第8章 批评激励法(1)

批评激励法是指运用批评的手段，防止或抑制人的不良行为，促使犯错误者认识其危害性，并觉悟过来努力改进的一种激励方法。批评激励法运用得当，可化消极因素为积极因素，有利于提高员工的自尊心和责任感。批评必须以事实为依据，与教育相结合，适时适度才能起到激励作用。

1.激励不当会使后院起火

领导批评下属的方法

（1）直接批评法。

所谓直接批评法，就是领导者通过直截了当的严肃批评来促使下属认识错误、改正错误的方法。通常的做法是：领导者对下属的问题和错误，不绕圈子，不旁敲侧击，直接进行开门见山、一针见血的批评，使他们在批评的直接冲击下尽早、尽快地认识和改正自己的错误与缺点。

直接批评法在运用中，领导者应注意区分对象和场合，不可滥用。尤其是对那些虚荣心强，心理承受能力弱的下属，更不能在公众场合下进行直接批评。否则，批评不但不能奏效，还会产生相反的作用。

（2）渐进批评法。

所谓渐进批评法，就是指领导者逐步输出批评信息，有层次地进行批评的方法。具体来说，就是领导者在进行批评时，对下属的错误和缺点不是“和盘托出”，而是有目的、有重点地逐步提出，由浅人深，耐心引导，一个层次接着一个层次、一个问题接着一个问题地逐步解决。这样做可以使下属对批评逐步适应，逐步接受。不至于因心理负荷过重，导致心理失衡而产生抵触情绪，或者因此而背上沉重的思想包袱，从此一蹶不振。

（3）商讨批评法。

所谓商讨批评法，就是领导者以商讨问题的态度，把批评信息传递给下属的方法。具体来讲，就是领导者针对下属的心理特点，改变那种居高临下教训人的批评方法，以商讨问题的态度，平心静气地对下属的缺点和错误进行畅所欲言、以理服人式的批评教育。这样做有利于改变被批评者可能存在的对抗动机，提高批评意见的可接受性，使他们感到领导者的批评意见是充满诚意的，从而虚心地予以接受。

（4）参照批评法。

所谓参照批评法，就是领导者针对下属的错误和缺点，借助他人发生过的、并为下属所知晓的经验教训，运用对比的方法衬托出批评的内容，促使下属在参照物的对比所产生的压力下，自我反省，深刻认识和纠正自己的错误缺点。这种方法通常适用于阅历浅、盲目性大、自我觉悟和自我意识差、理智感弱、易受感化的青少年被教育者。

（5）发问批评法。

所谓发问批评法，就是领导者用提问来进行批评的方法。通常的做法是，领导者把要批评的事用提问的方式表示出来，以此引起被批评者的思考，使其在思考中醒悟，在醒悟中认识和纠正自己的缺点和错误。

发问批评法比较适用于那些善于思考、性格内向、各方面都比较成熟的被批评者。这种类型的人一般都具有一定的思考接受能力，他们对自己的错误和过失，多数情况下都能一点即明、幡然醒悟。因此，领导者把批评的信息以提问的方式传递给他们，他们便会予以高度重视，并随之在思考中自我醒悟、自觉地改正自己的缺点和错误。

（6）点名批评法。

所谓点名批评法，就是领导者在集体场合，通过直呼其名来对下属的错误和缺点进行严肃地批评，使其受到深刻触动，从而取得既教育本人、又教育大家的双重效果的方法。点名批评法刺激性强，运用不当，容易伤害被批评者的自尊心，领导者不能不分对象、不分时间和地点滥用一气。

（7）暗示批评法。

所谓暗示批评法，就是指领导者在集体场合进行批评时，为不伤害被批评者的自尊心，不是直点其名，而是通过“对事不对人”的批评。既使被批评者感到是在批评自己，又使知情或不知情的群众从中得以警示和受到教育的方法。暗示批评法是在公众场合进行批评的一种好方法，也是管理工作中较为常用的一种方法。

（8）幽默批评法。

幽默批评法是一种技巧性和适应性都比较强的批评方法，它适用于各种场合和各种性格类型的人。领导者运用幽默批评法，可以造成一种平等、和谐、愉快的气氛，较好地消除被批评者的对抗和沮丧心理，促使他们自觉、愉快地接受批评意见。需要注意的是，幽默和讽刺有着本质的区别。

幽默是一种善意的批评，而讽刺批评却带有一定程度的嘲弄。运用不当，幽默批评就会变为讽刺批评。因此，熟练运用幽默批评法，就要求领导者必须具有较高的思想、政治、心理和科学文化素质。

（9）集体批评法。

所谓集体批评法，是指领导者针对下属拒绝批评的否定性心理，集合领导成员、党团员骨干和全体人员的力量，对被批评者进行批评教育。以此造成强大的舆论压力，促使其认识和改正自己的缺点和错误的方法。

集体批评法通常适用于头脑灵活，歪道理多，试图通过狡辩和钻空子来拒绝批评的人。这类人大都能言善辩、工于心计。他们或找种种借口推卸责任、掩饰错误，或钻领导工作和领导关系的空子，来减轻、转换批评的分量。领导者运用集体批评法，就可以堵塞漏洞，消除可能被利用的可乘之机，迫使他们在事实和舆论面前低头认错。‘集体批评法的适用对象十分有限，领导者具体运用时要谨慎，不可不分对象地频繁使用。

（10）触动批评法。

触动批评法是措词比较尖锐、语言较为激励的批评方法。它通过领导者批评内容和语调的强刺激，使下属的思想受到震动，并从震动中得到醒悟。

触动批评法主要适用于惰性心理、依赖心理和试控性心理比较突出的人。例如，精神不振，萎靡颓唐，行动散漫者；被动性强，自我意识薄弱者；以及犯了错误，不愿正视自己的问题，怀有侥幸心理者，等等。对于这些人，领导者适度加大批评的刺激量，就能使他们的内心受到应有的触动。需要注意的是，触动批评法“火药味”比较浓，大多数属于“正面交锋”。如果运用不当，很可能会使领导者与被批评者之间发生对抗，导致矛盾进一步激化。因此，领导者应当慎重使用。

2.不作无谓的非难

松下幸之助说：“严罚一个人并使他心生惧怕就能让他顺从吗？事实并不是如此，教育孩子也是这样的道理，不断地责骂，就能使他成为乖孩子吗？我认为这样反而会使他的性格变得更怪异。当孩子不好时固然可以责备他，但过分的苛责、无谓的非难只会使结果适得其反。"一般认为，对于下属的失败，假如视若无睹，不加以斥责的话，就不能引起下属的警惕性，很可能还会重蹈覆辙。为了避免下属被“同一块石头绊倒两次”，你一定要追究失败的原因，促使他本人反省，所以斥责是必要的。然而，“斥责”和“非难”二者之间有着千差万别。最主要的是在对方的感觉上，“非难”具有攻击的意味，而攻击下属的失败，其结果只会引起他们的逆反心理，使得批评效果犬打折扣。

下属虽然为你做事，但他也是人。既然是人，也要追求成就感，也怕办错事大祸临头，丢了饭碗，避害是人之天性。既然是人，谁都会有失败的时候。人生本来就是由无数的失败构成的，谁又有权利去苛求对方？谁又能确保自己下次不犯错误？更何况失败者本身已陷入极痛苦的状态，若你再加以非难，只有徒增其懊丧，于事何补？

若是被一位通情达理、体贴下属的主管斥责几句。下属是不会因此而怀恨在心的。因为批评运用得好也会起到一种激励作用。被足以信赖或仰慕的主管批评，下属们通常都会自觉地自我反省，努力工作以挽回损失，期待下一次的表现能博得你的欣赏。因为他知道，你的批评，只是针对他的工作，而绝非损伤他的人格。

不幸的是，偏有些主管，专门喜欢以攻击的方式来责骂下属：

“就你这种饭桶，才会做这种事。"“你为什么老是犯这种低级错误，我真不知你是如何在这个部门混到今天的。"“你总是没有一件事做得成功，白领公司的薪水你惭不惭愧？要是别人早自动卷铺盖走了，你还有脸在这里混。”

像这种主管，要赢得下属的尊敬与忠诚好比“太阳从西边出”。当然，也有些员工在受到不合理的训斥后发奋图强的，可这种例子毕竟少之又少。

既然上述的责骂语气收不到应得的效果，那你为何不改变一下语气呢？

“这次你不小心，经验又不足，所以设计图做得比较粗糙。没关系，‘吃一堑，长一智’嘛，下次努力点就行了。你看这张设计图，想得就比较周到，你拿回去看看，有什么不明白的地方拿来问我，好吗？”

这才是较为恰当的说教方式，也是一种激励方法。

3.责备与惩罚的技巧

作为一名领导者，在日常工作中不能老是“做好人”，有时候你也必须进行责备和惩罚。如果你不这样，错误的事情将会接二连三，使你应接不暇，团队目标的实现最终会成为一句空话。此外，你这样做好好先生也就等于告诉你的团队成员：不管工作成绩或工作态度如何，你都不会在乎。

当然，你不在乎，你的团队成员就更不在乎了！

美国四星上将巴顿将军曾劝告别人：对犯错误者应该立即责备。他的部下每逢犯错误时，他会立即让他知道自己犯了错误。他曾经说过这样的话：“虽然在战斗训练中我不能杀人，但是那些犯错误的人会因为我的发怒而情愿死去！”巴顿将军的这种观点和目前最现代的责备理论不谋而合，在今天仍然有着积极的现实意义。布兰查德和詹森在他们的畅销书《一分钟经理人》中就有这样的建议：“要在错误发生后立即加以责备，你要明白地指出他们错在哪里，用坚定的口气告诉他们，你觉得他们错了”。

当一个业务主管责备其团队成员时，除了立即行动之外，还要切记“规过于私室”。有时候，你在责备人时很想骂人，等到经过深入调查和了解后，发现犯错误者有自已的苦衷，那你就根本用不着再责备了。如果你是私下责备人，对你自己或是别人都不会形成干扰。否则，你会遭受不必要的尴尬。

当一个业务主管在盛怒之下责备其下属时，还不如向对方表明你在生气，并且说明你为什么生气，为什么发那么大脾气。生气不是不可以，但是不要气得失去控制，失去控制表示你已忘记了原来要责备的目的。

在你要责备人时，你必须牢牢记住你要达到的目的。你绝不会是为了要伤害他人，引起别人反感或是恐惧而责备人，而是想要别人知道错误，并改进错误。

责备人常用的方法有两种：一种是玛丽·凯·艾许总结出的“三明治技巧”，也叫“夹心饼技巧”，先赞美肯定、再责备，最后给以鼓励和称赞。

这种方法在现实生活中被越来越广泛地运用。另一种方法是遵照布兰查德和詹森的方法来责备人：你应和对方握手或是拍拍他们的肩膀，让对方知道你并不是和他们处于敌对的立场，你应提醒他们你是多么地器重他们，同时还要强调你只是责备他们这次的行为，而不是他们的全部。让他们知道责骂过后，一切都过去了，不必耿耿于怀。

当你的团队成员犯下的错误非常严重时，你必须执行某种形式的惩罚。

当你必须用到惩罚时，切不可心慈手软，手下留情，不要犹豫不决。否则的话，拖得越久，对你自己和应该受到惩罚的成员来说，日子更难过，也越容易使团队其他成员误解你的惩罚不公平。

惩罚的目的都是为了防止未来再次发生同类型事件。因此，在实施惩罚的过程中，应谨记防止未来发生同类型事件的主要因素，而不必太过严厉。通常在惩罚时要附带某种形式的纠正行动。

在17世纪的英国，对拦路打劫的惩罚是处死，而在今日，同样的罪行只不过是几年徒刑而已。可拦路打劫的事件反而少多了，原因是采取了许多对发生这种事件因素的防止措施，使得这类事件在今日被抓获的机率高多了。同样的事件，在美国的情况就不同了。在今天的美国，抢劫发生的频率越来越高。这其中的原因固然很多，但绝不是因为惩罚降低了。在美国，抢劫罪从来都不会被判死刑。如今的抢劫案增多，是因为没有很好地制止促成这类事件发生的因素，破案率还是和以前一样低，并且对现行的作法没有给以纠正。

有一点往往不被人注意的是，一个团队的规章制度遭到破坏以后，要想重振昔日的景象比新建还要难上许多倍。这就是俗话说的“叫醒死人，不如重新怀孕来得快”。

如果你的团队在走下坡路，那你该怎么办呢？首先，你应该以身作则，为整个团队树立一个典型模范。你不要指望你自己做不到的事，能要求自己的团队成员做得到。

其次，你应找出某个范围来，集中精力全面整顿这一方面。比如，你的团队规定每天的午餐时间是一个小时，多年来大家总是拖拖拉拉不遵守。

有的人不但超过一个小时，甚至快两个小时还未回到办公室。如果你是新来的团队领导，你可以同时做出许多新的改革。如果不是，你就只能首先解决某一个方面的问题了。你应将为什么无法接受这种状况的理由全部列出来，比如，对公司是一种欺骗，客户商谈业务会找不到人，团队形象遭破坏等等。然后，就应下决心惩罚那些仍不遵守团队规定的人。这可以采用罚薪或留用察看、通报批评、记过处分等方式，必要时不妨给予除名，“杀鸡给猴看”。但是，应注意公平合理。同时，你应将整个事件衡量一下，大家都将午餐时间延长，是否有其合理的原因，以及该如何相应给予处理。

等一切准备工作做好后，你可以召集全体成员，当面告诉他们这个问题的来龙去脉，以及解决办法。你还必须有回答任何问题的心理准备，你会发现那些平时守规矩的人一定很高兴。因为他们认为拖延午餐时间，相对来说，等于是掠夺了他们的时间，从而加重了他们的工作负担。

等到你解决了一个问题后，再接下去解决另外一个，这样事情会顺利进行。如果操之过急，会引起太多的怨恨，往往欲速则不达。不管你要做什么改变，你要记住：一旦开始，就要往正确的方向坚定地迈进，决不能三心二意。

在实际工作中，应根据具体情况对下属多肯定，多赞美，在必要时不妨也恰当地给以及时的责备与惩罚，但要适可而止。

4.反向激励法

一根处于松弛状态的弹簧，给它加上一定的压力就可以使它弹起来。

这种在外力作用下能够向相反方向弹起来的特点，就叫作弹性。弹性是一种具有普遍性的物理现象，许多物体和事物都具有一定的弹性，人的心理也是一样。人的心理弹性和某些具体物体的弹性还有所不同，它既可以被压发，也可以被引发。所谓引发，是指激励理论中的正向激励。所谓压发，就是指与正向激励相反的反向激励。正向激励虽然与反向激励的方向不同，但目的都是一致的，都是为了启发和调动人们的积极性和进取心。