第6章 ７－Ｅｌｅｖｅｎ的成长与创新之路(6)

商店一般坐落于有利于顾客方便的位置。顾客可以在商店前停车且可以把孩子留在车内，并可以时刻注意他们。商品的多样性以及不必排队等候付款，大大地方便了顾客。以特许加盟的方式，新的商店遍地开花。

便利商店继续从其他竞争业态如自选市场、食品杂货店、专门食物商店、药店、快餐连锁店、加油维修站的特性中汲取养分。当自我服务变得很流行的时候，便利商店开始提供汽油。纯加油站趋向于衰落，而“便利商店＋加油站模式”的零售业态的销售则增加了。

成功的便利行业经受住了其他零售业态的竞争。当自选市场的面积继续增加到３０００-５０００平方米的新超级商场时，许多比较小的、老的自选市场被淘汰出局，而许多便利商店营运者抓住了这些机会。

较多的州开始允许自助式销售汽油，因此便利商店汽油销售量高速增长。但由于能源的成本上升，残酷的竞争使边际成本越来越接近利润的边缘，高利率也接近了投资者的底线，较多的规则被联邦、州和地方政府所制定。总之，营运成本增加。但许多边缘性服务项目增加了利润，像汽油和快餐食品等。这时，星期日营业已变得很正常。

１９７６年之前，销售汽油是有丰厚利润的，并且利润在不断增加。但我们也看到了汽油的一场竞争性战争--当油价上涨时，边缘利润降低了。如大的油公司撤掉了一些加油站点，而便利商店的其他商品正在变成除石油产品售卖之外越来越重要的经济来源。

便利商店数量的增加，同时也降低了单体商店服务顾客的数量。为了引导和吸引较多的客户，必须提高营运水平和核心竞争力。这时，便利连锁组织选择了改造老的店面而非建造新的便利商店。即使费用居高不下，大多数的商店仍继续２４小时营业。

在７０年代后期，通货膨胀加速，因而顾客光顾商店的数量有很大的提高。包括三明治、咖啡、冷冻食品等快餐售卖的频率反映了这个趋势。

尽管此时经济不景气，但是便利业仍继续成长。然而随着竞争的加剧，过高的能源成本、新商店的费用和较高的劳动力成本，都使得便利商店的利润空间逐渐减小。

随着７０年代的结束，商店加大了投资力度，扩大商店面积或变更位置式样成为时髦，在快餐设备方面的投资也逐渐增加，超过８０％的商店增加了可以营运汽油的装备。这样也就增加了石油产品市场的一个重要终端商，同时也促进了快餐和咖啡的销售。大的连锁店是以交易量导向的，而小的连锁店则寻找增加交易的次数，二种不同的模式使超级市场和便利商店都得到了发展机会。

这时的便利商店逐渐成为资本和劳动力密集型产业，如开始提供微波炉、矿泉饮料等高附加值产品，通过这些产品的边际利润来抵消增加的资本成本和劳动力成本。２４小时营运的趋势也使设备的利用最大化，因为这些快餐仪器必须高度维护，这样清洁的售卖仪器能继续提供服务，而不管商店是否开着。

在１９８０年，新的商店数量处于减速之中。也因为通货膨胀，只有很少的资金可以利用，利率保持很高的态势。面对着这一经济萧条，重新建造新商店变得非常困难，许多营运者利用此机会对已存在的建筑物进行投资和改造，他们在土地和建筑物上追加投资。这些比较高的土地和建筑物投资反映了高利率和投资者要求的额外的收益。行业利润的相当大部分已在首轮商店租金的交易中被占有，这是行业与行业之间的市场博弈。

１９８１年，经济的倒退和过高的利率抑制了便利商店的成长。由于过高的利率预期和高昂的出租费用，所有便利连锁商店全部倾向于改造老的便利商店，不再为建造新的商店准备基金。１９８２年，经济正处于自第二次世界大战以来最糟糕的衰退，石油的供应超过了需求，这样也就降低了价格，减少了石油输出国及零售商的利润。

在食物零售中，超级仓储商店正在撼动食品杂货工业。汽油零售店、食品杂货店和快餐连锁店正看到通过资产的合并重组，有重新发展的机会和可能。

经济的复苏，促进了生产。汽油用量也相应增加，但还保持在１９７０年水平的下面。零售在加油站中由于价格的下跌和近几年来需求的不足，还处于很低的水平。食物零售商继续与新的零售业态抗争如仓库商店、美食商店、超级方便商店、大规模自选市场、快餐餐厅、小的便利商店、汽油站等。

２０世纪８０年代后期，行业趋向于改良营运操作及边际的成本控制。在便利商店，每个客户增加了平均购买量。

继续减少开发新店，而对于已开张的新店则增加一定的投资，这种趋势在８０年代一直在持续。但并不意味着新店开发的停滞，在农村地区开新店的步伐在加快，对于新的农村商店增加的土地费用反映了这种来自都市的市场渗透，便利商店继续开辟着新的农村市场，毕竟农村的土地和房屋的费用较之于城市是低廉的。这些新商店的年均销售必须超过老商店，这样才能确保投资的回收。

操作成本继续上升，甚至超过了销售的增长，公司之间出现了５０年中最大规模的合并。高保险费用，消费者团体施加的对酒精饮料和成人杂志的压力，以及竞争的增加，劳动力市场的变动，新技术的呈现，总而言之，行业发展的不确定因素大大增加了。

劳动力成本正在变成最大的成本部分，在不少便利店的成本支出中劳动力成本占到了一个较大的份额。而且，因区域的不同，劳动力市场在便利商店增加服务或营业时间时尤其变得矛盾尖锐。一些商店准备增加自动化电子设备如自动对讲机、扫描仪等以精简人员。

从９０年代开始，其他一些因素，例如海湾战争、气候和环境等开始列入到社会发展的议题。新的环保方案也开始使便利商店增加了成本。除此之外，职员不足、现金流量规则等都已经是便利店在竞争中需要考虑的重要方面。

为应对多变的经济环境，便利商店公司从降低了一般的管理费用而且关闭了边缘小商店。由于比较低的利率、较高的汽油利润，并增加了商品售卖量，在１９９３年行业利润爆炸性地达到了２２亿美元。１９９４年进一步增加到３２亿美元。１９９５年，继续保持这样的挑战势头。ＮＡＣＳ未来研究所为便利商店的营运者推荐了两条路径，即为顾客排除障碍和为客户创造新的价值。

来自其他业态的竞争者，是不可预知的。那快速变化的技术正在为零售业提供新的挑战和机会。那些公司正在寻找新的客户需要并千方百计地满足之。那么未来将属于他们！那些勇于创新的实践者。

专题三：日本中小企业厅对方便店的要求。

１９７２年日本中小企业厅出版的《方便店手册》中提出的方便店的定义是，“以向消费者提供方便为第一要义并在营运管理方面追求高效率的零售业”，其后还附加了七个条件。

（１）商店的位置：消费者可步行来店购物，从住所步行７-１０分钟，因此其店址位于住宅区附近，其顾客主要为半径５００米左右的范围之内的居民。

（２）门店面积：在３００平方米以下。

（３）商品品种：考虑到门店面积较小，需要压缩同类商品的品种数目，以最常用的生活必需品为主体，包括一般食品、日用杂货、轻衣料、化妆品和小药、烟、酒等，至于生鲜食品仅限于适于进行自选的食品。

（４）营业时间：要长于超级市场和一般零售商，原则上全年无休息日。

（５）从业人员：由于是自选商店，基本上由一名管理者和若干名店员组成，为了实行两班倒，有必要雇用临时工。

（６）组织形态·押为提高效率，宜采取连锁组织形式，而且可考虑采取合同连锁系统，在本部的强有力的领导和督导下进行商店的运营。

（７）与顾客的关系：虽采用自选方式，仍有必要形成与顾客之间密切的交往关系。