第6章 一分钟改变用人的弱点(5)

董事长思索片刻：“我敢打赌我不是第一个看到她在使用那支坏耙子的人，从观念上而言，任何看到她的人都可能已提醒过她。所以每个看到她的人，都该感到有责任去告诉她找支好耙子。”

“那么你要扮演哪个角色？”柯维继续问。

董事长露出微笑：“最根本的，其实是我自己该负责，因为我错看了问题的症结所在。我不去注意真正的问题点——缺乏责任感，反而只看着一些表象——角色不分、工具不对、指派不当。”

我们总听到古老的工作典范：“提供正确的工具是监工的责任……我不会自己去找出支适合的耙子……”这位董事长每天工作14小时，一周工作7天，但工作进度却远远落后，全都是因为他是以古老的工作典范来界定自己的角色，甚至可能花上整天的时间找耙子，而延误那些发展计划，更不能使落后的生产线进度重上轨道。如果他老是把自己的角色定位在“解决问题”，人们会把问题带来让他解决。这些员工绝不会为自己的工具短缺或损坏而自行负责解决，因为董事长就在那儿帮他们解决了。

柯维指出，一旦这位董事长以不同的视野看待自己的角色——从“问题解决者”的角色转换为“管理者”的角色，有别于寻找失去的部分，他与他的团队开始致力于建立责任归属观念，并要求员工负起责任，他就开始有所转机。

现代社会管理角色的变迁中最惹人注目的大概是这样一个定义：“管理是通过他人完成工作的一门程序或艺术。”这并不是一个新鲜的命题，然而，直到今天才得到它应有的重视和认同。

一分钟提醒：

管理已被带入一个全新的时代——管理者必须学会授权，从自己解决问题，到引导、激励员工资助解决问题。

17.员工不愿意做的事不强求

想办法让不愿意做但有能力做的人发挥作用

当你的员工对自己不愿做的事情采取消极的态度，要么不去做，要么推诿、拖拉、敷衍了事时，作为管理者的你是否就随他们的愿，换其他人来完成，而不强求他们呢？

有一个典型的例子，一个非常优秀的销售员，他有相当强的与客户打交道的经验，但是却不能做一个很好的销售经理去指挥他的下属，以他的能力，他是可以做好的，但是他说他实在没有兴趣。

做惯市场与销售的人，就不愿意静下心来去阅读产品与技术方面的资料；性格内向的人不愿意出头露面去见客户；很少有人愿意写工作报告，如此等等。

做经理者当然在用人的时候要考虑根据每个人的不同特点去安排他适合的工作，而事实上，物尽其用，人尽其才是个非常理想主义的状态，或者说，任何一个经理都不可能完完全全地“人尽其才”。在这种情况下，教会你的下属去做好自己不愿意做的事情就变得十分重要。

事实上，从更广泛的人生意义上说，能否做好那些自己不愿意做的事情是一个人是否成熟的标志，也是一个人能否取得成功的主要因素。这世界不是为你准备的，这职位也不是为你设立的。出于一种对自己、对公司的责任，你必须认真对待那些你不愿意做的事情，而且你要想方设法把它们做好。是你要去适应环境和社会，而不是相反，适者生存嘛。当然，你可能并且可以凭借你自己的力量最大限度地去改善你周围的环境。

公司里许多问题的发生都出现在这一点上，人们对自己不愿意做的事情通常会采取消极的态度，要么不去做，要么推诿、拖拉，要么敷衍了事，无论哪一种情况都会对工作带来损失。对这个问题的预防办法除了上述的教育之外，经理们要做的事情是对自己的下属的性格和习惯应该有充分的了解，明了他们对什么样的事情会去积极地处理，而哪些事情他们根本不愿意做。对于那些他不愿意做的事，要督促他们、观察他们，甚至有时候要帮助他们。让他们知道这件事是非做不可的，做得好会对工作或者他们自身有益。

人们不愿意做的事通常是那些自己认为不擅长的事，所以心里发怵，在很多情况下，这是人们对自己认识的误区。经理们作为上级和旁观者，如果认为他并不是不可能把这些事情做好，就应该鼓励他们去做？甚至有时候命令他们去做，一旦做得成功，他就会增加信心，在将来的工作中可能就不会再胆怯了。

人们不愿意做某些事的另一个原因是懒惰，懒惰当然是不能允许的。

也有一些年轻人好高骛远、自命不凡，对有些事情不屑去做，总认为自己应该去做更大、更重要的事情。对于他们，经理们就应该强迫他们从那些他们不愿意做的事情做起，如果他们认识到了其中的道理，将终身受用。

一分钟提醒：

有时候员工所谓的不愿做，并不代表他们不能做，分清这种情况，让不愿做但有能力做的人发挥作用，这需要你想办法调动他们的工作积极性。

18.对犯错误的员工大力批评

帮助犯错误的员工恢复信心

当员工做错了事，你会怎么办？是毫不留情面地一顿痛骂了事？如果这样，你就大错特错了。

1963年春天，GE公司，杰克·韦尔奇经历了一生中最为恐怖的事件之一——爆炸。

当时，韦尔奇正坐在匹兹菲尔德的办公室里，街对面正好是实验工厂。这是一次巨大的爆炸。爆炸产生的气流掀开了楼房的房顶，震碎了顶层所有的玻璃。

韦尔奇飞奔出办公室，向出事的办公楼跑去。天呀。但愿没有人受伤。

屋瓦和玻璃碎片七零八落，浓烟和尘土弥漫在整个楼房的上空。

韦尔奇跑到三楼，害怕极了。他的心怦怦狂跳，汗流浃背。爆炸带来的灾难比他预想的更糟。一大块屋顶和天花板掉到了地板上，所幸的是，没有人受重伤。

当时，人们正在进行化学实验。在一个大水槽里，他们将氧气灌入一种高挥发性的溶剂中。这时，一个无法解释的火花引发了这次爆炸。非常幸运的是安全措施起到了一定的保护作用，爆炸产生的冲击波直接冲向了天花板。

作为负责人，显然韦尔奇有严重的过失。第二天，他不得不驱车100英里去康涅狄格的桥港，向集团公司的一位执行官查理·里德解释这场事故的起因。这个人对他是很信任的，但他还是准备挨批了。

韦尔奇已经做好了最坏的准备，他知道这时可以解释为什么会发生这次爆炸，并提出一些解决这个问题的建议。但是由于紧张，失魂落魄，他的自信心就像那爆炸的楼房一样开始动摇。

这是他第一次走进这位领导的办公室。

查理·里德却很快就使面前的年轻人平静了下来。作为一名从麻省理工学院毕业的化学工程博士，查理·卫德是一个有着很深专业素养的杰出科学家。他中等身材，头有点秃，眼神中总是流露出智慧的光芒。

查理·里德对技术也同样有着很大的热情。这个家伙是个跟企业结婚的单身汉，是GE公司中级别最高的有着切身化学经验的执行官。查理·里德知道在高温环境下做高挥发性气体实验会发生什么。

查理·里德表现得异常通情达理。

“我所关注的是你能从这次爆炸中学到了什么东西。而你是否能够修改反应器的程序？”

杰克·韦尔奇没有想到查理·里德会问这些。

“你们是否应该继续进行这个项目？”查理·里德的表情和口吻充满理解，看不到一丝情绪化的东西或者愤怒。

“好了，我们最好是现在就对这个问题有个彻底的了解，而不是等到以后，等我们进行大规模生产的时候。”查理·里德说道，“感谢上帝，没有任何人受伤。”

查理·里德的行为给杰克·韦尔奇留下了深刻的印象。

杰克·韦尔奇每当回忆起这段经历时，他说：“当人们犯错误的时候，他们最不愿意看到的就是惩罚。这时最需要的是鼓励和信心的建立。首要的工作就是恢复自信心。”

下属做错了事怎么办呢？

很多领导暗地里生气，或以严肃的表情面对；有些领导心中祈祷下属能自觉改过。

其实，这些方法都不得要领。

当下属犯错误时，领导必须先做准备资料的工作，知道他错在哪里，然后跟他交谈。

与下属面谈时，要弄清下属是否了解事情的全貌，并说明对方犯的错误给你造成了哪些不方便。而且要表明，你尊重他所做的一切。

当你说明了下属的错误之后，可以停顿一分钟，好让他有思考的余地。

然后，询问他如何修正该项错误。聆听他的修正方案，或是聆听他对于错误的说明，让他有说明或提出理由的机会。

告诉下属如何弥补错误，说明你的看法和修正方案，并与对方达致共同的看法。

为修正错误订立目标，告诉他，你的期望是什么。

而这一切也正是查理·里德给杰克·韦尔奇留下的深刻印象。

其实，事故后的安慰比惩罚更重要。

一分钟提醒：

记住杰克·韦尔奇所说的：当人们犯错误的时候，他们最不愿意看到的就是惩罚。这时最需要的是鼓励和信心的建立。首要的工作就是恢复自信心。

19.逆我者死

要让员工有安全感

有一种管理者用人全凭自己喜好，对所有违背自己喜好或自己认为看不顺眼的入都可能被他赶走。在他手下工作的员工毫无安全感可言。

美国福特汽车公司的总部是一幢漂亮的大楼，许多人称其为“玻璃大楼”。有人也称这个玻璃大楼为“天堂”，因为这里毕竟是福特汽车公司的最高权力机构了。

也许人们会认为；天堂里的生活是多么美妙啊！

然而错了，天堂也有烦恼，因为亨利·福特的独裁。

而李·艾柯卡就是在天堂里备受烦恼的人。

李·艾柯卡这个福特干将曾回忆说：“在我当上总裁之前，亨利·福特对我来说一直是一位相当遥远的人物。而如今，在玻璃大楼里，我的办公室就在他的隔壁，我和他经常见面，虽然只是在会议上。我对亨利·福特了解得愈多，我就愈担心福特汽车公司的前途和我自己的前途。”

果真如此吗？

“玻璃大楼”是一座宫殿，亨利是最高的统治者，只要他一走进大楼，话就传开了：“皇上驾到。”高级职员们会呆在大厅里，希望能遇到他。假如他们的运气好，福特先生也许会注意到他们并和他们打招呼。有时候，他也可能理都不理他们。

亨利每次走进会场，气氛就立即变了。他掌握着这里每一个人的生杀大权。

他确实常这么做：不经过公正地听取别人的意见，使一个在福特汽车公司有发展前途的员工就这样地完蛋了。

亨利好计较表面的东西，他追求外表。如果一个人衣着合适，说话用词恰当，就会给亨利留下深刻的印象。但如没有好的外表，那就吹了。

1970年12月10日，李·艾柯卡当上了福特汽车公司的总裁，但他与亨利·福特相处得十分谨慎。

一天，亨利命令李·艾柯卡解雇某一位高级职员。按他的看法，此人是搞同性关系的人。

“别犯糊涂了，”李·艾柯卡说，“此人是我的好伙伴。他已结婚，还有了一个孩子。我们一直在一起吃饭。”

“把他弄走，”亨利重复说，“他搞同性关系。”

“你在说些什么？”

“你瞧他，他的裤子太瘦了。”

“亨利，”李·艾柯卡心平气和地说，“他的裤子究竟和别的事情有什么关系呢？”

“他很怪，”亨利说，“一副娘娘腔，把他弄走。”

结果，李·艾柯卡不得不委屈自己的朋友，把他从“玻璃大楼”请出去。

亨利为什么会这样呢？

这种专横地使用权力不只是亨利性格上的缺陷。而是他对这种做法深信不疑。

在李·艾柯卡担任总裁初期，亨利对他泄露了自己的领导哲学：“假如一个人为你工作，就不要让他太舒适。不要让他舒舒服服地按他自己的习惯行事。你做的永远要和他所预期的相反，要使你手下的人处于提心吊胆的状态。”

有谁能想到呢，到后来，李·艾柯卡这位由亨利提拔上来的总裁也“提心吊胆”起来。最后也落了个被赶走的下场。

真正的领导者，视“忠言”为良药，而亨利却当作逆耳之言。像亨利这种以个人的好恶轻易解雇员工的独裁者，只能让公司走向绝境，而且后来，亨利·福特二世也饱受孤立无援之苦。

真是罪有应得！

独裁领导只能陷入孤立无援。

一分钟提醒：

企业必须让员工有安全感，不能让员工上班如坐在火山口上，如果企业不考虑员工的“安全需要”，让员工每天上班走钢丝似的，实际上，是企业在走钢丝——悬。

20.大胆任用提拔年轻人

要让员工有安全感

在选人、用人方面不少人的观念似乎有失偏颇，按资排辈的观念在许多人的头脑里根深蒂固。

羊王老了，面对三个儿子谁来接替他的位置，羊王请来各位羊大臣召开会议。

“我认为大太子应该接任，因为他是长子，自然当立。”一位左大臣道。

“你没有搞错吧，谁都知道大太子生性愚昧，做国王是万万不可，我认为二太子为人本份，忠厚老实，他比较适合做我们的国王。”一位得高望重的右大臣辩道。

“对，我同意右大臣的意见。”一位文大臣道。

一会儿，对右大臣的主意大伙都表示赞成。国王笑了笑道：“你们就没有一人赞成三太子做国王吗？”

“国王万万不可，三太子虽然聪明仁义，但他资历不足，又年纪轻轻，难以服众。”一位武大臣道。

“错了，一个富强国家的国王并不是一个资格有多老的国王。三太子虽然年纪轻轻，但最重要的是他聪明仁义，这就是做国王的资本？”老国王决定道。

在企业招聘中，一些企业招聘了一批又一批人员，经过一段时间才发现，由于各种原因造成留存人数很少，只好继续招聘，周而复始地造成了人力物力的很大损失。面对这种情况就要改变管理的弱点。

大胆启用年轻人，一是可以避免人才的流失；二是可以激发企业的活力，可谓一举两得。

亨利·福特十分重视培养和提拔年轻的工程师，这使得当他突然被挖墙脚——底特律新建厂的韦恩公司抢走了他的两名得力助手法兰德斯和伍德林格之后，能够迅速在新秀工程师们强有力阵容的支持下，顺利生产T型车。他的别克汽车新工厂就是37岁的年轻建筑师阿尔巴顿·康的杰作。福特93分钟的造车秘诀是如何诞生的呢？也和阿尔巴顿·康有关。那是在设计海兰德公园工厂的时候，康征求福特的意见：

“把工厂设计成长865英尺（约260米），宽175英尺（约23米），四方形的4层楼建筑，以钢筋混凝土为材料，可以吗？”

“好的！”福特对康是相当信任的，毫不犹豫地同意了他的建议。“玻璃占建筑物外观总面积的75％。”康继续说。

当时，对一般人来说，这个设想简直是不可思议的，几乎所有的墙面都由玻璃围成了，而福特却对此赞叹不已。福特满心喜悦地说：

“机械厂房设在另外一边，是一栋玻璃屋顶的一楼建筑，此外，总厂和这栋玻璃屋顶的机械房在天井中并有钢梁相通，上有吊车，如此，制造完成的引擎或变速器就可以利用天井中的吊车搬到总厂了。”

“对呀，成品就可以由高处向下自然滑动，人则可以不动，只要产品移动就可以了。”

福特93分钟的造车秘诀就这样诞生了。

大胆任用，大胆提升，这是公司繁荣的条件。

一分钟提醒：

把“论资排辈”改成“论才排能”提拔，把有能力的人排在前面提拔使用，你的企业最终也会排在前面。