢的价值链关系，彼此之间结成为一个战壕的战友。高效的创新方式一经发现，就可以很快被引入整个产品或服务企业联合价值链中来，为大家所共享。直接无偿投资支持供应商和经销商，也开始成为一种高效的经营方式。企业联盟不仅是一种战略，而且成了一种价值观念。

（4）地点、文化和市场的边界也开始被打破。源自于强调国民自尊心、文化差异、市场特殊性的观念，往往将创新和效益的观念孤立起来，并导致总部与工厂、销售市场之间的分离和矛盾。这已不再适应全球化统一市场的企业经营和发展，相互之间变得更加宽容。人才、资金、材料供给已全面向本地化方向发展推进。将跨国企业定义为某国某地的企业已不再有任何意义。在何处经营，在何处纳税，也就是何处的“公民”。

罗伯特·史雷特曾就无边界组织的界定作了更细致的描绘，从速度、弹性、整合程度和创新四个方面，对四种关系进行了分析。他认为无边界组织具有以下16个特征。参见罗伯特·史雷特的《通用商战实录》，北京，机械工业出版社，2000年6月版，第86页。

（1）纵向关系的速度特征为：大多数决策由那些最接近客户的人现场作出，不过这些决策一般只奏效数小时而不是数星期、数月。

（2）纵向关系的弹性特征为：各级管理者不但肩负日常的一线管理责任，而且承担有更为广泛的战略责任。

（3）纵向关系的整合程度特征为：关键性问题由多层次的团队共同解决，其成员的努力不再受组织中的级别限制。

（4）纵向关系的创新特征为：针对要解决的问题，经常通过跨层次的头脑风暴法来发掘新主意、新思路，并现场决策，不再来回往返地申报审批。

（5）横向关系的速度特征为：新产品或服务以越来越快的速度推向市场，一发掘出客户价值就以最快的速度呈献给客户。

（6）横向关系的弹性特征为：各种资源的占有已打破单位、部门块块分割，能够根据需要快速、经常、无阻碍地在专家和操作部门之间流转。

（7）横向关系的整合程度特征为：日常工作可通过流水作业的团队予以解决，非常规性工作由从相应单位、部门抽调力量构成项目组来处理。

（8）横向关系的创新特征为：经常举办由感兴趣的人自主参加的跨单位、跨部门，甚至是跨企业的专题研讨会、报告会，或问题攻关小组活动，以横向团队的形式自发地去探索新主意、新思路、新技术和新方法。

（9）企业伙伴关系的速度特征为：对于客户和合作伙伴的要求与投诉能预先采取措施，并适时答复。强调与客户的关系往往也是一种合作伙伴关系。

（10）企业伙伴关系的弹性特征为：战略资源和重要人才可以在企业伙伴之间流动，甚至无偿地“借给”客户和供应商使用。

（11）企业伙伴关系的整合程度特征为：供应商、客户经理在设计企业运行和战略选择的团队中居于核心地位，并发挥主导作用。

（12）企业伙伴关系的创新特征为：能从供应商、客户那里经常获得大量的新产品和新工艺的建议与思路。

（13）空间区域关系的速度特征为：最好的经验得以在与自己企业结成企业联盟关系的范围内传播，甚至直接是跨地区、跨国界地传播。

（14）空间区域关系的弹性特征为：企业领导者包括企业下属区域公司领导者，定期参与在不同地区、不同国家组织的区域业务营运会议及决策。

（15）空间区域关系的整合程度特征为：在企业联盟内部的各国业务之间共享标准的产品平台，以统一行动和分享经验。

（16）空间区域关系的创新特征为：新产品的建议能放到其母国以外的环境里去评价其适应性。

这里的无边界强调的是为了共同的目标，组织内外的任何单位、部门、岗位员工个人、外部合作伙伴，既要有自己所专的职责，但又不能仅仅限于对所专的职责承担责任，而是要向所能承担的职责转化。就像失去双臂的人用脚趾握笔写字一样，使主要承担支撑身躯走路的脚，也要行使手的功能。如果人的组织之间有绝对不可超越的边界，写字只能用手，那么失去双臂的人也就永远不能写字了。

球队就是一个严格意义上的无边界组织。球队的目标就是阻止对方球队进球而使自己多进球。在这个目标的统领下，上场的11个队员尽管有守门员、前锋、中锋、后卫的分工，但这种分工又不是绝对的。比如射门，并不是只有前锋才射门，即使是后卫，只要有恰当的机会照样可以射门，不一定非要把球传给前锋。甚至在某些情况下，前锋被对方球员缠住，把球传给他，还是一个非常错误的行为。每个人都要盯住进球和机会，并利用这种机会进球。场外的教练和替补队员，不仅要时刻关注场上队员的战斗，而且要随时提供指导和服务。在这里，各自的职责只是相对的，指引他们行动的仅仅是目标而不是职责，更不是上司。

有边界组织可以说是对传统金字塔式的科层等级结构组织重要特征的一个界定。在这种组织中，任何单位和部门的职责界限都是清楚明了而且僵硬的，是绝对不能僭越的。这种组织之所以会保留这种僵硬的边界，又完全是为了保证组织的稳定与秩序。并且为了加强这种稳定和秩序，还形成了一系列控制手段，一旦发现有谁的行为表现超越边界，就有来自各方面的强制力量把他逼回到边界圈定的框框之内。

企业维持这种僵硬的边界，是企业发展主导资源为资本时的普遍选择。在这种状况下，资本是企业的最高权力代表，员工仅仅是它实现增殖的一个工具。资本家作为人格化的资本，更多的是关注怎么样把员工控制住，使之不越雷池半步。这时的组织不得不用僵化的边界约束来控制员工的行为。

无边界组织强调各个单位、部门和岗位，在履行自己所专的相应职责的基础上，还要对整个组织目标的实现承担不同程度的职责，包括协助支持其他单位、部门和岗位履行他们感到存在有困难的职责，甚至当其他单位、部门和岗位不能及时有效地承担职责时，直接顶上，以保证组织目标的实现。无边界组织的出现与发展，是伴随企业发展主导资源的变化而发生的一种企业组织形式变化，它是人力资源成为企业主导资源之后，必须作出的一种选择。企业的各个单位、部门和岗位在企业的发展上有共同的目标，正是这种共同的目标使这种无边界组织能够带来充分高的效率。人力资源成为企业发展的主导资源之后，企业发展与员工发展的关系就直接形成了一种相互依存的关联关系，都需要通过对方的发展来实现自身的发展。这就使通过僵死的边界实施的控制成为多余，并且还难以取得所向往的效果。

在无边界组织的建设中，通用电器公司强调的一个关键点是，要大公司像小公司一样运作。因为小公司发展为大公司之后，官僚主义就会泛滥起来，每个人都只是按照等级科层组织所限定的职责活动，并不关注企业的整体目标。每个人都只是为了履行自己的职责而履行职责，不知道这种职责所服务的最终目标是什么，因而也就不会根据所服务的最终目标灵活地调整自己的职责的履行方式和履行内容。一个企业组织如果处于这样一种状态，企业的效益就必然会大幅度地降低，使之无法灵活地协调内部关系以适应外部环境的变化。从而使企业变成一个行动迟缓、生命力低下的庞然大物，一旦遇到外部环境的快速变化，就只能坐以待毙。

无边界组织又决不是要完全否定企业组织必有的控制手段。因为只要是一个组织，其稳定和秩序就是其存在的前提。所以，也就有必要借助于一定的控制手段来保证这种稳定和秩序。无边界组织强调的是在保证这种稳定和秩序的前提下，突破彼此之间的种种界限，以增强企业组织的灵活性和适应性。这就像作为有机体的人一样，手能够正常地完成它的目标功能作用，如握笔写字等，就没有必要让脚趾来代行其功能。如果一个四肢健全的人，他想表现出他的特技功能来，不用手写字，而用脚写字，其前提仍然不能改变——脚先作为脚发挥作用，然后再行使手的部分功能，脚履行它支撑身躯走路的功能是前提。否则，非要让手脚颠倒，用手倒立行走，用脚写字，这除了招人笑话之外，并不能获得任何价值满足。但是，如果只能在爬的情况下才能获得速度和效益，手承担脚的功能却也是必要的。

三、超越彼得·圣吉的学习型组织

学习型组织的概念应该说是彼得·圣吉博士1990年首次出版的《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》一书把它炒热并普及开来的，并且曾经如日中天，风靡全球。可近些年来开始偃旗息鼓了，尽管还不是被唾弃，但关注推崇的人越来越少了。为什么会如此？对于这一问题有必要进行如下讨论。1好多人说没有读懂彼得·圣吉的《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》