第5章 组织架构管理必须确立的理念(1)

组织架构是为组织目标的达成服务的，这首先必须解决聚人的问题。也就是解决怎样构建一个能凝聚人的组织，能让组织成员把其所拥有的聪明才干都贡献于企业组织目标达成的问题。这还不够，只有当这个组织能够稳住现有的成员，用好现有的成员，并且又能源源不断地把组织之外而又为组织所需的人员吸引进来时，组织架构的这一目标才算达成了。

一、要给锥子穿囊创造机会

组织架构是为组织目标的达成服务的，这首先必须解决聚人的问题。也就是解决怎样构建一个能凝聚人的组织，能让组织成员把其所拥有的聪明才干都贡献于企业组织目标达成的问题。这还不够，只有当这个组织能够稳住现有的成员，用好现有的成员，并且又能源源不断地把组织之外而又为组织所需的人员吸引进来时，组织架构的这一目标才算基本上达成。

一个企业组织，也只有这样才能不断地发展壮大。一个企业若具有了这样一种特性，那么它在任何残酷的市场竞争中也都能所向披靡了。

组织架构必须紧紧盯住这一点，只有有了能凝聚人的组织，组织发展壮大了，这个组织才能发展成为人人愿意成为其中一分子的组织，这种组织才能有足够大的竞争力。

这首先是保证已成为组织的一分子的人，能尽其所能。毛遂自见，是一个老少皆知的成语故事。这个故事也揭示了组织架构必须充分考虑的一个问题。

据《史记·平原君虞卿列传》记载，秦国围攻赵国的邯郸，赵王派平原君出使楚国，向楚国求救，并与楚国联盟。他出行前想挑选20个门下食客同往。可只得到19人。一个叫毛遂的门下食客自荐前往。

平原君问：“你来我处几年啦？”

“三年。”毛遂回答说。

平原君说：“有才华的贤人智士处于世间，如锥处囊中，其尖立刻外现。你在我处三年，左右的人对你都没有什么称诵，是你没有什么才能吧！算了，你还是在家吧。”

“我现在就请求你把我置于囊中。如果你早把我置于囊中，我早就有所作为了。”毛遂说。

平原君答应了毛遂。另外19人相互挤眉弄眼，暗暗地笑话他，直接表现出一种看不起他的神态。

毛遂随平原君一行到了楚国。在其他人都无计可施的情况下，他以自己独特的机制和聪明，改变了楚王及当朝文武大臣的观点，终于使楚王答应出兵抗秦援赵，为保卫赵国立下了不朽功勋。

在企业组织架构过程中，如果对单位、部门和岗位的任职条件和职责标准，限定得过死，缺少弹性，也就会导致把很多优秀人才置于囊外，使之没有机会发挥其聪明才智的机会。这一方面造成了人力资源的浪费，另一方面又埋没了人才。

在平原君出使楚国的这场外交中，如果没有毛遂的自荐，也就失去了一个发现机警过人的外交家的机会。楚国不出兵，赵国也就只能牵羊衔白投降。在企业的发展过程之中，遇到有挑战性的事件，是不可避免的。市场竞争天天都是新的挑战，如果没有把锥子置于囊中的制度安排，在市场竞争中，也就难免堕入输诚投降的败局。

毛遂是幸运的，因为他的老板是胸怀宽广的有德君子平原君。但很难保证所有企业的中高层领导都是胸怀宽广的有德君子，为弥补企业缺少平原君这一现实，在组织架构中就必须设计人才脱颖而出的通道，让想干事、能干事的人有机会表现自我价值的机会，有接触识人需要能人的高层决策者。否则，组织架构不能为下属员工提供锥子穿囊的机会，毛遂们也就难以留住，难以发挥作用，更不可能有毛遂找上门来。

二、组织架构管理必须为易反易复的人心做好安排

有一句古训讲，“易涨易退山溪水，易反易复小人心”。其实包括我们自己在内，谁都是这种小人。任何一个人的意志指向，都是变化不拘的。同时，一个人的意志指向，也必须随着外部环境实际的变化而不断调整改变。不撞南墙不回头，撞得头破血流也不知回头，这就成了傻瓜，而不应称是意志坚定。

所以这句古训应该改为，“易涨易退山溪水，易反易复众人心”。

中国人的一个最大特性，就是脑袋灵光，善于变化。这一特性，在面对激烈的市场竞争、创新经营时，往往是一个莫大的优点。所以有人说，犹太人很聪明，而中国人比犹太人还聪明。其原因就在此。但这个特点相对于企业组织的管理而言，则成了一个弱点。它使做上司主管的感到下属员工不好把握。就像作者所服务的一家很知名跨国公司的中国公司一样，高层主管照搬母公司的管理模式，重视下属员工的沟通，也很能沟通，并且通过沟通也达成了共识，双方都有了承诺，但后来，一多半事情的处理都落不到实处。一个根本原因就在于他们的管理方式不适应中国人这种多变的特性。

图1-2组织架构必须遵循的六大原则其实，易反易复的特性不仅仅中国人有，全世界的人都有，只是程度不同罢了。中国人的这一特性之所以特别突出，并不是一种人性缺陷，而是进化的结果。在中国连续五千年的文明史中，专制统治占据绝大部分历史。在专制统治下，专制的皇上陛下可随心所欲，也为所欲为，一切都要以他的意志为转移。而他又不会固守不变，而固守一个原则不变就只能像宋襄公一样。

东周之前，打仗也有规则：战前要宣战，偷袭则被认为是不义行为，并且也不能趁他国有国丧之机开战，否则被认为不仁。公元前638年，宋襄公为伸张仁义出兵攻打郑国。郑国向楚国求救。楚成王不去救郑国，直接派大将带领大队人马直接去打宋国。宋襄公没提防这一着儿，连忙赶回来应战。宋军在泓水的南岸驻扎下来。

两军隔岸对阵以后，楚军开始渡过泓水进攻宋军。公子目夷对宋襄公说：“楚国仗着他们人多兵强，白天渡河，不把咱们放在眼里。咱们趁他们还没渡完的时候，迎头出击，一定能打败他们。”

宋襄公不答应，说：“咱们是仁义之国，仁义之师。敌人渡河还没有结束就打过去，这算什么仁义呢？”

说话间楚军全部渡河上岸，正在列阵。公子目夷又对宋襄公说：“不能再等了！趁他们还没摆好阵势，咱们赶快出击，否则就来不及了。”

宋襄公责备他说：“你太不讲仁义了！人家队伍都没有排好，怎么可以打呢。”

一阵工夫，楚国兵马已经摆好阵势。战鼓一响，楚军像水溃大坝一样直冲过来。宋国军队败下阵来。宋襄公大腿也中了一箭。幸亏有一个将军带着一队兵马拼命保护，宋襄公才算保住性命逃回国都商丘。

宋国人都埋怨宋襄公不该跟楚国人打仗，更不该“仁义”地打。公子目夷把众人的埋怨告诉宋襄公。宋襄公还辩解说：“讲仁义的人就只能这样打仗。比如说，见到已经受了伤的人，就别再去伤害他；对头发花白的人，就不能捉他当俘虏。”

宋襄公重伤难愈，过了一年就死了。临死时，他嘱咐太子说：“楚国是我们的仇人，要报这个仇。”宋襄公不知易、不知变，不仅自己战败身亡，而且还被人们当做愚蠢的典型被历史传为笑柄。

专制的统治者多变，属下也必须学会多变，否则除了像宋襄公一样蠢死外，就只能像庄子那样，与人格格不入，怀揣大才大志而穷困潦倒一生。中国人的多变特性正是在这种适应的过程中慢慢形成的。

正是因为每一个人的意志中都有这种易反易复经常变化的特性，所以企业组织架构，就不能仅仅是划成几个部门，分成几个单位，而必须以文字的形式把每个单位、每个部门、每个岗位，要承担的刚性职责、弹性职责，以及所享有的权力、彼此之间的相互关系等等都以文字的形式明确界定，变成一种相对稳定的约束。只有这样，才能抑制这种“易反易复的众人心”，从而达到先小人后君子、先不断后不烂的管理约束目的。

每个人的意志行为，只有在这种以文字界定的制度规范的约定下，才能保持相对稳定。在现实的企业组织运行中，经常发生有过互相推诿、有功相互争夺的组织内耗，其中一个重要原因，也就是忽视了作为人的每一个员工，在意志行为上都存在一种多变性，没有对应于这种多变性事先以制度的形式约定行为的责任。

有利就争，有责就推。这是人性所然。本来很容易做好的工作，如果没有明确的职责界定，或者有空白没有把必须做的事界定给具体的人，这就不可能有做到位的事，这也是企业组织运行效益低下的一个重要原因。

三、组织架构必须界定差别、维护差别

组织架构的目的在于明确界定组织成员相互之间的关系，并且是在以承认彼此在职责上的差别为前提的。但这并不是说在任何一种情况下都要分出高下三等的差别来。

没有差别，可以表现为两种情况：

一是群龙无首。走到一块的每一个人都是好样的，他们能力一样强、意志一样坚、目标高度一致，这就是群龙无首状态。这种状态，会更有助于发挥每一个人的作用。在美国有一家曾被列入最有价值的100家企业之中的运输公司，员工总共不到750个人，却有730多个人是总经理或副总经理，并且还创造出骄人的业绩。这是近似于群龙无首的一种典型。

《周易》的作者也认定：“群龙无首，吉。”只要是真正的龙，走到一块来，并不是坏事。中国有“一山难容二虎”的名言，但虎性和龙性不一样。一山有二虎必然会发生争斗，这是由虎性决定的。龙的特性是奋发向上，而不是夺占领地、相互争斗。

二是乌合之众。乌合之众则是指一群人没有共同目标、没有分工，也没有稳定的相互联系。他们每一个人都各自想各自的，不顾及他人，每一个人都处于与他人具有同等权力的地位。这种人在一块是无法形成合力的，而且共处一个空间还不免发生争斗而造成内耗。

任何一个人若处于这种乌合之众的群体之中就不妙了，谁都会心生恐惧的。

组织架构，就是针对乌合之众的人群而言的。只有通过组织架构界定差别、维护差别，以统一这些乌合之众中的每一个人的意志行为，由众多的人构成的企业组织，才能形成团队整体合力。

在企业组织内部，只有明确了彼此的差别才能有序，乌合之众才能转变为意志统一的生力军。但这种差别是有限度的，人们所能容忍的差别是有底线的。差别过大，彼此之间不免因为这种过大的差别而造成距离和联系阻断，这也就是组织的分裂和组织目标的落空。