第3章 管理者的战略远见--战略规划是管理者的常识课(3)
在实施决策方案的过程中，可能会出现不同程度的偏离甚至完全偏离决策目标的情况。这就要求对实施过程进行全程跟踪检查，及时作出必要的反馈调节修正。有效地进行反馈、追踪，这是科学决策的一个关键。
（第17堂）需要为决策找到方向。
管理箴言。
企业的价值观和一贯坚持的企业精神应当成为决策时所必须坚持的方向。
为决策制定准则就是为决策确定方向。卓有成效的管理者会将作决策当成一个有条理的处理过程，一个有清晰原则和明确顺序的处理过程。决策的准则决定着决策的目的和宗旨。
沃尔玛始终把控制成本当做企业经营中的第一原则，这就使得沃尔玛制定任何决策都是围绕如何控制成本来进行的。
每逢节日进行促销宣传活动时，他们就让自己的员工或者员工的子女充当彩页上的模特，并对彩页的印制数量进行精确计算。事实上，无论在美国还是在世界其他地方，沃尔玛都很少做广告。一般同行的广告宣传支出占到了总运营费用的106％，沃尔玛则只占04％。
平常，沃尔玛的宣传广告仅有几张纸，而且不用彩色印刷，远不比同行的制作精美和发送频繁。沃尔玛的促销部经常会组织例如美术字体等促销技术的培训，为的就是尽可能由本部门员工制作广告宣传品。因为，节约人力就是节约成本。
在沃尔玛（中国），很多店为员工备有免费的饮用水，但不备纸杯；有的店在员工餐厅装有电话--当然是投币电话；专供员工使用的洗手间没有卷纸，更不会有香皂。很多情况下，员工们用来洗手的都是由于包装破损等原因不能销售的洗手液、沐浴露，甚至洗衣粉。
连沃尔玛主席出差时都经常和别人同住一个房间，沃尔玛的员工自然不但不能例外，还要把这种优良传统发扬光大。召开“2001年沃尔玛（中国）年会”的时候，来自全国各地经理级以上的人员住的是某某招待所。每次开新店之前，沃尔玛总部总是派人来指导，据说这些人住的是三星级宾馆，而且开店第二天就走人。
在沃尔玛（中国）的各个分店，经常进行诸如“最佳团队”的评比，获胜团队将得到“流动”锦旗，因为只制作了一面。在某沃尔玛店举行的一次趣味运动会上，冠军奖杯竟然是用泡沫塑料制作的，沃尔玛的节省程度可见一斑。
（第18堂）决策目标要明确清晰。
管理箴言。
决策的首要原则就是目标要明确，决策目标明确了，选择就会有依据，行动就会有针对性。
决策目标明确与否，直接关系到决策效果的好坏。
第二次世界大战的时候，美国是盟国的军火生产基地。美国为了把武器尽量多、尽可能快地运往西欧前线，便让商船加入了运载军火的行列。但是商船常常遭到德军的袭击。为了使这些商船免受德军飞机的封锁和攻击，美国海军指挥部决定在商船上安装高射炮。但是，过了一段时间他们发现，这些高射炮的作用非常有限，竟然没有击毁一架敌机。
于是，海军指挥部有人提出没有必要在商船上安装高射炮，进而产生了是否继续给其他商船安装高射炮的问题。针对这一问题，盟军海军运筹小组研究后认为，把在商船上安装高射炮这一决策的目标定为击毁敌机是不妥当的。这一决策的正确目标，应是尽量减少被击沉的商船数，从而保证军火供给。虽然安装在商船上的高射炮没有击毁一架敌机，但实践证明，它在减少商船损失、保证军火供给方面却是卓有成效的。
因此，美国海军指挥部最终否决了“不在商船上继续安装高射炮”的错误意见，而继续实施在商船上安装高射炮的正确决策，从而保证了盟军的军火运输。试想，如果盟军海军运筹小组不进行深入研究，而在错误的决策目标指引下作出“不在商船上继续安装高射炮”的错误决策，那么盟军的军火供给肯定会遭到德军的严重破坏。由此，我们可以看出，正确的决策目标具有重要意义，而决策目标的不明确或失误有时会造成难以弥补的损失。
确定目标是进行决策的前提，这是科学决策的重要一步。这就要求决策目标应当有确定的内涵，切忌笼统，使执行者能够准确地领会其含义。
（第19堂）要理性地思考问题。
管理箴言。
决策不是儿戏，不能意气用事。不加思考、轻率制定的决策不但没有实践价值，还会给后续的经营带来无穷的危害。决策更多地需要理性而不能感情用事。
每一位管理者，都会为个人一时的冲动付出代价。当你能以沉稳理性的方式来处理人际困扰、业务压力及危机事件时，就会赢得员工的敬重与信任。管理能力的理性展现，强调条理清晰的思考、具体有效的处置，以及周全圆融的协调的人际关系，而不是急躁地兜售个人专业知识与智慧，也不是逞一时口舌之快，或蛮横地运用权势压制员工，更不是无意义的激动与忙乱。
作决策时，要通盘考虑，不能一切从个人主观意愿出发。考虑问题出于个人因素，则往往会牺牲全局的利益；一味草率用事，最终会葬送一切成果。作决定前一定要三思而后行，不为个人情绪所左右，不为环境所控制，综合考虑全局，客观地进行分析。
要做到理性决策，就要在平时注意培养自制的习惯，不为个人情绪所左右，思想要时时处于主动。根据内外环境，主动调整思考的角度和方法。一个很理智的人还会把目标做得细致、完整，既有短期、中期、长期的目标，又有实现的步骤，这样可以排除很多干扰，减少情绪波动、私人感情和亲友对决策的影响，最大程度地实现目标。草率决断的现象很多，教训也很深刻，在商业活动、为人处世中都会经常遇到，注意克服草率行事的习惯，才能使个人的事业得到更好的发展。
（第20堂）提高决策的正确性。
管理箴言。
一着不慎，满盘皆输。如果决策存在瑕疵和疏漏，所造成的后果将是严重的。管理者制定决策时要从多角度、多方面考虑，要看到整体，也要看到细节，确保决策的正确性。
钢铁业巨头肯·埃佛森说过：“从哈佛取得工商管理硕士可以说是不错的了，可是他们所作的决策有40%都是错误的。最糟糕的管理者作出的决断则有60%是错误的。”在埃佛森看来，最好的和最糟的之间只有20%的差距。即使经常出现差错，也不能因此就惧怕作出决策。埃佛森认为：“管理人员的职责就是作出种种决策。不作决策，也就无所谓管理。管理人员应该建立强烈的自尊心，积极地敦促自己少犯错误。”
要正确地决策，首先要掌握正确的思路。如果掌握了正确的思路，决策者完全可以把错误率降低。正确的思路即是对决策的难易程度做到心中有数。处理棘手的问题一定要格外慎重。身为决策者，在决策时务必全面掌握信息，参加竞争必须谨慎。
有时候出于种种原因，决策者还没来得及掌握全面的情况，就不得不凭直觉作出各种决策，在这种情况下作出的决策极可能是错误的。
决策时切莫过分自信。自信给人勇气，使人作出大胆的决策。过分自信则是自不量力，毁人毁己。决策时要多听听他人意见，多采纳下属的建议，这样可以减少盲目性，避免失误。
决策时要谨慎从事。现在已经进入了一个飞速发展的时代，做什么事都强调速度。互联网和通信技术的发展，使人们获取信息和对信息进行反馈的速度加快，工作效率大大提高，人们趋向于用越来越快的速度去工作。但是，这并不说明“快”就完全是一种好现象。有人认为，有些事情如果慢慢做，效果可能会更好一些。有时，我们应该停下来，平心静气地进行一番思考，然后再做，例如，作决策时就应这样，要慎重、慎重、再慎重。
（第21堂）审时度势作决策。
管理箴言。
管理者在决策时必须从是非标准出发，千万不能混淆不清。
1944年，盟军准备开辟第二战场。以艾森豪威尔为总司令的盟国远征军司令部，经过缜密的研究，制订了在诺曼底登陆的“D日计划”，并决定于6月5日实施。希特勒也意识到了盟军将要在英吉利海峡东南岸登陆，但由于情报工作不力，他无法确定盟军将要在英吉利海峡最窄的加莱附近登陆，还是要在诺曼底地区登陆。因此他把兵力平分在加莱地区和诺曼底地区。
这种情况对盟军是十分有利的，也就是说盟军司令部的决策是正确的。但是，进入6月份后，天气出现了连日的暴风雨，使盟军无法实施登陆计划。盟军司令部有关专家认真地分析了气象资料，预测在6月6日英吉利海峡将会出现一段好天气，盟军司令毅然于6月4日21时45分下令：“D日计划”改在6月6日执行。
而与此同时，德军却错误地作出了另一个判断。他们认为，英吉利海峡天气将持续恶劣，因此，德军最高统帅部作出了盟军不会实施登陆作战的错误判断。于是，军官休假了，海上与空中的侦察取消了，负责守卫诺曼底地区的隆美尔元帅也于6月5日晨回柏林晋见希特勒，整个德军处于毫无戒备的状态。结果，6月6日凌晨2时，盟军三个伞兵师空降到德军防线后方，接着展开大规模海、陆、空协同进攻。清晨6时30分，诺曼底登陆作战取得胜利。
从案例中我们可以看出，盟军正是由于正确分析并充分利用了决策情势，才取得了诺曼底登陆的最终成功，而德军也正是由于对决策情势的错误估计而导致了反登陆作战的惨败。可见，全面分析决策情势对正确决策是极其重要的。
决策行为实际上是决策者个人的主观因素和决策情势这两方面共同作用的结果。因此，为了提高决策的科学性，就必须研究和重视决策情势在决策活动中的作用，最大限度地提高决策的抗风险性。
（第22堂）决策不要墨守成规。
管理箴言。
在你作决策时，千万不要犯墨守成规的错误。不要以为你以前成功过现在还会成功，照搬照抄成功的前例最终只能使决策走向死胡同。管理者决策时一定要突破旧的思维定式，确保新的决策富于生命力。
许多人在作决策的时候往往只凭经验，不去研究环境发生了什么变化。他们会凭几年前的失败经验告诉你：“老兄，五年前我就这么做了，根本行不通。”他们没有想到，五年后情况发生了变化，以前不适用的做法现在没准正恰逢其时。
还有一种人，他们死死抱住以前的规矩，不敢越雷池一步。他们顽固地认为，这个方法五年前有效，现在当然还有效。在他们眼里世界是静止的。
有的管理者在制定决策时，总爱用老办法、老经验来处理新问题、应对新局面。过去的经验不一定就适合当前已经变化了的情况。如果你仍用以前的框框来指导现在的决策，期望从中找到共同和可借鉴之处，那只会使你失去更多认识新事物、把握其特殊性的机会。决策缺少新意，将难以应对新的形势和局面。
（第23堂）决策要避免误导。
管理箴言。
不能给实际工作带来成效的决策只能是错误的决策。一项正确的决策是经过仔细思考、周密分析、大量研究、科学论证之后才得出的。
管理者并非做任何事，作任何决定，都能保证没有一点失误。每个人都一样，常常在情况不明的状态下作出错误的决策。容易使人被误导而产生错误决策的情形主要有以下几种。
1情况不明。
在商务谈判中，有人因为初次见面的拘谨而不好意思将自己不清楚的地方提出来，甚至不认真思考就匆忙做出决策，而没有仔细反省一下这样做是否妥当。在情况不明时作出的决策常常是不可靠、不正确的，存在着极大的风险。
2盲目采信多数人的意见。
多数人的意见并不一定完全正确。简单地以少数服从多数的方式作出的决策，并不能保证其正确性，由多数人作出错误决策的情况屡见不鲜。正确的做法是，充分听取大家的意见，经过严密论证和冷静思考后，再作决定。
3被美妙的说词迷惑。
有两个投资合作项目，一个成功的概率是80%，另一个有20%失败的可能，你选哪一个呢？实际上这两个项目成功与失败的概率相等，只不过前者只提成功，后者强调了失败。但通常多数人会选前者，原因很简单，成功的字眼听起来顺耳，使人兴奋。精明的销售员会用自己的口才去向顾客描述产品的优质、功能的齐备，以讲“好”来推销。但聪明的顾客不会为这些表面现象和推销技巧所诱惑，他会根据多方面的观察作出自己买与不买的决定。
（第24堂）轻率决策碰破脑壳。
管理箴言。
一个人的一生中，难免作出这样或那样的轻率决定或行动。但是，对于一个拥有决策权的管理者来说，凭经验拍板，轻率地作出决定，往往会带来意想不到的严重后果。
轻率拍板作出决策，往往有以下原因。
一是决策者急于求成，想吹糠见米，不考虑前因后果，更不作可行性研究。
二是决策者没有远见，只图眼前利益，不考虑长远利益；为蝇头小利而蠢蠢欲动，结果占小便宜吃大亏。
三是自身能力较差，经验不足，知识面窄，或比较主观武断，不善于听取他人意见，不愿意作深入的调查研究。
四是决策者心血来潮，失去理性而妄断，对正在发生的事情缺乏了解，一时感情冲动而仓促决策。
1939年，德国物理学家哈恩发现原子核裂变现象，由此预见到利用裂变中的中子链式反应原理，将有可能制造威力巨大的武器。此后不久，第二次世界大战爆发，德国、美国的科学家都考虑到可以利用这一原理试制原子弹，并向各自国家最高当局汇报了这种想法，但两国的最高统帅却对此采取了不同的态度，从而作出了不同的决策。
希特勒在第二次世界大战开始阶段，通过闪电战战术捞到不少便宜，特别醉心于这种战术。当德军参谋人员将制造原子弹的实施方案向他汇报时，他问原子弹这个玩意在六个星期之内能否研制成功。回答当然是否定的。于是，希特勒轻率地作出决策：“凡六个星期内不能在战场上使用并取得战果的武器，一律不准研制。”
美国总统罗斯福开始也怀疑原子弹的功效，对原子弹的研制并不热衷。后来，经过爱因斯坦等著名科学家的极力劝说，罗斯福才明白了原子弹的威力，作出了尽快研制的决策，并大力推进研制原子弹的“曼哈顿计划”，使美国首先掌握了核武器。而如果法西斯德国率先研制出原子弹，那么第二次世界大战的结果就很难预料了。
直到今天，管理者凭经验作决策的做法仍然司空见惯。经常是决策出了问题难以得到及时纠正，只有等到出现了大问题，才在事后堵漏洞，而这时已经悔之晚矣。不加思考地轻率决策，不但自己要碰破脑壳，而且会让别人也跟着碰破脑壳。
（第25堂）避免轻率盲目决策。
管理箴言。
轻率盲目是决策者的大敌。一个组织就像在大海中航行的船，船长的指挥关系全船的命运，来不得半点马虎。任何一个盲目轻率的指令，都可能给航船带来灭顶之灾。