第3章 问题解决技能初探(2)

设想⑤：将猫爱吃的食物涂在狗的身上，将狗爱吃的食物涂在猫身上。它们相遇时，彼此闻到了各自爱吃的食物的味道，因此会互相靠近，互相舔对方。由于舔是表示亲密的意思，因此，它们不久就会成为好朋友。

活用相互帮助的知识

设想①：猫饿了，但它得到食物的惟一方式是吃狗尾巴上的食物；同样，狗得到狗食的惟一方式是吃猫尾巴上的食物。这样，它们必须学会相处，以便吃到食物。

设想②：猫和狗的笼子内各有一块压板，如果猫用脚去踏这块压板，压板的另一头就会掉下食物并送入狗的笼子中；同样，狗要踏自己笼子内的压板，才会掉下食物，并送入猫的笼子内。它们得到食物后都很高兴，并且明白，只有友好相处，对方才会踏压板给自己食物。

设想③：先让狗进入井里，然后击鼓，狗就会乱跳。狗一乱跳，会使脖子上的绳子也跟着乱动，这样，猫就会认为是老鼠，于是，猫会抓住绳子使劲拉，结果会把狗从井里救上来。这样，狗就会非常感谢猫，这种感激会跳跃地发展为真正的友谊。

活用表达爱的知识

设想①：抓住猫和狗，让它们鼻子对鼻子，彼此轻轻抚摸，让它们逐渐相互喜爱。

设想②：把猫和狗带到充满友好情谊的人群中，让它们体验友谊的欢乐。

设想③：这次不是依靠人的主观激励，而是凭借科学，把猫和狗放在清洗大脑的机器上进行洗脑。经过洗脑后，猫和狗会彼此相爱。

通过上述的解题设想可以看出，儿童们对这一问题并没有采用武断、惩罚的手段，而是调用了生活中各方面的知识和经验，进行创造性的思考，如通过互相帮助、自我娱乐、欣赏、模仿等方式，得出许多丰富多彩又合情合理的答案。

问题3：如何四线穿九点？（克服思维定势）

你能以一笔连续地画四条直线贯穿图中的几个点吗？（如图1-2）

很多人不能突破正方形的约束，总是尝试着在方框内画线。实际上，只要突破这个束缚，将线延长出九点围成的方框，问题便迎刃而解了。答案见本节末尾的图1-3。

问题4：福特汽车的应对挑战（使命追求和经营宗旨）

80年代初期，福特汽车在日本竞争者一再的攻击下遍体鳞伤、赤字累累，形势江河日下。请你设身处地地替福特高级管理层想想，身为公司领导层，看着公司在3年里净亏损33亿美元（占公司净值的43%），他们应该怎么做？他们最优先做的是什么？

福特的管理层自然火烧火燎般地展开了一连串紧急措施，以阻止公司继续流血，有稍事喘息的机会。但是他们也做了另一件事，面临重大危机的管理层该做的一件罕见的事情：他们暂停下来，澄清公司经营的指导方针。研究福特80年代转危为安并著书立说的罗伯特·舒克说：“目的是要创制一份清楚陈述福特公司立场的声明，讨论过程中，常常像大学里的哲学课程，而不像业务会议。”从这个过程中产生了福特的“使命、价值观和指导方针”。福特前CEO唐·皮特森就此评论说：“大家花了很多时间讨论人员、产品和利润的次序，最终决定人员绝对应该列为第一（产品其次、利润第三）。”

我们不能简单地认为80年代福特汽车依靠这样的理想和宗旨反败为胜，但是我们应该看到，这确实唤起了公司创始人亨利·福特对用户的意识形态，公司早年的一些做法也印证了这一结论。

问题5：吉列剃须刀的推广（开拓市场策略）

闻名遐迩的吉列安全剃须刀，在问世之初推销并不顺利。当时，理一次发约需10美分，买一把剃须刀则要用5美元，而工人的平均月工资才30美元左右，所以，吉列剃须刀很少有人买。怎么办呢？吉列想出一个办法——在刀片上做文章。他几乎是以半卖半送的方式销售剃须刀，批发价20美分一把，零售价55美分一把。但是，买他的专用剃须刀必须配用他的刀片，别人的刀片虽只有1美分一片，但无法与吉列剃须刀相配，而他的刀片却要5美分一片。吉列这样做的结果从表面看是亏了，但实际上却使他的剃须刀得到了广泛推广。用户一旦习惯于这种剃须刀时，很难再改变消费习惯，自然宁愿花高价买吉列刀片了。

问题6：罗乡长的吸引人才策略（人力资源的问题）

20世纪90年代浙江省桐庐县洛舍乡工业公司眼看近几年市场钢琴走俏，供不应求，钢琴价格由每台1400元涨到2800元。根据中小学生学弹钢琴的趋势，钢琴价格今后看来会有增无减，因此决心创办钢琴厂。问题是该厂厂房和资金均可解决，单缺精通钢琴制作的技术人员。经多方打听，得知有几位浙江同乡在上海钢琴厂担任技术员，想动员他们来厂为家乡工业作贡献。乡党政领导研究后，决定派罗乡长前往上海去找这几个人。

罗乡长通过同乡找到了在上海钢琴厂工作的何乐、张平以及李明，四人一谈，一拍即合。罗乡长不仅答应每人月薪2500～3000元，而且帮助解决住房和家属户籍，还给每人提供七万元生活保证金；同时在第一台钢琴试制成功后，每人还可获得2000元奖金；待形成生产能力后，还从利润额中提取1%作为分成。

何乐、张平、李明三人都是上海钢琴厂的生产技术骨干，他们辞职出走，除了优厚的待遇诱惑外，各人还有其他原因。

何乐，50岁。他于1953年进厂，工作了三十多年，才是一个助理工程师。他单身在上海，妻子和子女均在绍兴农村。30多年夫妻两地分居，长期得不到解决。他渴望夫妻团圆，全家和和美美地一起生活。当他听罗乡长说，洛舍乡要办钢琴厂，需要技术人员，不仅待遇优厚，还能帮助他解决住房和家属户籍问题，他欣然同意去洛舍乡钢琴厂工作。

张平，52岁，浙江宁波人。他进厂也有三十多年，在“文革”前曾任本厂技术检验科科长。自“文革”开始下放车间劳动，至今未很好地发挥他应有的作用；另外，他与现任一位副厂长长期存在隔阂，关系不够融洽，多年来一直不讲话。他一直想调换工作环境，在有生之年施展自己的才能。当罗乡长来邀请他到洛舍乡钢琴厂工作时，尽管他的家小均在上海，他还是一口答应了。

李明是一名青年技术人员，30岁，上海人。1975年进厂就跟何乐师傅学手艺。他业务上肯钻研，几年来进步较快，成为生产技术骨干。由于他没有文凭、没有学历，职称不能解决，晋升希望也很小。当他听洛舍乡钢琴厂要人时，他也愿意前往，他认为到浙江农村创新事业，更符合自己的性格和兴趣；工作虽然比较艰苦，但经济待遇优厚；何况他与何、张关系处得不差，也乐意在一起工作。

何、张、李三人与罗乡长谈好后，立即分别向厂领导打了辞职申请报告。报告首先送给吴厂长，吴厂长立即与党委严书记商量。吴厂长担心三名生产技术骨干一走，会使该厂9英尺三角钢琴这一重点科研生产项目受到影响；同时三人辞职出走在全厂职工中会产生一股“冲击波”，如果职工们，特别是有技术的都群起仿效，寻找待遇优厚的去处，那全厂的生产任务如何能完成？何乐身为共产党员，却带了一个不好的头，党组织应采取必要的组织措施管理。党政领导意见都不同意批准他们辞职，并决定派厂领导去浙江，与有关部门交涉，要求送还被“挖”走的技术人员。

浙江有关部门却认为这几位技术人员从大上海到技术力量奇缺的家乡扶助乡镇企业，人才的流向是合理的；洛舍乡创办钢琴厂为满足人民文化生活需要服务、缓和市场压力，应说是做了件好事；三名技术人员在原厂没被重用，到乡镇企业后倍受信任，分别担任副厂长、厂长助理和检验科长，生产积极性也调动起来了，他们也应有选择工作单位的权利等。真是“公说公有理、婆说婆有理”，两地“官司”持续一年多。

何乐等三人得知厂领导不同意辞职申请以后，便毅然离开上海钢琴厂，到洛舍乡钢琴厂上班去了。他们与当地职工一起艰苦奋斗，经过不到十个月的时间，研制了八台“伯乐”牌的立式钢琴。这批钢琴不仅吸收了国外钢琴的优点，而且还作了多方改进和创新。在浙江省有关主管部门主持召开的产品鉴定会上，伯乐牌钢琴受到上海音乐学院钢琴系主任吴山军等二十多位专家和教授的称赞。该厂准备从下一年起正式投产，年计划产量为300台。

问题7：生力波罗啤酒厂的复兴（生产问题）

菲律宾生力公司下属的生力波罗啤酒厂在20世纪90年代初遭受了巨大的灾难。它坐落在河边，经常遭水患，有时一停工就是好几天。而召开这次会议就是因为几天的台风造成了洪水泛滥，所有车辆，包括厂长的轿车，都被水淹了。工人们清理了好几天。不仅如此，波罗厂效率低下，机器设备陈旧，生产成本高。工人脾气暴躁，缺勤率扶摇直上，人们怨声载道。生产率一泻千里，士气低落。然而，管理者不愿意关闭这个工厂，因为其地理位置虽然看来十分不利，却很有战略意义。

波罗啤酒厂靠近马尼拉市中心，产品发送十分便利。而且，菲律宾总统令规定，所有新建工厂必须设在离马尼拉50公里以外的郊区。这样，生力公司就很难再找到这样一个具有战略意义的地理位置。波罗厂的另一个有利因素是其悠久的历史。生力公司于1947年买下这间工厂，是公司最老的工厂。“我们不想放弃这个厂”，保罗·梅迪亚利托说，“我们希望波罗迎来五十大庆，而且历久不衰。”他当时是波罗啤酒厂的高级副总裁，目前在中国管理一家生力啤酒厂。

波罗啤酒厂的管理班子建议进行改革，生力公司董事长、首席行政总监安德利斯·索利亚诺对此给予大力支持。因为毕竟自1988年起，作为振兴生力公司总体规划的一部分，波罗厂已经进行了一些改造，完成了1.13亿美元首期投资。

1990年，当时的厂长袭兰·鲁马威格及领导班子拟定了一个长期计划：对员工进行再培训，改变工厂文化，使员工为即将开展的变革作好准备。在不到6年的时间里，工厂出现了显著的变化，由困难重重变成了一个拥有现代化技术的世界级啤酒厂，工人也有了全新的面貌。他们是怎么做到这一点的呢？

为推行变革，波罗啤酒厂的领导班子先与厂里的经理、主管召开了座谈会，了解他们对工厂现状的看法。根据了解到的情况制定了一个新的前景：把波罗啤酒厂改造成世界级的啤酒生产厂，要做到产品质量高、勇于创新、关心员工，为公司和周围社区做出贡献。

为把前景变为现实，波罗厂的管理班子制定了以下四个主要方面的目标，并做了相应的计划：领导方式、工作关系、工作环境和家庭环境。“我们必须从自己做起，”人力资源规划和发展主任苏珊·怀德尔说，“变革必须从我们自身开始，然后才能要求员工进行变革。”然后，管理层要求员工根据以下七种品质给管理人员评分：是否关心员工、是否经常在员工中出现、是否坦诚相待、是否有团队协作精神、创造性如何、是否重视服务、能否以身作则。从员工的反馈中，管理人员发现自己亟须改进。

为了帮助他们成为更好的领导，波罗厂举办了一系列有关交流、领导艺术、团结建设和质量的培训班。为了驾驭工作中的人际关系，波罗厂格外强调沟通的重要性。每周举行的跨部门会议取代了“领地”之争。主管定期与员工交谈，听取他们的想法和意见。工厂周围到处贴着标语，号召加强协作精神和员工间的交流。

公司领导指出，改善工作环境刻不容缓。“如果工人觉得我们对他们的工作环境好坏漠不关心，他们怎么可能接受波罗厂的改革蓝图呢？”波罗啤酒厂改革初期，在小组会上，他们要求员工画一画工厂的形象。结果，“有一组人画了一个打开的沙丁鱼罐头盒，里面挤满了人”，怀德尔回忆道，“还有一组人画了一只流泪的鹅，脚被捆在地上，正在下金蛋。还有人画了洪水、三脚椅、蒸笼一样的车间、漆黑的通道。”

为改善工作环境，生力公司花200多万美元建了一个防洪工程，还把破旧的车间和洗手间装修一新，灯光和通气设备也改善了，并新设了更衣间、餐厅、活动中心，增添了大量绿地。1990年，公司又新建了一个酿造车间。也许波罗厂改革最有意思的事情是，管理人员不仅变革工厂文化、更新厂房设备，还把改革延伸到了工人家庭。怀德尔说：“我们认为家庭是激励的源泉。”时至今日，波罗厂仍定期为员工家属举办家政课程，召开家长研讨班，组织精神娱乐活动。每年还为工人及其家属举办一次“家庭日”。

实行这些变革措施后，员工的牢骚不见了，而1990年尚有41宗投诉。缺勤率由1989年的13%下降到1995年的4%，运作效率大大提高。现在，波罗啤酒厂已经成为生力公司的主要生产中心，啤酒年产量达4500万箱。

问题8：麦道克的债务危机（财务问题）

麦道克子承父业，经营导报公司以后，筹划经营，多有建树，最终建成了一个每年营业收入达60亿美元的报业王国。他控制了澳大利亚70％的新闻业、45％的英国报业，又把美国相当一部分电视网络置于他的王国统治之下。

1988年，他施展铁腕，一举集资20多亿美元，把美国极有影响的一座电视网买到了手。麦道克和他的家族对他们的报业王国有绝对控制权，掌握了全部股份的45％。

西方的商界大亨无不举债立业，向资金市场融资。像滚雪球一样，债务越滚越大，事业也越滚越大。

麦道克报业背了多少债呢，24亿美元。他的债权遍于全世界，美国、英国、瑞士、荷兰，连印度和中国香港的钱他都借去花了。那些大大小小的银行也乐于给他贷款，他的报业王国的财务架构里共有146家债主。

正因为债务大、债主多，麦道克对付起来也实在不容易，一发牵动全身，投资风险特高。若是碰到一个财务管理上的失误，或是一种始料未及的灾难，就可能像多米诺骨牌一样，把整个事业搞垮。但多年来麦道克经营得法，一路顺风。

殊不知，1990年西方经济衰退刚露苗头，麦道克报业王国就像中了邪似的，几乎在阴沟里翻船，而且令人不能置信的是，仅仅为1000万美元的一笔小债务。

对麦道克来说，年收入达60亿美元的这一报业王国，区区1000万美元算不了什么，对付它轻而易举。谁知这该死的1000万美元，弄得他焦头烂额，应了“一文钱逼死英雄汉”的这句古话。

事情是这样的：

美国匹兹堡有家小银行，前些时候巴巴结结地贷款给麦道克1000万美元。原以为这笔短期贷款，到期可以付息转期，延长贷款期限。也不知哪里听来的风言风语，这家银行认为麦道克的支付能力不佳，通知麦道克这笔贷款到期必须收回，而且规定必须全额偿付现金。