第13章 多元化战略是把双刃剑
34.切忌追求不切实际的多元化
一个企业的精力是有限的，企业进行多元化的扩张，不仅要考虑资金实力的问题，更重要的是要想一下你的企业是否具有多元化扩张的管理体制。企业在进行多元化的产业扩展中，每一个产业都需要专业化的人才和技术来支持。没有一定的专业人才和技术积累，盲目地扩张必然要付出很大的代价。
企业多元化战略是与专业化经营战略相对的一种企业发展战略，它是指企业在其主导产业范围以外的领域从事生产经营活动。走多元化经营是要有前提的：首先要对多元化有充分认识，其次要了解企业主产业的发展是否达到非常的程度，市场管理水平、技术水平、占有率是否无懈可击，有没有形成核心竞争优势，有没有大量的剩余资金。这两个条件缺一不可，在不满足条件的情况下不要轻易幻想成为某个帝国。
现在有些企业，自己的主业还没做好就急于向其他领域发展，没有钱也要借钱往里扔，结果统统被套牢。多元化成了企业发展的大“陷阱”。
一群麻雀非常羡慕老鹰能有强健有力的翅膀，可以畅快地在天空翱翔。于是它们想彻底改变自己的坏形象，通过努力变成老鹰。于是，一只麻雀前去观察老鹰生养孩子，回来后告诉大家说：“老鹰孵卵花了不多不少整整30天！毫无疑问，这就是老鹰从小就拥有强健体魄的原因。”于是，麻雀们孵卵也用了整整30天。
一只麻雀去偷看老鹰训练幼鹰的过程，回来后斩钉截铁地说：“母鹰把幼鹰带到高处，或树梢或悬崖上，然后把它们摔下去，很多幼鹰都死去了，能够存活下来的幼鹰还要经历一次血淋淋的考验：在成长的过程中它们的翅膀大部分的骨骼会被母鹰折断，然后再次从高处推下。这一定是老鹰可以飞那么高的最直接原因。”于是麻雀们也把幼子带到高处摔下，也把幼子的翅膀折断。但是最终所有的小麻雀都死去了。
又一只麻雀被派去观察老鹰练习飞行的情况，回来告诉大家说：“我准确算过，老鹰每次飞到离地1万米的高空再停飞，这肯定是它们拥有强大飞翔能力的关键。”于是，大大小小的麻雀们努力向1万米的高空冲去，从不停歇，可直到它们相继累死过去，麻雀们也没有一只飞到那么高的位置。麻雀还是麻雀，它们到死也没改变。
中国的企业有些时候也犯了和这些麻雀一样的毛病，知道什么能做，什么不能做，这样才不会陷入困境。与其不切实际地幻想成为一只鹰，倒不如去做一只优秀的、快乐的麻雀。
在巨人集团倒下的时候，曾有一位大学生给他写信说：“史玉柱，你必须站起来！你知道吗？你的倒下伤害了我们这代人的感情。”史玉柱是一个靠卖电脑软件而发家致富的年轻人，但是他没有安心立志于电脑行业。
1995年5月18日，巨人以整版的广告形式，在全国多家主要的报纸上一次性推出电脑、保健品、药品三大系列的30个新品，它的子公司从三十多家发展到了二百多家，人员从200多人猛增了十倍。这一年也是史玉柱最辉煌的一年，他被《富布斯》列为内地富豪第八位。
但是，也是这一年，史玉柱和他的巨人集团走上了下坡路。巨人集团涉足电脑业、房地产、保健品等，行业跨度太大，新进入的领域并非优势所在，却急于铺摊子，资金流无法周转，有限的资金被牢牢套死了。
盲目追求多元化经营是巨人集团的倒闭的主要原因。多元化不是摊大饼，通过多元化战略来降低经营的风险，需要付出一定的代价。
我们并不反对多元化，但是实施多元化战略一方面应该考虑企业自身的优势，把眼光放得更长远一些，考虑企业该不该走多元化，什么时候走最合适，往哪个方向发展最好；另一方面要考虑市场形势，在市场机会很多的时候，走多元化可以使企业短时期迅速发展，但是，当市场环境极其复杂时候，企业一定要慎重决策，避免因为打造成为某种商业帝国而使企业陷入多元化发展泥潭。
经验锦囊：
总经理应该从企业的内部与市场形势两方面进行考察之后，再决定企业是否适合实施多元化战略。
35.多元化也要有目标
世界一流效率提升大师博恩·崔西说：“成功最重要的前提是知道自己究竟想要什么。成功的首要因素是制定一套明确、具体，而且可以衡量的目标和计划。”
很多人以为，做企业是一场短跑比赛，重要的是拿到冠军。然而，拿到冠军之后呢？企业经营的过程并非一场短跑，而是一场跨栏，不是110米跨栏，而是马拉松跨栏。一个企业的发展，就如同跨栏，跨一个栏以后，前面又有一连串的栏。将每一个栏杆比喻成企业的每一个短期目标再恰当不过了。跨过去一个栏杆就如同实现了一个目标，想要持续经营企业，总会有无数的目标等待被跨越。
在企业马拉松跨栏的过程中，有一点是一定要注意的，那就是当跨完一个栏以后要看下面一个栏在哪里，甚至这个栏是否已经设立好。一个有理想的企业，或者说一个可持续发展的企业，在多元化发展的同时，应该一直有目标放在那里。
1990年，澳柯玛集团在详细的市场调查基础上，果断地提出了内部挖潜改造、自我约束，量力而行，走内涵或低成本扩张道路的经营战略目标。通过企业的产品调整、技术创新和管理创新相结合，设计和开发出BD—150型顶式家用小冰柜，填补了我国家用小冰柜市场的空白。
1996年，澳柯玛集团开始了第二次创业，他们针对内外环境的变化，调整了经营战略，确定了建立国际化大型企业集团的战略目标，制定了规模化、多元化、集团化的经营方式，树立了“大、强、新”的经营思路，并设定了合理的短期目标，使集团在更高的起点上再次飞跃发展。
在1998年上半年全国家用电器产品市场占有率统计中，澳柯玛洗碗机、电冰柜分列同行业第一名，微波炉列第二名，电热水器列第三名，澳柯玛电冰箱已跻身同行业产销量前十名。另外，澳柯玛集团已分别在俄罗斯、新加坡等国家和地区设立了澳柯玛系列产品经贸公司。许多产品已远销南美、中东、南非等国家。澳柯玛集团与美国阿凡提公司签订的2万台电冰箱出口合同已经启动。
从资不抵债2700多万元，前后37次被告上法庭，到总资产63亿元，中国家电企业七强之一，澳柯玛集团在9年间经历了两次创业，为集团达到世界先进水平打下了坚实的基础。澳柯玛集团给了我们一个重要启示，即确立明确合理的企业发展目标，然后将目标进行分解，并实行严格的目标管理是企业得以飞速发展，跻身领先地位的重要前提。
由此可见，制定合理的目标对企业经营有巨大的作用，目标就是指南针，能够指引企业一步一步迈向成功。高明的总经理都明白这个道理，他们总是不失时机地把目标引入管理。在多元化发展的同时，合理的目标管理还具有以下作用：
1.目标能使团队更具凝聚力
在管理实践中，往往一些组织规模很大，成员很多，却始终保持高度的凝聚力，其成功经验之一就是引入目标管理。有人问一家公司的总裁：“有什么方法使员工紧紧地抱成一团，使公司具有坚强的战斗力？：他想了想，说：“我们从来没有失去目标，即使公司内部暂时没有大型的项目、计划，我们也能从我们的对手、潜在的危机中选择一个目标，我们的员工始终感到我们正在为一个共同的信念而奋斗。”
2.目标能明确管理的方向
目标是管理工作的终点或追求的宗旨，它能为整个组织指明前进的方向。
3.目标能激励成员更有成效地工作
如果给成员一个想要的、又富有挑战性的目标，他们会主动激发自己的潜力来实现这个目标，他们往往能取得令管理者和他们自己都吃惊的好业绩。
经验锦囊：
对总经理来说，应在多元化发展的道路上，设置无数个栏杆，达成一个一个目标，跨越一个一个栏杆。这正是一个企业不断成长和发展的过程。
36.成功的多元化战略要内外兼顾
TCL曾经是中国彩电业的龙头，但是当李东生选择了走多元化的道路之后，它的利润大打折扣。3年的时间里，在花费了令人咋舌的6个亿作为前期投资之后，TCL在信息产业上几乎“全军覆没”，2001年亏损达4000多万元，很多项目更是血本无归。
以TCL为例，中国企业的多元化历程与一场血泪斑斑的征战差不多。无数的企业在多元化的道路上败下阵来，又有更多的企业斗志昂扬地奔上去。这时，失败者的经验告诉我们：多元化是有前提条件的！
多元化战略就好像一个个性很鲜明的人，他的优势和缺憾都十分显著，优势让人喜欢，缺憾让人厌恶，所以，怎样趋利避害，将它的缺憾转化为优势就是每一个实施多元化战略的企业所关心的问题。
要解决这个问题，在决定进入多元化、采取多元化战略前，企业首先要注意自身的内在条件和外在条件。
内在条件包括以下但各方面：
1.企业是否已培养了自己的核心竞争能力
核心竞争力是企业多元化战略的基础与灵魂，是企业能否进行多元化经营的重要条件。企业的多元化经营，一定要有核心竞争能力。评价企业是否有核心竞争能力，主要看企业是否有核心的技术、是否有核心的管理能力。只要一个企业有了这两个方面的能力，就表明它已经在该行业具有了自己的核心竞争力，这就为企业实施多元化战略提供了战略基础。
2.内在条件还包括多元经营的行业应具有相关性
行业的相关性可分有形关联和无形关联两种。有形关联的相关业务之间的价值活动能够共享。它是建立在共同的生产、技术、市场、渠道、信息、人才、采购等方面。无形关联则指建立在管理、品牌、商誉等方面的共享。因为主要同是企业的竞争优势可以扩展到新领域，实现资源转移和共享，所以当企业多元化经营建立有形关联时，其在新行业容易站稳脚跟，成功的机会较大些。
3.足够的资金
企业进行多元化经营战略是需要资金的，财务结构必须稳健且具备了实施多元化战略所必需的剩余资产。企业考虑多元化经营前要具备多余的资金，而且这些资金在目前的产业、产品结构中都无法充分利用才可以。另外，多元化经营需要大量资金，光靠自有资金是无法满足需要的。因此企业必须具有较稳定的资金来源，否则一旦多元化后，资金接济不上就会陷入财务危机
成功的多元化战略，还需要具备外部条件，外部条件主要是市场机会。
在做多元化之前一定要研究要想上马的产品或服务是否有市场需求，市场容量如何，市场成熟度如何，未来的发展前景怎么样等关键问题。市场容量的大小是一个相对概念，而不是一个绝对概念。应该是相对一个企业的规模和实力，以及企业的追求和目标而言的。同样一个行业，对于一家大企业来讲（比如世界500强）可能市场容量算小，但是对于一家小民营企业来讲，也许算是一个大行业。因此，在判断一个行业容量大小时，一定要根据企业自身的规模和发展目标来确定。
只有在正确评估内部条件和外部机会的基础上，紧密结合自身的核心竞争力，全面分析多元化经营的利弊，制订出详细的发展规划，企业的多元化之路才能成功。企业如果无视自身资源条件和环境的变化，一味为了多元化而多元化，不但达不到目的，反而会给企业带来更大风险。近些年，多元化经营企业失败率的大幅提高，就证明了这个道理。
经验锦囊：
总经理在企业实施多元化发展战略之前，要客观考虑自身内外条件，既不能以单一产品打入市场久而不衰，也不能盲目多元化失去重心，偏移核心能力。