第8章 不会用人你就自己累到死--人才培育与管理(3)
两名职员正在休息间发牢骚，甲忿忿地说："经理真不是东西，天天想办法整我们，今天看见他鼻青脸肿、一脸狼狈地来上班，真是解气！"
乙颇有谋算地说："果然不出我所料，他终于挨了他老婆的整！"
甲反问："你怎么知道那个家伙是挨了他老婆的整？"
乙得意地说："因为每次受了他无端的指责，我就寄张女人的照片给他老婆。"
趣评：员工并不是逆来顺受的工具，如果领导者不得人心总是触犯他们的利益，员工也会"以其人之道，还治其人之身"。
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蓝斯登原则的完整阐述为：在你往上爬的时候，一定要保持梯子的整洁，否则你下来时可能会滑倒。这是由美国管理学家蓝斯登提出的一条管理定律。蓝斯登定律与佛家的因果报应如出一辙，启示管理者身处职场时，应该恪守宽容大度的原则，以仁心仁德为处事理念，否则，如果管理者今日频频做出伤害他人利益的举动，很可能日后要为其买单，付出惨重的代价。
管理学这样说
比如，有的领导者身处高位，常常担心长江后浪推前浪，某一天自己会被更优秀的后来者取而代之。因此，为了能够长期拥有职权，对于有潜质的新人便采取压制打击的手段，不但不把重要的工作分配给下属，而且还常常拿着属下的工作成绩到上级面前为自己邀功。然而，"江山代有人才出"是人才发展的必然规律，有潜质的新人不堪压制便转而到其他公司寻求更大的发展空间。"三十年河东，三十年河西"的命运常常左右着人世的沉浮，很可能曾经的管理者日后沦为一个求职者而与旧下属在职场狭路相逢，此时旧下属对于他的人事任免起着决定性的作用；也可能管理者在企业合作过程中与旧下属不期而遇，此时旧下属以合作企业代表的身份亮相，而此合作伙伴又是旧领导最重要的战略选择。按照"因果循环"的逻辑，旧领导过往的所作所为自然不利于他日后的所愿。
当一个人身处高位的时候，成为权势人物的倨傲感常常易于使其做出一些不利于他人的事情，尤其当面对下属时，他们喜欢把权势人物的特权发挥得淋漓尽致，动不动就责骂下属，甚至指使下属为他做一些私人的事情，更不为下属提供充分的发展空间等。然而，如果以为操纵着权力便可以不尊重下属的人格，做出一些有违仁义理念的事情，这等于无形中为自己的未来埋下了许多颗"定时炸弹"，很可能在今后的职场生涯中，原来的出格的举动要一一得到偿付，使管理者受到出其不意的打击。
热衷赛跑的老山羊--完全了解事实真相的必要性
内涵小笑话
一个牧场的公羊有些老了，场主便买了一只新公羊配种。新公羊初来乍到，斜视着垂垂老矣的老公羊，一副趾高气扬的模样。
老公羊说："年轻人，谁都有年轻的时候，想当初我比你还精力十足，不要瞧不起人啊，你别看我现在岁数大了，但是如果咱俩进行场赛跑，你不一定赢。这样吧，咱俩比赛一下，围牧场跑20圈，谁先跑完谁就赢，如果你赢了，牧场里的母羊全是你的。"新公羊初生牛犊不怕虎，毫不犹豫地接受了挑战。紧接着，两只公羊便围着牧场跑了起来，好胜的小公羊拼命地跑着，跑到第十圈的时候，小公羊仅差两米就超过老公羊一圈了，他加快速度向老公羊追去。老公羊"咩咩"地大声叫着，叫声引出了牧场主，牧场主提着猎枪来到牧场。只听"嘭"的一声，小公羊应声而倒，场主自言自语道："真他妈的倒霉，怎么买的公羊都是同性恋？打死四只了！"
趣评：牧场主未弄清事实便处决了小公羊，如果他继续不追查事实真相的话，牧场里的新公羊总会冤死在他的枪下。
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一般而言，管理者多是完美主义者，他们奉行美国西点军校"没有任何借口"的训诫，容不得下属犯一点错误，由于过于追求完美，导致管理者看到不符合自己工作准则的行为时，往往未充分了解事实真相，便对下属进行严厉的责罚。比如，管理者把一份合约交给下属，吩咐他立即把合约拿给财务总监签字，谁知，下属正好在楼道巧遇财务总监，所以下属未到财务总监办公室便完成了任务。随之，下属便回到了自己的办公室，管理者看到后，以为下属懈怠工作，便训斥了一句："这么长时间还没有把合约拿给财务总监！"一般误解的本源都是把积极的行为视做不好的行为。在这个案例中，下属明明高效地完成了工作，反而被管理者认为工作偷懒，而管理者奖惩的标准往往是下属行为取向的标准。因此，这个案例中的下属以后宁愿放慢工作的进程，以显得自己很忙碌。
管理学这样说
管理者应避免急急忙忙的奖惩，不要因为只看到言行的表象就立刻产生情绪化的态度反应。当看到违背自己价值观念的行为时，首先要提示自己不要让感情因素干扰了理智思考，争取先从有利于员工的方面提出质疑。其次，在发怒之前，一定要与员工面谈，给予对方解释的机会，以了解事实的真相，只有完全掌握了事实的真相，才能避免下属受到不公平的对待。
给阿拉伯人看的海报--跨文化管理
内涵小笑话
一名销售员被某饮料公司派往中东开拓市场，结果，这个业绩颇佳的销售员无功而返，垂头丧气地回到了总公司。
上级主管向销售员询问中东那边的情况，销售员说："中东的人没有听说过我们的饮料，我也不会说阿拉伯语，于是我就用三幅画介绍我们的产品。第一幅画是一个人在沙漠上行进，他弓着腰，疲惫不堪；第二幅画就是那人喝饮料的特写，他开心地喝着咱们的饮料；第三幅画着那人挺胸抬头前进，他精神焕发，充满了喜悦的表情。我十分满意这三幅海报的创意，于是我制作好海报后，便四处张贴。"
上级点了点头："这个方法很好，为什么没有效果呢？"
销售员叹了口气："谁知道他们阿拉伯人看书是从右往左看的！"
趣评：世界是平的，文化不是平的，在全球化浪潮中，管理者面对具有不同文化背景的员工和消费者，只有顺应他们的文化，才能使企业在全球一体化的商业环境中发展顺利。
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跨文化管理，又称"交叉文化管理（CrossCulturalManagement""，即在全球化经营中，对子公司所在国的文化采取包容的管理方法，在跨文化条件下克服任何异质文化的冲突，并据以创造出企业独特的文化，从而形成卓有成效的管理过程。跨文化管理的目的是：在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组织结构和管理机制，在管理过程中寻找超越文化冲突的企业目标，以维系具有不同文化背景的员工共同的行为准则，从而最大限度地控制和利用企业的潜力与价值。
管理学这样说
20世纪70年代后期，跨文化管理作为一门学科逐渐在美国形成和发展起来，而兴起研究跨文化的直接原因是：第二次世界大战后，美国的跨国公司走出国门后屡屡受挫，他们照搬美国本土的管理理论与方法进行跨国经营，结果出现了严重的"水土不服"。很多的案例表明，对异国文化差异的迟钝以及缺乏文化背景知识，是导致美国跨国公司在新文化环境中失败的主要原因。于是，美国人开始研究别国的管理经验，从文化差异的角度来探讨失败的原因，从而产生了跨文化管理这个新的研究领域。
与美国跨国公司不同，日本在同时期进行的跨国经营则取得了卓有成效的成功，日本的跨国公司显示出对欧美公司显著的优越性，因此，美国首先对日本进行了研究和学习。美国在研究中发现，他们与日本的根本差异不在于表面上的一些做法，而是对管理因素的认识产生了差异，比如，美国过分强调诸如技术、设备、方法、规章、组织机构、财务分析这些"硬"的因素，而日本则比较注重诸如目标、宗旨、信念、人和价值准则等这些"软"的因素；美国人偏重于从经济学的角度去考虑管理问题，而日本则更偏重于从社会学的角度去对待管理问题；美国人在管理中注重的是科学因素，而日本人在管理中更注意的是哲学因素等。
研究结果表明，虽然美国人是管理界的宗师，但日本的企业并没有仿造美国的管理系统进行创新，而是建立了更适合于日本本土文化和环境的管理系统，这样便中和了国与国之间文化、信仰和价值观的冲突，远比美国固有的管理系统具有更大的适应性。
跨文化管理对管理者的启示是：如果管理者被派往异国工作，或者公司的员工非本国员工，管理者要针对所在国的文化差异和员工的不同文化背景，适当调整自己的管理风格和方法。比如，在墨西哥盛行家长式统治的传统，管理者适宜表现出果断和专制的领导风格；参与式管理的方式适宜一些强调平等的国家，如芬兰、丹麦、瑞典等；印度更注重精神需求，管理者在激励印度籍员工时，精神激励往往比物质激励更有效。
当然，这也要求管理者要留心异国文化知识的给养，熟悉来自他国的员工的文化、信仰和价值观，多与他们进行交流，使不同的文化互容共生。
经理的心愿--变革前为员工预热
内涵小笑话
业务代表、行政人员和经理一起走在去吃午餐的路上，他们意外地发现了一盏古董油灯。业务代表拿起神灯，使劲摩擦着，伴随着一团烟雾一个精灵从神灯中蹦了出来。
精灵终于实现了重现人间的夙愿，他说："我一般都满足每个人三个愿望，这次满足你们每个人一个。"
"我先说！我先说！"行政人员抢着说："我要到巴哈马度假，自在逍遥地开着游艇。"
"噗"的一声！行政人员消失了。
"该我了！该我了！"业务代表抢着说："我要躺在夏威夷的海滩上，旁边有一个美丽的女按摩师，海边正在举行热情的烧烤派对。"
"噗"的一声！业务代表也消失了。
"好了！现在该你了，你有什么心愿？"精灵对经理说。
经理说："我只希望他们两个吃完午餐就回到办公室。"
趣评：由于经理的一个指令，业务代表和行政人员的美梦瞬间变为泡影。试想，当他们回到办公室后，对于经理的敌意该有多深，因为经理使他们失去了对于梦想的主宰权。
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如果没有提前得到通知，就有好事的人替自己重新安排了家具的摆放，对于这种行为，很多人都会感到不快。因为作为主人，他们追求对于家中所有事务的控制权，有人未经允许就移动了家具的位置，不管对方出于何种美好意图，都会让主人感到自己的地位没有受到充分尊重，他们反感这种出其不意的举动。企业进行变革时，同样包含着类似的逻辑。管理者激励员工时，常常把员工标榜为企业的主人，然而当涉及企业变革时，往往就忽略了将员工视为主人的意识，没有提前征求员工的意见，便冒进地实行了某项变革措施，以致引起员工内心的不快。比如，企业没有经过与员工协商，便实施了新的考勤制度，使员工对变革的理由一无所知，员工认为自己只是被动接受的工具，对于公司的事情根本就没有决策权，从而不再对公司产生忠诚感，至少使原来的忠诚度打了一些折扣。
管理学这样说
对于大多数领导者而言，省略变革前的沟通并非有意为之，只是他们认为强调这个细节不过是大题小做，因而宁愿忽略不计。然而，员工对于企业的感情往往体现在领导者的管理细节中，或许只是变革前开个会议，领导者向员工陈述一下变革的理由，然后让员工自由地发表意见，变革的效果就截然不同--员工自感参与了变革的进程，他们更愿意接受新的改动，并矢志成为改革的坚定拥护者。