第5章 团队成败关键在人--笑谈人才选用之道(4)

"野鸭精神"是IBM公司的总裁小托马斯·沃森所信奉的用人准则，他曾说："对于重用那些我并不喜欢却有真才实学的人，我从不犹豫。然而重用那些围在你身边尽说恭维话，喜欢与你一起去假日垂钓的人，是一种莫大的错误。与此相比，我寻找的却是那些个性强烈、不拘小节及直言不讳似乎令你不快的人。如果你能在你的周围发掘许多这样的人，并能耐心听取他们的意见，那你的工作就会处处顺利。"沃森把创新作为野鸭精神的化身，他采取种种措施激励员工创造发明，鼓励员工开发新的产品，以此取得了国内外市场的制胜权。

管理学这样说

创新的源泉始终是具有创新精神的员工，企业推崇创新，但又对那些标新立异、常常发出与组织成员不同声音的员工采取压制手段无异于缘木求鱼。一个员工最可贵之处便在于他是否有主见和创见，是否能发表独创性见解，管理学家彼得·德鲁克曾说："好的决策，应以相互冲突的意见为基础，而不是从众口一词中得出。"具有野鸭精神的员工虽会在组织内挑起冲突，但他们的意见却使决策产生了新的生命力，减少了决策失误的概率。为了发挥此类员工的潜质，管理者在用人时便要有"持经达变"的胸怀，允许组织中出现几个离经叛道者，如果他们的不同意见对于组织的发展有利，就应当给予尊重与接纳。

没人关心阿富汗人--刻板效应与用人误差

内涵小笑话

汤姆和亨利正在酒吧里喝酒，约翰进来问酒保："那不是汤姆和亨利吗？"

酒保说："是啊，就是他们。"

于是约翰向汤姆和亨利走去，热情地跟他们打招呼："哈啰！你们最近在忙些什么？"

汤姆说："我们在计划第三次世界大战。"

约翰问："真的？那会发生什么事？"

汤姆说："我们会杀一千万个阿富汗人和一个修脚踏车的。"

约翰惊呼："为什么要杀一个修脚踏车的？"

汤姆转身对亨利说："看吧！我就说没人会担心那一千万个阿富汗人嘛！"

趣评：阿富汗作为战争的频发地，与战争相关似乎是顺理成章的事情，约翰对此已形成刻板的认识，结果只将关注点放在了修脚踏车的人身上。

知识链接

刻板效应，又称刻板印象、社会定型、定性效应，是指对某人或某一类人产生的一种比较固定的、类化的看法，还没有进行实质性的交往，就对某一类人产生了一种不易改变的、笼统而简单的评价。如果受到了刻板效应的影响，管理者将很难对某些员工做出公允的评价，进而在进行职务设计的时候，将不适宜的人才安排在不恰当的职位上，某些适宜的人才却得不到施展的机会。比如，某一位员工平时不善言谈，他很想调换职位从事销售工作，但在他的领导的思维逻辑中，销售工作需要较高的口才素养，他认为不善言谈的人难以胜任销售员的工作，于是便否决了此位员工的请示。后来，此位员工离开了公司，选择了到其他的公司从事销售的工作，结果他做得如鱼得水，原来此位员工有着很强的洞察力，懂得细节沟通的技巧，常常可以通过不多的交谈就促成交易的成功。

管理学这样说

在员工任用方面，刻板效应常常导致管理者对员工产生认知误差或偏见。比如，认为北方人豪爽，南方人精明；年龄大者保守，年轻人思想较开放；女性员工常常不堪重任，男性员工则具有较高的责任心等。刻板效应对社会人群进行简单化分类，认知建立在泛化概括的基础上，摒除了例外性，导致认知常常与事实不符，甚至有时完全错误。正确识人与用人是合格管理者所应该具备的基本技能，管理者应克服刻板效应的影响，积极修正自己的认知。

1.善于用"眼见之实"去核对"偏听之辞"，有意识地重视和寻求与刻板印象不一致的信息，在进行用人选择时，首先刻意剔除掉已有的刻板认识，通过所看到的言行、事实重构自己的判断标准。

2.常常与员工进行广泛接触，并重点加强与群体中有典型化、代表性的成员的沟通，不断地检索验证原来刻板印象中与现实相悖的信息，克服刻板印象的负面影响，从而获得准确的认识。

最大的发现--韦尔奇原则：选择适当的人

内涵小笑话

英国化学家戴维是大科学家法拉第的老师，他为法拉第的科学发现提供了很多的帮助。当然戴维自己在科学研究方面也硕果累累，他取得了科学上三大重要成就--电解法分离碱金属和碱土金属，确定氯是元素，发明安全灯。当人们称颂他在科学上的造诣时，他总是说："不！不！我一生最大的发现是法拉第。"

趣评：千里马常有，而伯乐不常有，按照物以稀为贵的原则，戴维宁愿以伯乐自称。

知识链接

美国通用电气公司总裁杰克·韦尔奇是20世纪最伟大的CEO之一。他素有"经理人中的经理人"之称，曾经在全球前500名经理人员大会上透露自己成功的秘诀："通用成功最重要的原因就是用人。"韦尔奇原则涵盖了他一生最重要的管理哲学："我的全部工作便是选择适当的人。"

管理学这样说

杰克·韦尔奇在担任通用CEO时，他把50%以上的工作时间都用在了人事上，他至少能叫出通用电气高级管理人员（通用约有17万名员工"的名字，确切地知道他们各自的职责以及最近在做什么。他曾说："我们所能做的是把赌注押在我们所选择的人身上。因此，我的全部工作就是选择适当的人。"

韦尔奇认为，挑选最好的人才是领导者最重要的职责。他说："领导者的工作，就是每天把全世界各地最优秀的人才延揽过来。他们必须热爱自己的员工，拥抱自己的员工，激励自己的员工。"韦尔奇还自创了一种"活力曲线"：一个组织中，必有20%的人是最好的，70%的人是中间状态的，10%的人是最差的--这是一个动态的曲线，但一个合格的领导者，必须随时掌握20%和10%里边的那些人的姓名和职位，以便做出准确的奖惩措施。他把活力曲线的理念传授给公司的其他中高层领导，鼓励他们为通用甄选到最合适的人才。

所谓合适，就是员工的性格特征、能力素质、背景知识与职位的要求极为匹配，他们能更好地实现组织所赋予职位的使命，并且他们的事业愿景与职位的目标高度重合，彼此产生一种惺惺相惜的情感态势。不过，所谓的适合，并不是百分之百地适合，比如，相对适合的员工在学历背景与工作经验方面无法达到职务所描述的要求。然而，员工履行职务使命时，往往是适合的一面起着决定作用。因此，要求管理者在用人时，应该着重员工适合职位的一面，而不是不适合的一面，具备不拘一格用人才的理念和魄力。

神奇的猪--梅考克法则：管理是严肃的爱

内涵小笑话

一个男人走进了一家酒吧，他的身后跟着一只猪，这只猪看上去非常可怜，它的四只脚都没了，换成四根木棍当假肢。

酒保问男人："你的猪真奇怪，它为什么没有脚？"

男人一边端着酒杯，一边答道："我的这只猪真的很神奇，想当初我们一家人住在草屋里，结果这只猪在后院嗅东西时，竟然发现了石油，让我一下子就发了财，不仅买了别墅，还修了一个特别大的游泳池。"

酒保听得惊呆了，他眨了眨眼："那这跟它的脚有什么关系？"

男人继续讲道："这只猪真是太厉害了，有一天，我五岁的小儿子跌进了游泳池里，它奋不顾身地跳进游泳池把孩子叼了出来，还帮他做人工呼吸呢！"

酒保惊讶地停下了手里的工作，问："那它的脚是怎么回事？"

男人有点不耐烦了："我说过了，它是一只很神奇的猪嘛，有一天半夜我家失火，它叫醒了全家的人，独自把火扑灭了！"

酒保也有些不耐烦了："先生，我是问你的猪为什么没有脚？"

男人不悦地说："你怎么还不明白呢？如果你有一只这么厉害的猪，你会一次把它吃完吗？"

趣评：当员工为企业所作的贡献小于从前时，企业往往会对老员工采取降薪或驱逐的策略，这种做法虽然在某种程度上为企业节约了成本，但是却为新员工留下了心理阴影：他们从老员工的境遇中看到了自己的将来。

知识链接

企业以追求利润为使命，绩效考核制度和目标管理理论也总是强调员工对于实现企业目标的价值和贡献，因此员工在企业所获得的待遇直接取决于员工的贡献。可是人有自己的低潮期和高潮期，相应地，员工对企业所作的贡献并非总是处于平衡的状态，私人事情的干扰、身体暂时出现故障、年龄渐增而心有余而力不足，都会导致员工对企业的贡献率降低。当员工无法做出以往的贡献时，企业对这些员工的态度往往成了其他员工衡量是否值得投入工作的重要标准。美国国际农机商用公司董事长西洛斯·梅考克提出了梅考克法则，他认为："管理是一种严肃的爱。"

管理学这样说

一位渔夫养了一群鸬鹚，这群鸬鹚每天都很敬业地捕鱼，为渔夫立下了汗马功劳。十多年过去了，鸬鹚慢慢地老了，它们的精力与年轻时相比简直不可同日而语，因此它们捕到的鱼越来越少。于是，渔夫又买了一批小鸬鹚，让他们跟着老鸬鹚一起捕鱼，出于对渔夫的忠诚，老鸬鹚把自己所知道的捕鱼技巧都传授给了新来的鸬鹚，因此，新来的鸬鹚很快就适应了这份新工作，每天都能捕到很多的鱼。渔夫对于新来的鸬鹚的工作表现也给予了最大的认可，提供给它们的食物既多又好。

新来的鸬鹚对这份工作很满意，它们每天都努力地捕鱼，以报答渔夫的厚待之恩。而那些老鸬鹚却日渐衰老，它们老迈地再也无法担任捕鱼的工作了。渔夫对老鸬鹚的态度越来越恶劣，给它们提供的食物也远不如新鸬鹚的，甚至把几只老鸬鹚杀了炖汤喝。

看着老鸬鹚的末路待遇，新来的鸬鹚的工作积极性越来越低落。一天，它们进行了集体罢工，不管渔夫怎么驱赶，它们就是不肯下河捕鱼。渔夫不解地说道："我每天让你们吃新鲜的小鱼，住舒适的窝棚，一周还给你们放一天假，我这么厚待你们，你们就这样回报我吗？"鸬鹚们静默了，这时，一只鸬鹚说："你对我们越好，我们就越害怕，虽然我们现在身强力壮，能捕到很多的鱼，可是老的时候，还不是与老鸬鹚一样的下场？！"

企业只有杜绝鸟尽弓藏的用人意识，对于那些功勋显著、但后来由于客观原因而无法对企业效力如旧的员工也保持从前的态度，才不会使其他的员工有同病相怜之感。因为每一个人都会有体力不支的时候，那时他们最脆弱，他们更关注脆弱时所受到的待遇，只有那时的待遇得到保障，他们才会认为企业是值得自己奋力终生的场所。

会说话的狗--能者如何多劳

内涵小笑话

有一家四口都很讨厌做家务事，家务事像绣球一样，爸爸推给了妈妈，妈妈推给了儿子，儿子推给了妹妹，妹妹只好推给了狗做。

一天，一位客人去拜访这户人家，他发现居然有一只狗在擦玻璃，惊讶地发出了赞叹声。

狗无奈地摇了摇头："这没什么值得大惊小怪的。"

听到狗竟然会说话，客人流露出了更吃惊的神色，他大叫了起来："天哪，你竟然会说话！"擦玻璃的狗急忙说："小声一点！万一他们知道我会说话，以后肯定叫我去接电话！"

趣评：作为一个能者，在企业中往往是不幸的，因为对于能者而言，能力越强，越疲于奔命。

知识链接

管理者在进行团队管理的时候，常常会推崇"能者多劳"，建议能力较强的员工辅助其他成员承担更多的工作，以使员工的智力资源得到完全发挥，同时，还有助于形成和谐互助的团队文化。如果团队成员中能出现一个乃至更多的能者，这自然使团队更富有战斗力。不过，一味地强调"能者多劳"，也会带来一些弊端--导致管理无序，降低管理效率。

管理学这样说

各司其职、责权利对应本是进行团队职务设计的基本原则，然而"能者多劳"的思维方式往往导致能力强者无权有责，能力弱者有权而无责，这自然分离了组织或团体中部门、机构、员工相应的责权关系，影响组织健康、协调的发展。

同时，不可避免地，团队中的某些成员天性懒惰，他们试图逃避工作，却想享有工作完成后带来的好处，顺理成章地使用能者成了他们达到这种意图的工具，他们惯于将一部分较难的工作硬塞给能力较高者，以致能者始终有忙不完的工作，懒惰的员工却避重就轻，没有为团队的绩效做出应有的贡献。

此外，不同的工作难度各异，如果把过多的工作和困难的工作安排给能者，少量的工作和轻松的工作安排给能力较低的员工，而团队内部由于分工所形成的利益格局却保持不变，这种分配模式无疑是对于能力较低者的维护，为一些投机取巧的员工留下了管理漏洞。比如，一些员工为了减少自己的工作量，宁愿对管理者隐藏自己的实力，这样便不利于调动团队成员的积极性。

能者是团队的宝贵资源，为了规避以上"能者多劳"的负面效应，管理者应尽量让能者在规范的组织轨道上发挥作用，或者将能者安排在与其能力相匹配的职位上，或者使能者的贡献与报酬成正比，只有如此，才能优化配置公司的人力资源。

卖睡衣的瞌睡虫--善于用人之短

内涵小笑话

一名员工似乎有嗜睡症，每天都萎靡不振地昏昏欲睡，但由于他的父亲与公司的老板结交甚笃，经理对他的表现也无可奈何。

其他的员工对这名嗜睡的员工很有意见，不断地向经理抱怨，说他影响了大家的工作情绪。无奈之下，经理便来到老板的办公室，向老板请示解决办法。

老板想了想说："干脆让他去卖睡衣吧，并在他身上挂块牌子，上面写上"我们的睡衣质量何等优异，连卖睡衣的人都不能保持清醒！"这样就人尽其能了。"

趣评：让嗜睡的员工去卖睡衣看似是下下之策，但是这种举措却起到了一举多得的效果：其一，减少了其他员工对嗜睡员工的抱怨；其二，不会影响老板与嗜睡员工父亲的交情；其三，最重要的是，嗜睡员工的短处为企业的绩效产生了积极的影响。

知识链接

美国柯达公司在生产照相感光材料时，遇到了一个难题，由于需要工人在没有光线的暗室里工作，他们不得不在培训熟练工人方面花费巨大的时间和人力成本。后来，公司发现，盲人可以在暗室里自在地活动，对他们进行简单的培训后，他们可以自如地适应暗室的工作，而且工作质量也提高了很多，于是，柯达公司便招聘大量的盲人从事感光材料的制作。这种举措既降低了公司的投入，还因为为盲人提供工作机会而提升了公司的美誉度。

在进行人员聘用时，"用人之长"是很多管理者的人才意识，但根据辩证唯物主义的观点，世间万物都是辩证转化的，有时候，"用人之短"反而能为某个职位找到最合适的人才。

管理学这样说

员工的短处并不总是对组织绩效的实现产生负面影响，关键是管理者如何看待与利用员工的短处。比如，有的员工好出风头，管理者可让其担任市场公关的工作；有的员工锱铢必较，管理者可以适当地培训其成为质检员；有的员工总是喜欢在上班时间没完没了地说话，管理者可以有意识地让其承担销售的工作。人性并没有绝对的长处和短处，如果员工的短处与工作的要求匹配得当，也可以使短处转化为员工的长处。

对于一些有背景的员工，管理者很难因其短处的存在而对其实施解聘，用人之短往往是最好的平衡矛盾的做法。