第2章 管理者的战略远见--战略规划是管理者的常识课(2)
商场形势瞬息万变，今天制定的策略明天就可能过时，管理者要根据形势对策略进行及时优化调整，以应对变化，克服危机，保证自己立于不败之地。
制定战略决策的最终目的，是从所列举的可行战略方案中选出最优战略。决策者选择战略方案，可能选中其中一个，予以完善；也可能用几个战略方案综合而成；也可能由决策者自己提出一个新战略。
20世纪20年代，随着经济的发展，美国人的收入增加，汽车市场开始发生了变化。汽车已不再是单纯的交通工具，而逐渐成为车主个性、身份、地位的象征。而原来的T型车由于全是单一的黑色，样式古板，已不能适应市场的多样化需求，销路大大受限。各大公司纷纷推出色彩鲜艳的新型汽车，满足消费者的不同需求，因而销量大增。
在福特公司鼎盛时期建立起来的另一家汽车公司--通用汽车公司，则抓住了福特T型车的弱点，在市场战略上首创了产品差异战略，把小轿车市场细分为七个部分，推出雪佛莱、凯迪拉克等多种适合不同收入水平人群的车型，集中优势力量，分别重点供应。
福特公司内有很多人建议福特生产花色汽车，供应商也多次向他抱怨，连一向老成稳重的生产主管也来告忧请愿。
但是福特没有引起重视，拒绝了众人的建议和忠告。而事实是无情的。从1926年开始，通用公司雪佛莱的销量就仅次于T型车。第二年，通用一举推翻了福特的行业霸主地位，取而代之。
兵法曰：“兵无常势，水无常形，能因敌变化而取胜者，谓之神”；“善出奇者，无穷如天地，不竭如江河”。管理者制定战略就是这样：既要有远见卓识，勿为近得所溺，又要根据各个方面具体情况的发展变化而灵活变动；既要足智多谋，又要决事果断；既要掌握主动，又要量力而行。只有这样，才会在竞争中获取最后的胜利。
（第10堂）让你的团队参与战略规划。
管理箴言。
再深谋远虑的管理者也不可能洞察一切变化，预测到所有风险。管理者应当发挥团队的力量，利用大家的智慧，集思广益，群策群力，以发现自己所不能解决的问题，解决自己所不能发现的问题。
为了公司的长远发展，富于智慧的管理者需要做的不仅是全神贯注于企业的远大战略，还应当努力吸取员工的集体智慧，与团队里的其他人肩并肩共同前进。共同的远大理想将会促进团队的上升和活跃。只有吸引人们参与制定你的战略，产生共鸣，企业才可能持续发展。
请下属参与战略的制定，无疑会有许多问题产生，如延长决策时间，议而不决，甚至会出现管理者的意见面临被否定的局面，等等。但这些问题不是原则本身的错误，而是操作上的不当造成的。管理者在请下属一起制定战略时，一定要注意以下几个方面。
1限定主题。
管理者要提出自己对目标的设想，为参与者指明方向，提供思路，防止参与者讨论问题事无巨细，分不清主次，或扯到另外的问题上去，导致浪费时间，偏离决策主旨。
2协调纷争。
由于不同部门和个人有着不同利益，因此，会从各自的角度提出不同意见，争论是不可避免的。管理者一定要清楚，即使强行执行的正确目标也比自愿执行的错误目标更行之有效。所以，在完善方案、协调各方利益、争取得到更大范围的支持时，必须以确保战略的正确性为底限。
3信息共享。
让多方参与目标的制定是要创造一种广开言路、百花齐放的氛围。但管理者常常会发现，在各种意见中常有些明显的不合时宜、漏洞百出或没有见地与深度的看法，或纠缠于鸡毛蒜皮、细枝末节，或仅为争得某些局部利益，结果造成时间的浪费或双方的僵持与尴尬。解决这个问题的方法是，给下属提供充分的资料，以使其提出的意见有所依据，这就是信息共享。信息共享应该成为一种常态，以防止无客观依据的主观臆断和只见其一不见其二的片面性，确保决策目标的正确性。
（第11堂）让团队真心支持你的战略改革。
管理箴言。
通常员工不愿表达不同意见，只是服从上级要求，被动执行决策。管理者应该寻找机会、创造机会改变这种状况，让员工真心参与到你的政策制定和实施中来。
团队里经常发生许多变化甚至变革，这是一个企业保持活力、不断发展所必需的。
人们对变革的反映有好有坏、各不相同，如对变革的目的、必要性认识不到位，对主张和实施变革的人缺乏信任等。因此，要从以下几个方面来进行说服和引导。
1首先要说明变革的目的是什么。
要让其接受和支持变革，必须先让他明白变革的目的，以及变革对企业、对员工的好处是什么。对企业、对员工有好处的变革没有人不支持的。
2分析形势，讲清楚为什么要变革。
变革的力度越大，就越要讲清其必要性。只有把面临的形势和所处的环境分析透彻，给员工讲清楚，大家才会理解变革的意义，从而支持变革。否则员工就会从自己的角度来解释和揣测，从而怀疑管理者采取变革行动的初衷。
3要告诉员工变革的方法步骤是什么。
管理者不仅要自己清楚变革的每一步骤和采取的方式方法，还要将这些内容告诉员工，使他们理解变革的做法，对变革的进程心中有数，从被动地接受变为主动关注与积极地参与变革。如此，你的变革才能获得最广大员工的支持，并最终获得成功。
（第12堂）决策是管理过程的核心。
管理箴言。
古人云：“将之道，谋为首。”用今天的话来说，就是管理者的主要职责在于决策。决策是行动的方向和依据。
管理的职能是多方面的。而在管理者诸多的职能中，决策的职能居于首要和核心地位。这是因为，管理者其他职能的行使，都是围绕着决策目标的实现。没有决策，其他职能的行使就失去了目标和方向。
任何管理行为都是管理者有目标的活动。在这一过程中，决策是它的起点。就是说，一切管理活动，都必须首先解决打算干什么、怎么干和怎样组织干的问题。而所有这些都要通过决策来明确。决策一旦制定出来，一切管理活动都要围绕决策的实施而展开。
从一定意义上说，管理过程就是一个不断作出决策和实施决策的过程。决策决定并制约着管理过程的一切活动，决定并制约着整个管理过程的最主要的内容、组织和方法。所以，管理决策决定着管理活动的各个阶段、各个方面、各个环节，贯穿于管理活动的全过程，是整个管理工作的核心。它决定管理活动的目标--决策目标一旦确定，一切管理活动就要按照决策目标而协调动作；它是决定事业成败的关键--决策正确，工作顺利，事业发展；决策错误，一错百错，事业受挫。
21世纪的世界，社会生活领域每时每刻都在发生着令人眼花缭乱的新奇变化，为急欲改变自己生活状况的各界人士提供着各种机遇。一方面存在一步登天的发展良机，另一方面也存在一失足成千古恨的无奈陷阱。对于汲汲求取功名的进取人士和无时无刻不求发展壮大的企业来说，如何作出正确决策，规避错误决策，已是众多管理者日思于心、夜虑于梦的挥之不去的“重大主题”。
（第13堂）要有敏锐的决策洞察力。
管理箴言。
瞬息万变已成为时代的特点，对信息的掌控，已成为作出准确判断和正确决策的基础。
洞察力是指管理者对事物本质和发展方向的认知能力，是管理者必备的重要素质之一。对管理者来说，洞察力则表现为对于本组织在将来某一时刻必须采取某些行动的个人预见能力。
广东湛江半球集团公司，原本只是一家生产捕鼠笼、锄头等产品的小五金厂，经过短短七年多时间，就已发展成为一家年产值超亿元的大型企业--广东湛江家电公司。之后，又一跃成为年产值几亿元的集团公司。该公司腾飞的关键一步，就是它的决策者利用信息作出了迈开腾飞步伐的关键性决策。
1981年前后，该公司经理李君等决策者，在当时国内电炊具市场萎缩、市场需求疲软之际，逆流而上，作出了转产电炊具的决策。这是为何呢？原来，李君从当时的报纸和广播所报道的消息中得知：我国的森林资源遭到严重破坏与农村中以木柴为主要能源的传统炊事习惯有重要关系。有关专家指出，若照此速度滥伐下去，到2020年左右，我国将无林可用，并将加剧水土流失等环境危机。为从根本上扭转这种局面，不少专家和权威人士都指出，应大力提倡在农村发展小水电，逐步做到以电代柴。另外，党的十一届三中全会以来，随着农村改革的率先开展并取得巨大成功，农民的富裕程度高于城市居民，家电产品开始大量进入农村家庭。由此，李君等人认为，以电代柴很快会成为我国农村能源消费的大趋势，农村将成为电炊具的主要市场。因此，他们作出了这样的决策方案：不仅应当扩大现有电炊具的生产，还应抓紧研制和投产附带电炒锅、电蒸笼等装置的多用电饭煲，以满足农民的实际需要。
果然，1982年，国务院就作出了在农村大力推进小水电建设，实行以电代柴的能源政策的决定。结果，该公司上一年生产的八十多万只多用电饭煲成了抢手货，全被订购，该公司也一跃成为全省生产电炊具的最大厂家，由此迈开了腾飞的步伐。
半球集团公司的成功之处，就在于它的决策者具有敏锐的洞察力，认识到信息的重要性，并据此采取了必要的策略。
（第14堂）决策者要具备知识经济时代的综合素质。
管理箴言。
有建树的决策者应该具备的最重要特征包括智慧、勇气、勤奋、坚韧、创新、有判断力、对伟大事业的献身精神以及魄力，这是时代对决策者的素质要求。
管理者是肩负着决策、指挥、组织、协调控制、监督和教育等重要职责的人才，是决策系统主观能力的体现者。管理者的思想观念、知识水平、决策能力等对社会的发展和命运有直接影响。在知识经济时代，作为制定和修正决策的管理者，必须具备以下一些素质。
1优秀的政治道德素质。
决策者应当树立正确的世界观，能够理解社会发展的一般规律，站在历史的高度，善于借鉴前人的经验教训，善于观察当今社会发展的新动向，科学预见并正确地把握社会发展趋势。
2良好的专业素质。
知识经济是以知识、技术和信息为基础的，谁掌握现代科学知识，谁就能在当今社会中游刃有余。因此，决策者必须具有较高的专业知识素养，如科学文化知识、政策法律知识、管理科学知识、现代科技知识、社会主义市场经济知识，以及历史知识、社会学知识、心理学知识等。
3卓越的能力素质。
决策者的能力是他们的内在素质在实践中的表现，是决策者履行职责的前提和关键。在知识经济时代，尤其要强调决策者的如下三种能力：一是决策能力，包括善于使用专家智囊、会正确分析形势、能当机立断等；二是用人能力，即能够爱才、求才，善于举才、用才、养才和护才等；三是创新能力。
4超群的心理和个性素质。
优秀的决策者应当具有强烈的高层次的精神需求及成就愿望、开放的观念、丰富的想象力、坚强的意志、稳定的心理状态、优良的自我意识和良好的性格类型，具有优秀的个性与气质品质。
（第15堂）战术性决策重在解决问题。
管理箴言。
任何管理者在作决策时一定要问：这个决定能否使问题得到完美解决？
罗斯福是一位非常善于应变的总统，这使他具有超强的解决问题的能力。在罗斯福就任总统后不到一个月的时间里，迅速解决了许多重大问题，包括出台《紧急银行法》，使银行业开始恢复营业；发表炉边谈话，使全国人民恢复生产信心；出台《农业调整法》，挽救了农业；与此同时，实行《紧急救济法》，解决民众的温饱问题；成立了多种机构，解决青年就业问题。
而在之前的总统竞选中，罗斯福正是通过宣传新政打败了对手胡佛。当时，还在总统职位上的胡佛信奉自由经济政策，全然不顾广大民众要求增加救济的强烈呼声，几次否决了在全国实行普遍救济的议案。不堪生活压力的退伍军人聚集到白宫前，要求政府发还拖欠的补助金。令人感到震惊的是，胡佛竟然下令镇压，结果造成了五十多人伤亡。
针对这个局势，罗斯福大事宣传新政思想。这显然是针对胡佛保守的经济政策而制定出的战术性竞选策略。罗斯福通过宣传新政向民众描绘出一幅极为光明的生活前景。尽管胡佛称罗斯福为“格子裙上的变色龙”，但他只能眼睁睁地看着胜利的桂冠戴在了罗斯福的头上。对形势的把握和应变能力的差异，决定了罗斯福和胡佛最终结果的不同。
正确的竞选策略使应变力出众的罗斯福坐上了总统宝座。由此可见，战术决策的价值就是迅速解决问题。其实，决策的过程就是不断解决问题的过程。在管理过程中，管理者遇到的问题只有两种，一种是预计到的情况，一种是未预计到的情况。对于前者，管理者早有准备不难解决；而后者的出现，则考验着管理者的应变力，能否随机应变作出正确决策，直接关系到问题能否得到成功解决。
（第16堂）成功的决策是这样作出来的。
管理箴言。
决策活动是一项复杂的系统工程，要求人们必须从系统的思想、观点和原则出发，运用系统的方法，按照科学的程序，来进行成功的决策。
成功的决策每天都在上演，尽管是在不同时间、不同地点和不同管理者身上。虽然决策内容不一样、决策环境不一样，但进行决策不是无章可循的，而是有一些固定的程序。美国的赫伯特·西蒙认为：“成功的决策包括四个主要方面，即找出制定决策的理由、找到可行的行动方案、在诸行动方案中作出抉择、对已进行的抉择进行评价。”
1发现问题，确定目标。
在决策中，一个成功的决策者要从全局出发，以战略的眼光，用系统的方法，对诸多问题进行加工、处理，从中提炼出决策目标。这个决策目标要明确具体、主次分明，还要考虑约束条件、最优化、可行性等。
2集思广益，拟订方案。
制定出多种决策方案，这是决策成功的基础。在制定方案的过程中，要注意决策方案的多样性、差异性、民主性等。决策时应尽量提出多种方案，尽力避免只有一个方案作为唯一选择。拟订方案要发动和依靠下属，使方案具有民主性，要充分利用智囊，保证方案的科学性，从而实现民主决策、科学决策。
3综合评估，选定方案。
要对决策的各方面都进行系统的综合的权衡比较，以便从各种方案中选出一个整体上最优的方案，或将不同方案综合成一个最优的可行的方案。实践证明，这是防止盲目决策、草率决策的有效措施。
4实施方案，进行反馈跟踪。
决策方案经过优选论证、模拟实验及其必要的修正完善后，即进入决策方案的实施阶段。一般来说，实施决策方案，并不等于决策思维的终止。