第3章 谈判的准备工作(2)

卡耐基把这一利两弊写下来交给经理，说：“我希望你能仔细考虑一下，权衡一下利弊，然后告诉我你的决定。”第二天，饭店经理告诉卡耐基，他同意只将租金提高1.5倍，而不是原来的两倍。

在这个案例中，卡耐基始终是站在对方的角度谈对方的利益，谈怎样做才能对对方更有利，最后不仅成功地达到了自己要求降低租金的目的，而且使对方也感觉自己得到了很多好处，使他们高高兴兴地与自己合作。同时，卡耐基也同意将租金提高1.5倍，而不是一点都不能提高，也是为了在谈判桌上给对方留下一些东西，使谈判取得圆满结局。

当然，正像有些人所认为的那样，并不是所有的谈判都意味着双方的需求不同，也有很多时候双方的利益则是完全相对的，你这一方得到的多，那么另一方得到的则必然少，这时又如何能实现双方的共赢呢？

这就需要你在追求自己利益的同时，主动关心对方的利益，为对方着想，以换取方的真诚合作。任何有战略眼光的谈判者都明白，谈判绝不能太贪心，绝不能企图卷走谈判桌上的最后一分钱。你可能会觉得自己大获全胜了，但是对方如果觉得你战胜了他，这对你的长远发展又有什么好处呢？留在谈判桌上的最后一分钱是很昂贵的，不一定什么时候你就会为它付出更大的代价。所以，在谈判桌上留下一些东西，甚至主动关心对方的利益，让对方觉得他也赢了，谈判一样可以取得圆满结局。

李嘉诚说过：“如果一单生意只有自己赚，而对方一点不赚，这样的生意绝对不能干。有钱大家赚，利润大家分享，这样才有人愿意合作。”把这个道理想通了，你也就明白了为什么谈判要追求双赢，以及怎样实现双赢。

谈判中谋求一致的技巧

如果谈判双方奉行谋求一致的谈判方针，那么在谈判中就要注意运用以下技巧：

1.制造一个诚挚、和谐、轻松而认真的谈判气氛。

2.谈判开始时，要制定出一个贯穿谈判始终的双方一致同意的议程。

3.探求双方协作的可能性。开始时先分别进行陈述，然后共同努力发挥想象力，提出建设性意见；但在开场后不久，要重复审查一下自己所采取的谈判方针是否可行，以避免一厢情愿而走得太远。

4.为了在谈判过程中保持旺盛精力，要及时总结已取得的进展，不断重申双方已经一致的观点，并要严格遵守原定计划。

5.要为良好地进行相互交流提供一个平台。

6.在进入谈判前，要进行系统充分的准备工作。

明确谈判的议题

核心议题是谈判主要解决的问题。找到核心议题也是我们开展谈判工作的前提和必需的步骤。

抓住谈判核心议题

任何情况下的谈判人员对谈判中利益的理解都是不同的，这种利益理解上的差异常常也造成核心议题的差异——事实上，核心利益所在也就是核心议题所在。通过罗列谈判的议题并分析优先序列，我们很容易得出在谈判中哪些因素是最重要的，是决定谈判成败的核心议题。要抓住核心议题，需要我们从下面几个方面考虑：

一、价格

这几乎是80％的谈判都存在的核心议题，也就是，几乎80%的谈判，其成功与失败都是由于价格因素导致的。当你通过分析得出，谈判中价格将成为核心议题时，那么就应当将谈判重点落实到价格因素上来。

二、质量

一个简单的道理是，如果你的产品价格过高，那么产品质量就应当是高水平的——这通常是一种合理的情况，在这种情况下，价格会被作为重点议题讨论。但是，如果是这样一种情况：价格相对于质量而言过高，而对方既注重价格也注重质量，那么，质量也会成为一个核心议题。事实上，质量过低的产品往往是不被接受的。经常出现的情况是，相对价格质量过低，从而引起对方对质量的质疑，这个时候，采取何种策略化解对方于质量上的异议是重点。

三、交易数量

交易数量在国际贸易谈判中经常见到，比如进口设限谈判、出口配额谈判等。数量成为谈判核心议题意味着谈判的客观环境存在着数量限制，这既可能是威胁，也可能是机会，对不同主体有不同的意义。

四、交易方式

不同的交易方式会产生不同的利益的流动。比如，国际采购谈判中，交货地点是设在采购方指定的接收点还是供货商的出厂地，这就可能产生运费、保险等费用的分担问题；再比如，是采用分期付款还是一次性付款等，也可能造成谈判的障碍。交易方式成为核心议题，通常意味着双方在产品质量、价格上都不存在异议。

五、交易期限

市场变化越快，交易期限的要求就越高。比如季节性产品的业务谈判，除了价格、质量以及交易方式之外，很可能就会附上一条：在××天内交货。如果不能做到这一点，那么谈判极有可能陷入僵局。

除了以上一些明显的议题可能成为谈判核心议题之外，不同的环境也可能产生不同的核心议题。重要的是，谈判人员一定要理解并掌握核心议题分析的意义和具体的操作方法，有的放矢地开展谈判工作。

调整议题的艺术

俄罗斯的谈判专家便是“换挡”的能手。在限制武器的谈判中，他们一再使出改变、转移论点的“换挡”技术，纵横全场。

以限制武器谈判来说，美、俄双方都急欲达成限制武器的协议，也就是说，不管谈判遭遇到何种困难，还是必须坐在谈判桌前继续讨论，直到有了结果为止。事实上，许多谈判，如公司、政府、自治团体以及各种工会间的谈判也是如此，即使谈判无法取得一致的协议，因而演变到怠工、罢工等最坏的状况，双方需须继续努力，寻求一个合理的解决方式。总之，就算是谈判一度中止了，双方还得再坐上谈判桌。假设你代表资方，那么，面对劳方接二连三提出工资问题、医疗问题，乃至休假问题——这就是一种“换挡”，随时改变议题的战术，为了顾全大局，无论如何，我们都必须做到“使谈判继续下去”的基本要求。

谈判中所谓的调整议题，如同汽车的“换挡”，指的是在谈判进行时设法改变中心议题。如果“换挡”的技术能像司机般娴熟，那么，不管任何谈判，主导权都将操纵在你的手中。

在谈判实际过程中，不管遭遇到何种困难，都必须坐在谈判桌前，继续讨论，直到有了较理想的结果。许多谈判都是如此，即使谈判无法获得一致协议，从而演变到怠工、罢工等最坏的状况，双方仍需继续努力，寻求一个合理的解决方式。总之，即使谈判一度中止了，双方还需要再回到谈判桌前。假设你代表资方，那么，对于劳方接二连三提出工资问题、医疗问题，乃至休假问题，或许会感到不满，穷于应付。然而，为了顾全大局，无论如何，你都必须做到使谈判继续下去。

有时候，谈判双方或单方会急欲获得某种程度的协议。譬如，你想买进对方所持有的某种颇具影响力的资产（公司、专利、土地、名画、古董等），那么，为了使“换挡”技术在谈判中发挥效果，重要的一点，就是不让对方察觉到你的意图。你可以顾左右而言他，可以装作漠不关心的样子，也可以声东击西。总之，如果被对方察觉到你“购买欲极强”的意图，他必然会想尽办法来对付你，使你难以如愿。

在一般的谈判中，当你想改变话题时，应事先向对方说明之所以改变话题的理由，以取得其谅解，进而毫无异议地接受你的提议。

对方如果有意中止谈判，便不可能眼睁睁地听任你采取随意改变话题的“换挡”技术，除非此话题他甚感兴趣，或者对谈判本身非常重要。当然，如果你的谈判对手是个经验不足或缺乏动力的人，那就另当别论了。在谈判中，对方一旦退至防卫线上，你便等于向前迈进了一大步，取得优势了。

总结概括谈判所有议题

美国汽车业“三驾马车”之一的克莱斯勒是美国第十大制造企业，但自进入20世纪70年代以来，该公司却屡遭厄运。从1970年至1978年的9年内，竟有4年亏损。在此危难之际，艾柯卡出任总经理。

为了维持公司最低限度的生产活动，艾柯卡请求政府给予紧急经济援助，提供贷款担保，但这一请求引起了美国社会的轩然大波。

按照企业自由竞争原则，政府绝不应该给予经济援助。最使艾柯卡感到头痛的是国会为此而举行了听证会，那简直就是在接受审判。委员会成员坐在半圆形高出地面8尺的会议桌上俯视着证人，而证人必须仰着头去看询问者。参议员、银行业务委员会主席威廉普洛斯迈质问他：“如果保证贷款案获得通过的话，那么政府对克莱斯勒将介入更深，这和你长久以来鼓吹得十分动听的主张（指自由企业的竞争）不是自相矛盾吗？”

“你说得一点也不错，”艾柯卡回答说：“我这一辈子一直都是自由企业的拥护者，我是极不情愿来到这里的，但我们目前的处境进退维谷，除非我们能取得联邦政府的某种保证贷款，否则我根本没办法去拯救克莱斯勒。”

他接着说：“我这不是在说谎，其实在座的参议员们都比我清楚，克莱斯勒的请求贷款案并非首开先例。事实上，你们的账册上目前已有了4090亿美元的保证贷款，因此务必请你们通融一下，不要到此为止，请你们也全力为克莱斯勒争取4100万美元的贷款吧。因为克莱斯勒乃是美国的第十大公司，它关系到60万人的工作机会。”

艾柯卡随后指出日本汽车公司正乘虚而入，如果克莱斯勒倒闭了，它的几十万职工就得成为日本工厂的工人。而且根据财政部的调查材料，如果克莱斯勒倒闭的话，国家在第一年里就得为所有失业人口花费27亿美元的保险金和福利金。所以他向国会议员们说：“各位眼前有个选择，你们愿意现在就付出27亿美元呢，还是愿意将它的一半作为保证贷款，日后可全数收回呢？”持反对意见的国会议员们无言以对，贷款终获通过。

在上面这个案例中，我们可以列出它可能包括的议题：

1.说服国会在自由竞争原则上保持通融。这个问题之所以重要，是因为它将破坏自由竞争的原则，对国会来说，这是一个绝对重要的问题。在这个问题上如果国会坚持立场，显然谈判将无法进行，它当然也是艾柯卡需要分析的一个重要问题。

2.提供贷款是否能够拯救克莱斯勒。在上面的案例中，这一点显然没有被提及，但是想想，如果贷款根本无法拯救克莱斯勒，那么国会显然就不会举行这个听证会。这个问题显然也是重要的议题，事实上，艾柯卡必须拿出可行的方案说服听证委员会相信这笔贷款有助于克莱斯勒起死回生。

3.提供的贷款数量。显然，这是整个谈判的核心问题所在，艾柯卡的目的就是为了获得贷款。假设一种情况，国会人员认为可以提供贷款，但是却并不愿意提供艾柯卡所要求的数量的贷款，那么，数量就成为谈判的核心议题。

通过以上的分析，我们知道，谈判中需要解决很多问题，而所有这些问题都是需要讨论的议题。对那些优秀的谈判人员来说，清晰地把握谈判中的所有议题，对这些议题的重要性做出评估，列出优先序列，然后，拟订针对性的策略，显然有助于谈判人员取得预期的谈判结果。

最高明的谈判人员会在谈判之前将所有可能涉及的议题罗列出来，列出优先序列，并对议题的关联性做出分析，以此确定谈判的整体策略。

4.安排好谈判议题

议题的安排是非常重要的。不同的议题安排意味着不同的动机和目的，同时也意味着一个于己或有利或有弊的谈判形势的形成，它的重要性不亚于议题本身的谈判。

安排议题掌握谈判控制权

《哈佛商业评论》上曾经刊登了题为《“强制达成”一致的程序》，介绍了发生在某跨国公司内部的一次谈判。

有一次，其经理班子就某一决策产生了两种对立意见，大多数人反对，少数人支持，问题是少数人的意见是正确的。主席按照惯例主持会议，不久由于意见冲突尖锐，会议出现僵局。主席不得不宣布中止会议，经过一番深思熟虑，支持少数人意见的主席再开会时，宣布了一种“特别的程序”：在得到特别允许之前，必须尊重别人的发言，不得打断或插入反对意见，不得展开不同意见的争论。但允许反对方提出旨在“澄清事实”的问题，诸如“你提出的方案好在哪里？”“你说的是这个意思吗？”等等。

接着，主席请少数派的人发言。由于执行了这种特别的程序，少数派得以从容地从各方面详细阐述自己的立场，而不至于尚未把道理讲清楚就被压了下去。事实上，只要让多数人清楚地了解了少数人的意见，并且通过提问进一步理解了少数人的观点，就为打破僵局、消除分歧、统一思想打下了基础。结果这一特别的程序非常有效，“迫使”经理班子统一了思想，取得了一致的意见，内部谈判获得了成功。所以，制定了某种议程，实际上也就控制了谈判的进程，更重要的是能够避开自己不愿意、对自己不利的谈判内容。

如果你不能让自己的意见得到正确、有效的阐述，那么你在谈判中就极容易丧失主导权。而能够保证你的意见得到有效阐述的条件，则几乎必然的包括你如何安排谈判议题的先后顺序。

在上面这个案例中，“少数人”因为谈判议题提出的方式使自己的意见得到了有效的阐述，这是议题安排的一个显而易见的好处。我们说过，议题安排的好处还包括可以表达自己的谈判意愿或谈判目的以及确保谈判的效率。

谈判的议程包括谈判的议题和程序。通俗地说就是要确定谈什么，以及先谈什么、后谈什么等问题。外交谈判中，外交官们都十分重视谈判议程，往往为其绞尽脑汁。可企业家们往往不重视议程，结果往往在谈判中失去主动权。

就表达自己的意愿方面来看，很多时候，谈判的议题包括多方面的，哪些方面是你认为最重要的，这是个核心问题。如果说，谈判有所谓最大的目标的话，那么就应该是这个核心问题的解决。你从谈判一开始就要确定这个问题——界定它属于何种性质，体现了何种利益。同时，你也必须确保这个问题必然引起对方的重视，是对方应当优先考虑的，而不是可以忽略的，这是保证你的问题得到认真对待并加以解决的一个先决条件。

就谈判的效率来看。谈判的议题可能有价格，可能有质量。我们可以举个简单的例子，如果我们谈判首先以价格开始，等到价格谈判完成后，我们再来讨论质量。这个时候，就容易出现一种情况，对方对质量并不满意，这个时候，前面所有的谈判几乎都是无效的。所以，谈判的议题安排是非常必要的。