第13章 虚位以待招贤纳士，招聘到最合适的人才(1)

虚位以待：设定职位的“6W1H”公式

“职务分析”也称为“工作分析”，简单地讲，职务分析就是要通过一系列科学的方法，把公司的工作内容和职位对员工的素质要求弄明白。专业的描述是这样的：职务分析是指通过观察和研究，确定关于某种特定的性质的确切情报和（向上级）报告的一种程序。

外国的人事心理学家从人力资源管理的角度出发提出了一个非常容易记忆的6W1H职务分析公式，从七个方面对职务进行分析：

Who：谁来完成这项职务？

That：这项职务具体做什么事情？

When：职务时间的安排？

Where：职务地点在哪里？

Why：为什么要安排这个职务？

For who：他在为谁服务？

How：他是如何履行职务的？

职务分析是单位领导确定人才选择标准的最基本的工具。职务分析的最终成果是产生两个文件：职务描述和职务资格要求。职务描述规定了对“事”的要求，如任务、责任、职责等；职务资格要求规定了对“人”的要求，如知识、技术、能力、职业素质等。具体地讲，职务分析有如下几个方面的意义：

第一，招聘：为应聘者提供了真实的、可靠的需求职位的工作职责、工作内容、工作要求和人员的资格要求；

第二，选择：为选拔应聘者提供了客观的选择依据，提高了选择的信度和效度，降低了人力资源选择成本；

第三，绩效考评：为绩效考评标准的建立和考评的实施提供了依据，使员工明确了公司对其工作的要求目标，从而减少了因考评引起的员工冲突；

第四，薪酬管理：明确了工作的价值，为工资的发放提供了可参考的标准，保证了薪酬的内部公平，减少了员工间的不公平感；

第五，管理关系：明确了上级与下级的隶属关系，明晰了工作流程，为提高职务效率提供了保障；

第六，员工发展：使员工清楚了工作的发展方向，便于员工制定自己的职业发展计划。

在公司新成立的时候：对于新成立的公司要进行职务分析，这样可以为后续的领导工作打下基础。单位新成立时，职务分析最迫切的用途是在人员招聘方面。

由于很多职位还是空缺，所以职务分析应该通过公司的组织结构、经营发展计划等信息来进行，制定一个粗略的职务分析。职务分析的结果只要满足能够提供招聘人员的“职位职责”和“任职资格”即可。更为详细的职务分析可以在公司稳定运作一段时间之后进行。

当职位的工作内容等因素有所变动时，应该对该职位的变动部分重新进行职务分析。职位变动一般包括职责变更、职位信息的输入或输出变更、对职位人员任职资格要求变更等。在职位变更时，要及时进行职务分析，以保证职务分析成果信息的有效性和准确性。要注意的是，在职位变动时，往往并不是一个职位发生改变，而是与之相关联的其他职位也会发生相应的改变。在进行职务分析时，一定要注意上述问题，不能漏掉任何一个职位，否则很可能会使职务分析出现矛盾的结果。

在进行职务分析时，可以采取以下几种方法：

首先是观察法。观察法是指职务分析人员通过对员工正常工作的状态进行观察，获取工作信息，并通过对信息进行比较、分析、汇总等方式，得出职务分析成果的方法。观察法适用于对体力工作者和事务性工作者，如搬运员、操作员、文秘等职位。

由于不同的观察对象的工作周期和工作突发性有所不同，所以观察法具体可分为直接观察法、阶段观察法和工作表演法。

其中职务分析人员直接对员工工作的全过程进行观察叫做直接观察法。直接观察适用于工作周期很短的职务。如保洁员，其工作基本上是以一天为一个周期，职务分析人员可以一整天跟随着保洁员进行直接工作观察。

有些员工的工作具有较长的周期性，为了能完整地观察到员工的所有工作，必须分阶段进行观察，叫做阶段观察法。比如行政文员，他需要在每年年终时筹备单位总结表彰大会。职务分析人员就必须在年终时再对该职务进行观察。有时由于时间阶段跨度太长，职务分析工作无法拖延很长时间，这时采用“工作表演法”更为合适。

对于工作周期很长和突发性事件较多的工作进行观察的方法叫做工作表演法。如保安工作，除了有正常的工作程序以外，还有很多突发事件需要处理，如盘问可疑人员等，职务分析人员可以让保安人员表演盘问的过程，来进行该项工作的观察。

其次，问卷调查法。职务分析人员首先要拟订一套切实可行、内容丰富的问卷，然后由员工进行填写。问卷法适用于脑力工作者、管理工作者或工作不确定因素很大的员工，比如软件设计人员、行政管理者等。问卷法比观察法更便于统计和分析。要注意的是，调查问卷的设计直接关系着问卷调查的成败，所以问卷一定要设计得完整、科学、合理。

最后是面谈法。也称采访法，它是通过职务分析人员与员工面对面的谈话来收集职务信息资料的方法。在面谈之前，职务分析人员应该备好面谈问题提纲，一般在面谈时能够按照预定的计划进行。面谈法对职务分析人员的语言表达能力和逻辑思维能力有较高的要求。职务分析人员要能够控制住谈话的局面，既要防止谈话跑题，又要使谈话对象能够无所顾忌地侃侃而谈。职务分析人员要及时准确地做好谈话记录，并且避免使谈话对象对记录产生顾忌。面谈法适合于脑力职务者，如开发人员、设计人员、高层领导等。

招人三步曲，曲曲都要唱好

如果一个管理者所作的决定中有一半以上是正确，这样的成绩已经算不错了，这已成为一种共识。经营业绩优异的公司的管理者用人水平一般较高，这大概是他们的公司能够一枝独秀的原因吧。

然而，在选择员工时，很多公司作出正确选择的机会甚至达不到50%。选择员工的程序不完善，往往根据没有事实基础的个人想法来进行，与感情、猜测、臆断及偏见相互纠缠。

“三步法”是一套选择员工的正确程序。掌握它，在选择合格人才以及提高企业绩效方面，定会胜人一筹。

在运用“三步法”招聘之前，必须做的工作是归纳填补职位空缺后希望获得的成效，然后分析能够取得这些成效的人选。这一阶段所做的一切面试和评价至关重要。其结果为要求候选人所具备的素质提供了基本依据。

这个过程使领导在招人前就知道什么人最适合填补这个空缺。这是整个选才过程最关键也是最容易被忽视的环节。

“三步法”的第一步是列出你对这个员工的表现有何期望。填补这个空缺会给公司带来的成效，能满足的需要，希望达到的结果，等等。

所有工作都可以定量。即使像研究工程师从事的看似难以衡量的工作，也可以评定其表现。比如，为其确定一个目标：在12个月内设计出3个新方案。如果他干了一年却拿不出一项新产品，你就该质问自己为什么要聘用他。

因此，审查实现的结果是得出合理期望的最简单、最直接的办法。我们可以假设这样一种情况：如果去年聘了这个人，他应该已经取得了什么成果？为此，可以分为下几个阶段进行考察。

首先在需要形成阶段，你会问自己是否真需要人。可能发现你所需要的人才素质已经存在于公司内部，在某个人甚至几个人身上能找到。

有时你也会发现自己的期望不现实，如扩张的决定可能与公司的现实能力不相符等。这种情况下就要对期望进行调整。

期望一旦形成，就可以准备这一阶段的下一步工作了。你期望的此人是否具备？答案来自两个方面：成功模式和个性特点。

成功模式由经验、成就和技巧组成。它不取决于有多少年的经验，重要的是应聘者在相关经历中取得过什么成就。只有一年工作经验的人很可能在能力上并不亚于一个把一年经验重复了十遍的人。

另外，在归纳分析阶段，最好把所有中层管理者召集起来，共同商讨加入本公司的职员必须具备的个性特点。

每个公司都应该对员工有一个普遍的个性要求，这会决定公司的个性。包括，公司拥有的个性，展现给外界的形象。如果你的公司是个充满活力、行动迅速的机构，那么应聘人也要具备这些特质。

研究本公司的成功者是最佳途径。一旦发现本公司最重要、最有成绩、最富效率的人的共同个性特点，你就找到了评估优秀求职者的标准。

第二步是面试。

面试的基本假设是求职者将来的工作表现会跟过去相同。通常情况下，这个基本假设是成立的。如果了解了候选人过去取得过什么成绩以及如何取得这些成绩，对他今后的工作表现就会有一个大体的了解。

面试前，应该分析个人简介、申请表以及你听来的信息，深入挖掘被面试人的背景，获得有关他们的成绩、他们对未来的设想等方面的第一手资料，然后对照自己的需要，准确评估这些资料。

成功完成面试的最好办法是结合归纳分析阶段的结果，即明确对候选人的要求，他们应对公司作出何种贡献以及他们将来如何与公司协调一致。如果没有归纳分析阶段，面试就成了一般对话了。

面试前，你要决定将花多少时间调查候选人各方面的经历。对经验丰富的招聘人员来说，跟年轻人谈话时应该更注重他们的教育背景；与经验丰富的专业人士交谈，则应深入了解其最近几年取得的成绩。

面试过程中，要让候选人不断说话。因为，你的兴趣在于候选人说什么，以及他们所说的是否符合你所要求的成功模式以及个性特点。

面试的成功建立在“八二原则”上，即80%的时间是候选人在说话，而20%的时间是你在说。遵守这一原则，你才能提出正确的问题，恰到好处地得到对方的回答，了解到所需的关于对方的情况。

不要问能用“是”或“不是”来回答问题。开放的、需要展开讨论的问题效果会更好。诸如“你喜欢上一份工作吗”这类问题是封闭性的。你很可能只会得到一两个字的答案，从中几乎得不到任何有关候选人的有用情况。而这样问就好多了：“你为什么喜欢这份工作？”

第三步是评价。

在面试后，就应该对候选人作更为详细的评价。把最后的人选与分析阶段得出的要求进行比较，然后在候选人之中进行选择。

分析在面试阶段得到的信息，确定该人选是否具备你所期望的成功模式和个性特征（是完全具备，或不太具备，还是不能确定）。

在决定谁是最佳候选人时，可以先综合一个候选人的所有评价结果，由此得到这个人的整体印象，与另一个候选人所有评价结果进行比较，判断其中一位强于另一位的诸多方面。

招人时不可掉以轻心的八个问题

在选择人才时，即使是最精明的领导人，也可能落入选才错误的陷阱。以下是在招聘中常犯的一些错误，需要避免和克服。

1．仓促招聘

匆忙地进行招聘，一般容易使标准降低，或者忽略了应聘者的负面因素。由于招聘工作一般需要90~120天，因此，如果一位身处高位的要员突然辞职，招聘他的继任者的工作就应立刻进行。如要增设新职位，更应提前3~4个月进行招聘。

2．依赖面试评价应聘者

常用的面试对于提高招聘的准确率贡献很小，仅仅能增加2%的准确性。换句话说，如果我们抛硬币，有50%的概率是正面朝上，如果加上面试，这个概率只能变成52%。

为什么面试的效率这么差，却依旧是常用的选拔手段呢？专家们提出了三种解释：第一种是绝大多数管理者在面试前没有规划好，也没有确定好何为合格；第二种是应聘者们比绝大多数的管理者要有更多的面试经历，对如何呈现一个好印象也更有技巧；第三种是面试的确能使管理者了解应聘者是否容易相处与合作，这也许是为什么面试对于应聘者未来工作绩效的预测力不高但管理者依旧采用的重要原因。

3．用成功员工做榜样

以一个成功员工的特点作为选择的标准，听上去似乎挺有道理，但问题在于区别成功与不成功员工特点常常是不清晰的。比如说，在一个对几十个公司近千名优秀推销员推销技巧的分析中发现，优秀的推销员都有三个相似的特征：

（1）在被拒绝时具备高超的表达技巧。

（2）外表整洁。

（3）穿着相对保守、不新潮，特别爱穿黑色的鞋子。

但是，当研究者对这些公司中业绩最差的推销员进行分析时，发现他们也具有上述相同的三个特点。这表明：在对业绩优秀者与业绩不佳者的特点进行区分过程中，必须验证这种区分方法与技术的有效性。否则，管理者们可能会挑选出貌似优秀实际上却很差劲的应聘者。

4．采用归纳法

询问应聘者一些能具体以数据表示的成就，以证实他的自我介绍。采用计分法也可有效地对应聘者作出测试。以10分为满分，看他如何作自我评估。通常认为，如果自己有某方面的弱点，而又不希望被发现，他会给自己打7分；而充满信心的人，则会给自己打8分或9分。但事实上，自己有某方面弱点的应聘者都会给自己打8分或9分。